【正文】 管理、企業(yè)的信息化建設(shè)（信息中心）、企業(yè)檔案室工作、一體化認(rèn)證（各種認(rèn)證：環(huán)境－安全－ISO）、企業(yè)協(xié)會工作、企業(yè)綜合統(tǒng)計工作。原來是幾個部門的工作。信息化是一個綜合管理平臺，從底層的信息收集到匯總。Q：部門溝通情況A：綜合型部門。管的人不少，分管是劉局長，改革是湯書記和王局長負(fù)責(zé)，包括改制等；企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和研究是局長主抓（十一五規(guī)劃）；分管領(lǐng)導(dǎo)也在管。這一輛年是主要領(lǐng)導(dǎo)在抓?？偣居衅髣澆?，和我們比較類似，除了沒有檔案，和我們對口是最好的。企業(yè)改革辦設(shè)在企劃處，由領(lǐng)導(dǎo)小組主管，涉及面比較廣，我是改革辦的主任。 橫向交流在改革這塊，相關(guān)部門都會涉及到；企業(yè)規(guī)劃和信息化建設(shè)都是全企業(yè)的行為。 企業(yè)檔案（文書－課題－會計）以及認(rèn)證都是全方位的。我們這幾塊在部門是全方位的；與下屬公司是大事直接與公司領(lǐng)導(dǎo)；小事情是直接找公司辦公室、項(xiàng)目部、工程科或綜合辦。下面與我們對口看他的分解職能，我們是職能對口，不是部門對口。Q：推進(jìn)改革的困難A：主要是理念。企業(yè)管理沒有被很多人認(rèn)同，改革措施會觸及一些實(shí)際利益的調(diào)整，會遇到很多障礙。97年我們提出撤銷項(xiàng)目部，很多人的行政級別就沒有了，變成了動態(tài)的。推進(jìn)了好幾年，我們在建設(shè)系統(tǒng)推進(jìn)是阻力很大；還有組建作業(yè)層、兩層分離。主要阻力是觀念上和利益上的問題。包括信息化建設(shè)，減員增效，機(jī)構(gòu)調(diào)整。主要阻力在我們這個部門和操作人員。盡管這幾年，觀念轉(zhuǎn)變了，但阻力仍然有，比如合資公司組建中，利益談判。Q：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃出臺的流程A： 企業(yè)策劃部牽頭，相關(guān)部門參加，企業(yè)策劃部列一個大綱，雙方碰撞幾此，再到局里碰撞，在到集團(tuán)。但中間缺乏對整個行業(yè)信息的把握，對手的把握，這方面的資料比較難得。我們就是到網(wǎng)上查一查。很多指標(biāo)都是一般性判斷，缺少利用數(shù)學(xué)模型判斷，比如回歸分析。大部分都是定性分析，定量的少。主要是表面上泛泛的規(guī)劃，沒有很細(xì)到相關(guān)的子規(guī)劃。子規(guī)劃主要是各部門自己做，我們把把關(guān)。但是執(zhí)行時，各部門都有一種慣性的習(xí)慣。常常是計劃和文件發(fā)放了，發(fā)了就發(fā)完了，但具體執(zhí)行的如何，卻不知道了?？傮w來說，還是一種傳統(tǒng)管理方式。大家都是憑感覺去判斷市場，知道信息，但沒有具體數(shù)據(jù)統(tǒng)計，有標(biāo)就投，但不知道真的任務(wù)額度到底應(yīng)該多少。這和主要領(lǐng)導(dǎo)的管理理念和管理習(xí)慣有關(guān)。比如現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注信息化，以前的就關(guān)注現(xiàn)場管理。Q：對公司相關(guān)業(yè)務(wù)的看法A： 橋仍然是主營產(chǎn)品。該業(yè)務(wù)的競爭相對小一些。我們的優(yōu)勢比較多，利潤也高一些。該業(yè)務(wù)不太看重低價，因?yàn)榧夹g(shù)和施工中可變因素和不定因素很多。