【正文】 第1講 績(jī)效考核簡(jiǎn)論【本講重點(diǎn)】人力資源管理的最大缺陷1．人力資源管理整體比較落后在人、財(cái)、物和產(chǎn)、供、銷等企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中，人力資源管理是最不標(biāo)準(zhǔn)的管理。除了在比較優(yōu)秀的企業(yè)里面，人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)的合作伙伴外，在很多的企業(yè)都比較落后。2．非標(biāo)準(zhǔn)化是人力資源管理的最大缺陷在多數(shù)企業(yè)中，物料的管理、財(cái)務(wù)的管理、生產(chǎn)的管理以及研發(fā)技術(shù)的管理都基本上圍繞著一種模式、一種技術(shù)、一種公式、一種量化的方式，實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化，可以無窮地復(fù)制。但是人力資源管理卻仍然更多地停留在隨意的、非標(biāo)準(zhǔn)化的狀態(tài)，這也是它不被公司領(lǐng)導(dǎo)重視的一個(gè)重要的原因。因此，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化是當(dāng)前人力資源管理的發(fā)展方向。3．通過管理工具和方式的標(biāo)準(zhǔn)化來實(shí)現(xiàn)人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)化人力資源管理目前在國(guó)內(nèi)幾乎沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的東西。我們經(jīng)常說：人的管理是無法定標(biāo)準(zhǔn)的。但是管理工具是可以標(biāo)準(zhǔn)化的?，F(xiàn)在的人力資源管理工具尚沒有實(shí)現(xiàn)基本的標(biāo)準(zhǔn)化，比如，一個(gè)績(jī)效考核表，20家公司的都不一樣，設(shè)計(jì)的原理或者方式規(guī)則也不一樣，人力資源管理很模糊。因此，應(yīng)該通過管理工具或者方式的標(biāo)準(zhǔn)化，逐漸實(shí)現(xiàn)人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)化。傳統(tǒng)考核和量化考核1．績(jī)效考核失效的原因績(jī)效考核是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。在實(shí)踐中，也是企業(yè)管理最重視的環(huán)節(jié)，但是結(jié)果并不理想?？?jī)效考核處于無效或低效狀態(tài)，原因主要有以下幾點(diǎn)：第一，定性多于定量，打分隨意性很大，不能正確地體現(xiàn)公平性和客觀性。第二，績(jī)效考核之后見不到改善的結(jié)果，最終導(dǎo)致考核者和被考核者將考核作為游戲?qū)Υ?。第三，?jī)效考核與其他人力資源管理環(huán)節(jié)脫節(jié)或聯(lián)系不當(dāng)，導(dǎo)致負(fù)面作用過大。比如，考核不與工資掛鉤，考核就失去了動(dòng)力，但是如果與工資掛鉤，由于量化的缺乏，導(dǎo)致的負(fù)面作用會(huì)更大。2．認(rèn)識(shí)傳統(tǒng)考核定性化是傳統(tǒng)考核的最大特點(diǎn)傳統(tǒng)的考核包括四個(gè)方面的內(nèi)容：工作的質(zhì)、工作的量、工作態(tài)度、工作能力，與國(guó)有企業(yè)中對(duì)德、能、行、績(jī)的考核很類似。打分的方式也多定性化。比如，將各個(gè)項(xiàng)目的成績(jī)簡(jiǎn)單地分為優(yōu)、良、中、差、劣，然后上級(jí)根據(jù)自己平時(shí)的感覺在各個(gè)成績(jī)下面劃鉤，最后將每個(gè)成績(jī)賦上分，就得出了最后的考核成績(jī)。這種考核多憑上級(jí)的感覺，不能實(shí)現(xiàn)量化。定性化的優(yōu)點(diǎn)及適用情景定性化考核有其自身的好處，它考核的范圍更廣、更全面，更能反映被考核者自身存在的問題和潛質(zhì)。