水工市場，也是很好的市場，利潤也高。凡是水下的東西都好賺錢，因?yàn)榭勺円蛩囟?，總是在變化。隧道：目?biāo)是進(jìn)軍該市場。但是市場多大，不知道?？傮w目標(biāo)定位是“大土木”，因?yàn)樵O(shè)備是通用的：混凝土設(shè)備，打樁設(shè)備。總體定位是做地下工程。公路：也很大。但光做施工很難賺錢。要做經(jīng)營和營銷BOT,BT等方式。以后地發(fā)展方向是設(shè)計，施工，投資總承包一條路。但要積累人才。最近在四川做一種嘗試，因?yàn)檎毮芑貧w后，主要是民間資本，如果再給民間資本打工，就賺不到錢了。所以要走到高端去，要引進(jìn)民營人才，比如橋怎么管。人不一定多。目前在和東方經(jīng)營公司聯(lián)系，他們是做BOT投資的，他們希望搞清楚施工怎么回事，我們希望搞清楚投資怎么做。我們希望從施工型企業(yè)傳變到管理密集型公司。這個過程大概應(yīng)該要2－3年公司。這幾年，我們的工作包括：1． 打品牌，通過品牌效應(yīng)來賺錢，比如有些業(yè)務(wù)自己不做，給別人做，使用局的牌子，收錢。2． 資產(chǎn)回報：局里通過把資產(chǎn)集聚到局的平臺，為投資做準(zhǔn)備3． 通過對核心公司的改制，把局里核心業(yè)務(wù)放過去，通過對他們的包裝上市，實(shí)現(xiàn)對資本市場的對接。他們?nèi)藛T等負(fù)擔(dān)輕，容易實(shí)現(xiàn)。這些核心公司有好的牌子，人員。4． 和其他企業(yè)的聯(lián)合體：會有一幫人專門找人才，找公司，自己不一定要做，但能整合資源，引進(jìn)資源搭建一個平臺，這是核心能力。5． 建立專業(yè)承包隊(duì)：長期分包隊(duì)伍的建立，采購渠道的優(yōu)化，我們的核心能力將體現(xiàn)為上下的組合。我們用牌子接到大項(xiàng)目，然后組合資源去做。關(guān)鍵是需要整合人員，一方面是管理人員，一方面是技術(shù)人員。6． 在游泳中學(xué)會游泳。Q：前景A： 希望做成世界上一流的公司，但考慮到一些彈性的東西：人才，設(shè)備。這是因?yàn)榻ㄖ袌霾▌哟?，受?jīng)濟(jì)因素影響很大。而這里一大批人都是要發(fā)工資的，設(shè)備每天折舊費(fèi)都很高，這些都是彈性的東西。所以我們要考慮如何抗風(fēng)險的問題。希望達(dá)到一種不依靠企業(yè)自身，而靠運(yùn)營模式做的很大的方式。原來大橋施工，管理人員300人，現(xiàn)在100人，甚至幾十人，大部門都變成靠后臺支撐，甚至分包隊(duì)自己支撐。Q：期望A： 第一步：2年穩(wěn)定施工產(chǎn)值達(dá)到50億，營銷產(chǎn)值達(dá)到100億。去年上升比較快，如果按照此速度，2010年，保守估計施工產(chǎn)值能達(dá)到100億。這中間有兩個因素考慮，一是貨幣貶值，一是國家投資總會增加，一是自身發(fā)展增加。2010年，海外達(dá)到2億美金以上。產(chǎn)值利潤率達(dá)到1％。目前只有零點(diǎn)幾。國內(nèi)是0。5％。Q：管理指標(biāo)目標(biāo)A： 2年完成信息化，項(xiàng)目全方位信息化管理，局長在辦公室要能隨時調(diào)用項(xiàng)目管理信息。搭建資源調(diào)配平臺：合適租用或買設(shè)備，內(nèi)部定額的動態(tài)產(chǎn)生，技術(shù)方案不用到現(xiàn)場就可以做，現(xiàn)場實(shí)時監(jiān)控，這樣就可以靠后方平臺管理現(xiàn)場，實(shí)現(xiàn)技術(shù)和管理人員共享。Q：現(xiàn)在最大的問題A：現(xiàn)在最大的問題是兩個平臺（管理和技術(shù)）沒有實(shí)現(xiàn)共享。最優(yōu)的人沒有放到最利用的地方；前方作業(yè)還是依靠個人自己判斷，沒有實(shí)現(xiàn)后方平臺依靠； 利益，理念等還沒有完全被理解和支持；項(xiàng)目經(jīng)理的利益調(diào)整問題；Q：企業(yè)策劃部人員構(gòu)成A： 改革和規(guī)劃：主要是我負(fù)責(zé)牽頭。鄧景，一個老部長協(xié)助。信息化：三個人，還有華東科技大，外部軟件公司，利用社會資源建設(shè)軟件平臺。檔案：兩個人認(rèn)證：一個人，一個老同志反聘的。這是和信息化建設(shè)相鏈的。協(xié)會：是兼任的，由鄧景做。統(tǒng)計：胡蓉做。她還是信息員，規(guī)劃等綜合型。Q：資質(zhì)管理是誰負(fù)責(zé)A： 是營銷負(fù)責(zé)。是在使用當(dāng)中管理。Q：部門管理中，職責(zé)權(quán)限分布是集中還是分布？A： 認(rèn)為職責(zé)劃在一個平臺中好。因?yàn)閺男畔⑹占乳_始，都是需要專業(yè)人員做，如果不懂管理或不懂信息化，更本就做不了這個系統(tǒng)。在這個平臺上，要知道跑什么軟件，比如文件的上傳下達(dá)等，合同管理，信息如何傳遞。因而，我們的信息化是核心業(yè)務(wù)的信息化，從信息采集到部門匯總管理到最高層決策，而不是一般型的網(wǎng)絡(luò)。很多部門的職能就消失了，全部網(wǎng)絡(luò)化了。管理就會往高端走，從實(shí)務(wù)性工作往決策走。主要的利益沖突部門有：人力資源部門，物資采購部門，一般性會計職能。這部分人可能就會被淘汰掉。Q：部門工作中，扯皮現(xiàn)象和拖拉現(xiàn)象。A： 扯皮想象不多，但由于傳統(tǒng)作業(yè)和管理方式，效率不一定高。在崗位職責(zé)上，職責(zé)都有限定。但由于企業(yè)文化（主人翁文化為主導(dǎo)）的支撐，比如說如果你不在，別人就會有一種主人翁的精神，幫你做了。職能交叉現(xiàn)象很少。職能空擋現(xiàn)象有，但不多，會有臨時交待的任務(wù)。臨時交待的任務(wù)，做完也就做完了。Q：績效考核方式A：現(xiàn)有考評方式的缺陷是上級打分方式，但打分是定性的。不一定客觀。 Q：內(nèi)部溝通狀況A： 多種方式平行在用：文件，會議，匯報，檢查。信息基本上比較暢通。此外，ISO9000環(huán)境質(zhì)量認(rèn)證對所有項(xiàng)目組進(jìn)行內(nèi)審。管理是多條線進(jìn)行的，現(xiàn)場管理，審計隊(duì)伍，大項(xiàng)目檢查，合同檢查的，認(rèn)證的。希望以后改變多頭跑的現(xiàn)象，都用信息化和現(xiàn)代化手段Q：人員下崗A： 兩層分離，一個比較人性化方式。組建了一個施工隊(duì)，可以派幾個技術(shù)人員和管理人員，組成獨(dú)立法人，但可以優(yōu)先接二航局的項(xiàng)目。也包括食堂等部門，Q：A： 發(fā)現(xiàn)人勞處處長封加均訪談內(nèi)容總結(jié)時間2004－7－12被訪談人封加均被訪談人部門人勞處職務(wù)處長辦公電話027－82859624；201手機(jī)Email提問人葉洪記錄人古文韜主要內(nèi)容： Q：個人經(jīng)歷A：1978年12月到二航局，重慶航務(wù)畢業(yè)，一直從事勞動人事工作，82年9月，二航局是交通部的二航局，85年～98年，到二航局6公司赴京里和黨委書記，2002年6月局里人事處處長Q：人事處內(nèi)部工作情況（人員配備、工作職責(zé)）A：現(xiàn)有19人，一是人事管理，職稱、調(diào)動、獎懲，員工工資管理，設(shè)計、發(fā)放、統(tǒng)計等，二是養(yǎng)老統(tǒng)籌工作：養(yǎng)老保險、工傷保險，沒有醫(yī)保和失業(yè)保險；三是教育培訓(xùn)。