正是因?yàn)檫@種考核更能全面反映問題和潛質(zhì)，因此當(dāng)考核的目的是為了引導(dǎo)、教育和培訓(xùn)員工時(shí)，可以較多地使用定性化考核方式。注意，定性化考核最好不要和物質(zhì)利益掛鉤?！景咐慷ㄐ曰己说淖饔脧V州一家微波通訊公司采用了定性化的考核方式?？己顺煽?jī)出來后，有一個(gè)研究生找到老總，詢問老總為什么他的考核分那么低。老總要求看他的考核表。在他的考核表中，專業(yè)能力和專業(yè)技術(shù)方面得分非常高，說明他的能力和技術(shù)得到了大家的認(rèn)可；但是，在工作態(tài)度、工作作風(fēng)和工作責(zé)任心方面得分非常低。最后，老板給出了這樣的解釋：“你的能力是比較強(qiáng)的，但是你在工作積極性、工作作風(fēng)方面需要進(jìn)一步改善。”可見，定性考核并不是一點(diǎn)作用沒有，定性考核能較全面地反映一個(gè)人的能力、狀態(tài)和潛質(zhì)，能夠在引導(dǎo)、教育、培訓(xùn)員工方面發(fā)揮很大的作用。定性化不是我國(guó)績(jī)效考核的現(xiàn)實(shí)追求績(jī)效考核是“舶來品”，最早是從國(guó)外引進(jìn)的，而國(guó)外現(xiàn)在的考核更多地是定性化的，而非定量化的。因?yàn)樵诮?jīng)歷了200多年的工業(yè)化之后，西方管理已經(jīng)非常標(biāo)準(zhǔn)化，而歷史發(fā)展的必然規(guī)律就是清晰—混沌、混沌—清晰的過程，所以西方的考核注重定性化。比如，韋爾奇提倡的無邊界組織管理模式就是一種定性化的管理。但是由于我國(guó)的工業(yè)文明剛剛開始，管理水平比較低，被管理對(duì)象的素質(zhì)也比較低，尚沒有經(jīng)歷清晰的過程，所以定性化不是中國(guó)績(jī)效考核的現(xiàn)實(shí)追求，定量化應(yīng)該成為我們現(xiàn)在努力的方向。【案例】中日員工的差別在日本的松下公司是沒有崗位說明書的，因?yàn)闆]有它員工干得也很好，但是在中國(guó)必須要有崗位說明書，其中很大的原因是員工之間的差別。以發(fā)生退貨為例，在日本，發(fā)生退貨情況后總經(jīng)理會(huì)很生氣地把研發(fā)部、品管部、工程部、生產(chǎn)部的負(fù)責(zé)人叫過來，要求他們?cè)谌熘畠?nèi)找出自己的原因。在三天之后，四個(gè)經(jīng)理都會(huì)向老總匯報(bào)情況，每個(gè)經(jīng)理都會(huì)從自身的角度尋找問題并給出改善措施。這樣，問題就得到解決了。但是，在中國(guó)卻不一樣，同樣要求四位經(jīng)理三天內(nèi)給出答復(fù)，但結(jié)果卻相差甚遠(yuǎn)。三天的時(shí)間內(nèi)，品管部經(jīng)理等著生產(chǎn)部經(jīng)理召集開會(huì)，生產(chǎn)部經(jīng)理等著品管部經(jīng)理召集開會(huì)，其他兩位經(jīng)理也等著其他人召集開會(huì)，而不是自己尋找自己的問題。這樣，在三天后的匯報(bào)會(huì)上，每個(gè)經(jīng)理都推卸責(zé)任，尋找各種理由否認(rèn)是自己的問題。最終，問題也沒有得到解決。可見，中日員工間的差別，一定程度上決定了在中國(guó)應(yīng)該注意崗位說明書的制定和執(zhí)行。傳統(tǒng)考核與量化考核主要的區(qū)別在于量化考核針對(duì)性更強(qiáng)，哪些方面比較差或者急需改善，就可以考核哪些方面。相反，傳統(tǒng)考核追求面面俱到，具體而言，有以下三個(gè)方面的區(qū)別：傳統(tǒng)考核198。 簡(jiǎn)單填寫定性的表格198。 更多時(shí)候是自己與別人比較198。 強(qiáng)調(diào)形成結(jié)果的因素，如：德、能、勤表11 傳統(tǒng)考核表績(jī)效工作完成的質(zhì)記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差工作完成的量記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差工作態(tài)度作風(fēng)紀(jì)律記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差積極性記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差責(zé)任感記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差協(xié)調(diào)性記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差周全性記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差能力考核基本能力基礎(chǔ)知識(shí)記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差專業(yè)知識(shí)記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差專業(yè)技能記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差體力記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差工作能力理解能力記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差交際能力記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差計(jì)劃能力記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差統(tǒng)籌能力記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差量化考核198。 目標(biāo)下數(shù)據(jù)化的定量考評(píng)198。 責(zé)任者主要是與工作目標(biāo)比較198。 強(qiáng)調(diào)結(jié)果本身圖11 量化考核示意圖表12 量化考核明細(xì)表考評(píng)項(xiàng)目核算方式目標(biāo)%配分資料定量部分銷售計(jì)劃完成率實(shí)際銷售額/計(jì)劃銷售額=A％≥10050財(cái)務(wù)部新客戶銷售額比例本期新客戶銷售額/上期新客戶銷售額=B% ≥12020工程款項(xiàng)回收率實(shí)際回收款/應(yīng)收款=C%≥20市場(chǎng)銷售費(fèi)用率市場(chǎng)銷售費(fèi)用/銷售額=D%≤810定性部分市場(chǎng)研究、規(guī)劃、實(shí)施的有效性評(píng)審市場(chǎng)調(diào)研、市場(chǎng)分析等報(bào)告8總經(jīng)辦經(jīng)營(yíng)手段與方法不斷改善的有效性評(píng)審制度和文件，考核實(shí)施效果4客戶管理與溝通的有效性評(píng)估效果4考核的內(nèi)容包括三方面：績(jī)效、能力和態(tài)度。很多公司通常以績(jī)效為中心。績(jī)效考核注重考，而能力和態(tài)度注重評(píng)估。通常情況下，績(jī)效考核頻率較高，每個(gè)月都會(huì)進(jìn)行，至少應(yīng)該做到一季度考核一次，這種考核是小考核，可以不與工資掛鉤，目的是收集數(shù)據(jù)。通常還有半年考核和年終考核，這是大考核。而能力和態(tài)度評(píng)估的頻率較低，因?yàn)樗鼈冏兓^小，通常一年進(jìn)行一次就行了，最多半年一次。圖12 考核評(píng)估的主要內(nèi)容【案例】杜邦公司的考核杜邦公司的考核包括兩層。一層是績(jī)效，就是看結(jié)果；第二是價(jià)值，就是個(gè)人的價(jià)值。也就是說杜邦公司除了考核員工今天給公司帶來的成績(jī)之外，還要考核他未來可能給公司帶來的價(jià)值。這就需要通過評(píng)估個(gè)人的能力和態(tài)度，也就是評(píng)估員工未來的發(fā)展空間，以便發(fā)現(xiàn)員工是否有潛在的價(jià)值?！咀詸z】請(qǐng)您回答下面的問題。您認(rèn)為諸如出勤率之類的行為指標(biāo)是否應(yīng)該作為績(jī)效考核的指標(biāo)？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案11很多情況下，考核會(huì)運(yùn)用到多種考核方法。