退休職工接近3000人；減員后的員工，實(shí)際上由原10000人，到現(xiàn)在7200人，在崗的有5300人，有2000人左右內(nèi)退，其工資等發(fā)放由二航局負(fù)擔(dān)，2002年前各個單位有自己的三級法人資格，2002年國家重新進(jìn)行資質(zhì)評定，人均月收入在700元左右，我們也有一些補(bǔ)償?shù)恼摺：除了福利以外，介紹一下薪酬體系A(chǔ)：逐漸向崗位薪酬制轉(zhuǎn)變，一般單位已經(jīng)在做了。領(lǐng)導(dǎo)是年薪制，按照合同規(guī)定的各項(xiàng)指標(biāo)兌現(xiàn)，局本部、公司本部、大的項(xiàng)目部基本是這樣，特大的項(xiàng)目部，我們有規(guī)定，3億元的，項(xiàng)目經(jīng)理在4000～6000之間，基薪比例不是很恒定，一般在50％左右，月收入在8000～12000左右。Q：考核指標(biāo)A：基本上是一些量化的指標(biāo)，主要是集中在利潤為核心的。Q：是否了解二航局以前的規(guī)劃，對未來的走向？A：局里的十一五規(guī)劃要各個部門做自己的方案?！璔：對局里業(yè)務(wù)的看法和想法，具備人員的能力嗎？有能力招入人才？A：可以往主要的路橋、水工、市政，往房地產(chǎn)其實(shí)已經(jīng)轉(zhuǎn)型了。房地產(chǎn)商基本上都是有國家的背景的，也是大的財團(tuán)的?，F(xiàn)在的人才隊(duì)伍搞到40個億可以，但是在十一五的規(guī)劃到80個億，人才就跟不上了。沒有私營企業(yè)的機(jī)制靈活，在各方面吸引人才的能力和手段都不夠，我們?nèi)瞬帕鲃勇蚀蟾旁?％左右，主要是技術(shù)型人才占的比重較大，出去到私營企業(yè)里了。最近局里在做一個千萬工程，分了四類：專家型的，重要骨干，公司管理干部，平時的上等級的人員通過評審以后送培。Q：引進(jìn)人才這方面有沒有規(guī)劃A：每年都要派出計劃，根據(jù)各個公司的情況，先預(yù)計各個公司項(xiàng)目情況。本科和專科大概在1：3，中專和職業(yè)技術(shù)學(xué)院在6的比例左右，碩士自己培養(yǎng)了20幾個，今年畢業(yè)。項(xiàng)目經(jīng)理本科的畢業(yè)多，凡是學(xué)歷很高的人，做項(xiàng)目經(jīng)理還不是很好。Q：目前的人事部門和別的部門的合作，職責(zé)劃分不清、互相推諉、多頭領(lǐng)導(dǎo)的情況？A：一般的工作人員在各個處室的工作，都是非常盡責(zé)的。我們有一個末尾淘汰，不過一般快末尾淘汰的時候，就換到別的項(xiàng)目部了，不作局機(jī)關(guān)了。有四個層次：分管局長，局班子，考核組，群眾，負(fù)責(zé)打分評價Q：人力資源在局里的分配情況A：很難全面的做到100％的部門間的分配。工程公司很難做到，比如做標(biāo)的時候，人很多，可能要40人，標(biāo)中了后，可能就是要15人了。Q：人事部在日常工作中，最經(jīng)常的合作部門是？A：財務(wù)部、生產(chǎn)部，一些大項(xiàng)目的項(xiàng)目部門的人員組成都是由人事處來組織。影響大的項(xiàng)目，全局各個公司都會參與的項(xiàng)目。這類的項(xiàng)目都是局里投標(biāo)，然后在分包給公司實(shí)施。Q：培訓(xùn)A：全年在年初會根據(jù)上年的培訓(xùn)情況，國家政策走向，派出培訓(xùn)計劃，~2%左右。全局在崗人均收入23000～25000元/年。Q：打造百年企業(yè)的差距和不足在什么地方A：二航局的歷史已經(jīng)有50多年了。