不管使用什么方法，目的都是能夠解決公司的問題，通過考核能夠提高效率、降低成本。圖13 平衡記分卡考核圖解：平衡記分卡是一種考核工具，它的優(yōu)點(diǎn)是它考核的內(nèi)容形成了一個(gè)因果鏈的關(guān)系。一個(gè)崗位、一個(gè)企業(yè)，記錄的是財(cái)務(wù)指標(biāo)，想要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)，一定要使顧客滿意，包括內(nèi)部顧客和外部顧客，如果顧客不滿意，財(cái)務(wù)指標(biāo)就不能實(shí)現(xiàn)。要想讓顧客滿意，購(gòu)買企業(yè)的服務(wù)或者產(chǎn)品，企業(yè)必須要有完善的服務(wù)流程、快速的反應(yīng)，而要想提高企業(yè)的管理水平，企業(yè)的員工必須要不斷地學(xué)習(xí)，提升能力。平衡記分卡通過對(duì)這四項(xiàng)內(nèi)容的考核，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的平衡和持久。績(jī)效考核的收益主要有三項(xiàng)：成本的降低、效率的提高和積極因素的加強(qiáng)。如果考核了兩三個(gè)月，對(duì)比數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)沒有進(jìn)步或者進(jìn)步不大，甚至帶來了負(fù)面效應(yīng)，那么績(jī)效考核就失去了意義，就需要反省。考核中直線主管與人力資源主管的責(zé)任考核中存在這樣一個(gè)誤區(qū)：如果考核由人力資源部進(jìn)行，其他部門的信息就不能夠充分地獲得，而其他部門也不愿配合。同樣，如果由其他部門來進(jìn)行考核，人力資源部又不愿配合。這個(gè)誤區(qū)的癥結(jié)在于直線主管和人力資源主管在考核職責(zé)上劃分得不清晰。在考核中，直線主管和人力資源主管擔(dān)負(fù)著不同的責(zé)任，具體如下。198。 建立考評(píng)體系,如考評(píng)政策、規(guī)范表格、考評(píng)方法198。 對(duì)其他部門主管培訓(xùn)考評(píng)的技能198。 監(jiān)督考評(píng)體系的運(yùn)行，更新考評(píng)系統(tǒng) 198。 提供考評(píng)要素、定義、權(quán)重配分198。 與下屬共同制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)198。 公正地對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)價(jià)【自檢】請(qǐng)您回答下面的問題。您認(rèn)為在績(jī)效考核中或人力資源管理中，總經(jīng)理應(yīng)起什么樣的作用，擔(dān)任什么角色？各級(jí)管理者如何分工？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案12第2講 如何確定考核項(xiàng)目—?dú)w納法【本講重點(diǎn)】1．績(jī)效量化的八個(gè)因素2．如何從《崗位說明書》中歸納考核項(xiàng)目3．考核項(xiàng)目的四大導(dǎo)向績(jī)效考核量化的“8+1”技術(shù)“8+1”指的是量化績(jī)效考核所需要的8個(gè)要素和1張表格。這8個(gè)要素是緊密相連、不可分割的，如果少了一個(gè)，量化的績(jī)效考核就很難維持下去。此外，量化績(jī)效考核還需要一張計(jì)劃表。因?yàn)榭?jī)效考核是和目標(biāo)相掛鉤的，如果目標(biāo)不能清晰地表述，那么考核就無從談起。圖14　績(jī)效量化的八因素歸納考核項(xiàng)目是考核的第一步，也是有效考核的基礎(chǔ)，如果考核的項(xiàng)目不正確，那么考核的效果也就無從談起。作為量化考核的第一步，歸納考核項(xiàng)目有以下三種方法：從職責(zé)描述中歸納、從工作計(jì)劃中歸納、從組織要求中歸納。從職責(zé)描述中歸納、表格和行為崗位說明書是對(duì)崗位職責(zé)的具體描述，因此，崗位說明書是否正確、有效，決定了從職責(zé)描述中歸納考核項(xiàng)目的效果。在實(shí)踐中，很多崗位說明書中有對(duì)職責(zé)的虛假描述，所以為了保證崗位職責(zé)的正確描述，便于從中提取考核項(xiàng)目，應(yīng)該在職責(zé)描述后加上所需考核的相應(yīng)的文檔、表格或行為。因?yàn)橄嚓P(guān)的文檔、表格或可見的行為通?？梢岳斫獬陕男新氊?zé)的成果，即職責(zé)的結(jié)果。以工業(yè)工程師的崗位說明書為例，圖21反映了正確的崗位說明書與考核項(xiàng)目提取的關(guān)系。圖21 IE的崗位說明書與考核項(xiàng)目的提取【案例】有效的文檔有利于考核項(xiàng)目的提取根據(jù)企業(yè)的近期、中期、遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定相應(yīng)的近期、中期、遠(yuǎn)期的能力和人力資源規(guī)劃，這是很多企業(yè)人力資源總監(jiān)崗位說明書描述的一個(gè)重要職責(zé)。但是在考核中，往往沒有相應(yīng)的結(jié)果可以考核。如果在這一職責(zé)描述中加上需要制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃書，這樣考核項(xiàng)目就有了，考核也好操作、且有效多了。在考核中，人力資源總監(jiān)如果沒有提供相應(yīng)的人力資源規(guī)劃書，那么這一職責(zé)就沒有履行。再比如，有的企業(yè)給市場(chǎng)部領(lǐng)導(dǎo)定下了很大的職責(zé)——引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展方向，但是在這一職責(zé)之后卻沒有規(guī)定相應(yīng)的考核內(nèi)容，考核時(shí)就沒有了依據(jù)。如果在描述之后，注明每年應(yīng)該提交一篇有關(guān)企業(yè)發(fā)展方向的報(bào)告，或者舉辦一次會(huì)議，這樣考核項(xiàng)目就有了。 崗位說明書中類似的問題很多，比如規(guī)定某個(gè)崗位的職責(zé)是提高資源的利用率或提高生產(chǎn)效率，但是沒有相應(yīng)的考核內(nèi)容。有效的崗位說明書應(yīng)該在每個(gè)職責(zé)描述之后，注上需要提交的文檔或者發(fā)生的行為，這樣有利于考核項(xiàng)目的提出和考核的進(jìn)行。圖22 選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的原則和工具圖解：從職責(zé)中歸納考核項(xiàng)目需要依據(jù)崗位說明書中的職責(zé)描述和相應(yīng)的見證事例，比如文檔、表格和行為事例。但是，一個(gè)崗位往往有多項(xiàng)職責(zé)，多的將達(dá)到20多項(xiàng)，有30多個(gè)事例，每一個(gè)職責(zé)都進(jìn)行考核既沒有必要也不可能，這樣就需要從中選擇關(guān)鍵項(xiàng)目進(jìn)行考核。在多項(xiàng)職責(zé)中，關(guān)鍵項(xiàng)目的選擇要遵循三個(gè)原則，常用的選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的方法有兩個(gè)，職責(zé)描述時(shí)運(yùn)用的動(dòng)詞也要注意。在實(shí)踐中，往往選擇那些做得不好的項(xiàng)目進(jìn)行考核，這也是十分有效的?？己藘?nèi)容可以根據(jù)執(zhí)行情況的好壞進(jìn)行調(diào)整，不需要有固定的內(nèi)容。關(guān)于考核項(xiàng)目的數(shù)量，并不是越多越好，俗話說三點(diǎn)一個(gè)界面，有時(shí)三個(gè)就夠了?？己说囊粋€(gè)重要作用是導(dǎo)向作用，即通過考核引導(dǎo)員工或者組織關(guān)注某個(gè)或某些問題，向某些方面發(fā)展。而考核的導(dǎo)向作用往往通過考核項(xiàng)目來完成。通常情況下考核項(xiàng)目具有四大導(dǎo)向?！景咐亢侠砝贸砷L(zhǎng)導(dǎo)向成長(zhǎng)導(dǎo)向很重要，即今天做的要比明天做的好一點(diǎn)。某制造業(yè)公司經(jīng)常遇到出貨問題。這是很多國(guó)內(nèi)制造業(yè)企業(yè)的通病，原因是供應(yīng)商的信譽(yù)度比較差。公