一個是負(fù)擔(dān)過重，主要在4000人退休職工的醫(yī)療費(fèi)用，在加上過去的國家遺留的招工的保終身的員工，神經(jīng)病的員工比例為1％，一年大概全局需要花費(fèi)1500萬左右；Q：二航局的企業(yè)文化是什么樣的？A：還是很有希望的，班子年輕，思路開闊，能力很強(qiáng)，職工也是一支敢干難活的隊(duì)伍。目前來說40個億可以承擔(dān)，到60～80個億，需要補(bǔ)充技術(shù)人員。今年接收280人，有260人是做技術(shù)的?，F(xiàn)在職工不是技術(shù)問題，而是責(zé)任心不強(qiáng)，工作拖拉。Q：規(guī)劃的大概內(nèi)容A：主要隨著生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展，我們提供人力保障。根據(jù)國家的要求，基層隊(duì)伍的培養(yǎng)，五年內(nèi)我們準(zhǔn)備發(fā)展工程技術(shù)人員到1500人，現(xiàn)在是1000人。對在職職工的素質(zhì)進(jìn)行提高，二是通過外招聘請一些人，這方面還不是很多，一是用不上，還有就是不愿意來。薪酬的設(shè)計上，要留住人才，關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人才要留住Q：考核A：局里的公司一般在年初下達(dá)指標(biāo)，三月份考核，由總會計師、人事、財務(wù)，指標(biāo)主要是利潤、職工收入增長、安全等等，一系列的指標(biāo)。對員工的個人考核由各個公司自己做。本部對處長是每個季度進(jìn)行考核，工作態(tài)度、業(yè)績、能力、協(xié)調(diào)能力四個方面，局里分管領(lǐng)導(dǎo)、局班子、考核組、群眾進(jìn)行考核。而且是全體職工對其打分。一般員工的考核也是一年考核三次，由主管處長負(fù)責(zé)打分。不過不影響月工資，剛性的，每月不會因?yàn)榭己私Y(jié)果調(diào)整。發(fā)現(xiàn) 規(guī)劃有針對性，規(guī)劃的直接工作招聘有針對性 薪酬的補(bǔ)充制度和體系逐漸可以支持戰(zhàn)略發(fā)展的需要，但是職能員工的薪酬剛性太高，沒有浮動 缺少基于戰(zhàn)略的績效管理體系 員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作還沒有涉及 人力資源成本限制了企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的設(shè)計 工程企業(yè)的運(yùn)作特點(diǎn)使人力資源內(nèi)部配置的計劃性難度較大安監(jiān)處呂處長訪談內(nèi)容總結(jié)時間2004－7－12被訪談人呂樹勝被訪談人部門安監(jiān)處職務(wù)處長電話82859603手機(jī)13697329868Email提問人王津津記錄人吳小雙主要內(nèi)容： Q：個人經(jīng)歷A：武漢水運(yùn)畢業(yè)，12年工作經(jīng)驗(yàn)，2年前來局里，最初廈門工作碼頭、深圳工作、江陰大橋三年、機(jī)關(guān)安監(jiān)處，02年機(jī)構(gòu)改革參照中港模式合并到工程處，04—5要求單獨(dú)拿出來以示重視安全。 Q：部門人員構(gòu)成A：三個人，需要懂建筑和施工的各一個。要有專業(yè)背景，原來是事故型的、預(yù)案淺，現(xiàn)在70個安監(jiān)員，水平較差。人員素質(zhì)差、隊(duì)伍不好帶、計算、圖紙、鋼材指標(biāo)看不懂。 Q：本處職能A： 國際法規(guī)灌輸；三位一體（質(zhì)量、安全、環(huán)境）中的安全控制；檢查、教育、培訓(xùn)（針對現(xiàn)場操作的）；事故調(diào)查處