【正文】 現(xiàn)在人力不夠，人力成本的投入也不夠。生產(chǎn)不知道，需要問總工。財(cái)力現(xiàn)在主要靠貸款，流動(dòng)資金沒有積累。我們擁有的有利條件是地理位置，用房產(chǎn)地產(chǎn)做抵押。最高額度1個(gè)億，為上市公司抵押8000萬，自己9400萬。人是企業(yè)最大的生產(chǎn)力。Q：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的財(cái)務(wù)可行性？A：對(duì)企業(yè)看好，兵總會(huì)支持。但企業(yè)定位要清晰，目標(biāo)要量化到產(chǎn)品產(chǎn)值，看得著，否則人們懷疑。要對(duì)外部進(jìn)行判斷，281廠的定位。民品有市場(chǎng)部，研究市場(chǎng)容量、消費(fèi)者需求。如果在這些信息上清楚，支持會(huì)很大。我們的情報(bào)信息比較缺。Q：部門設(shè)置的問題？A：部門設(shè)置上有問題：功能缺，比如資產(chǎn)管理。部門重疊：黨政工團(tuán)是管理部門還是服務(wù)部門？定義不清楚，職責(zé)不清楚發(fā)現(xiàn)：高層、中層、一般員工的職責(zé)不明確，甚至錯(cuò)位，高層陷于日常事務(wù)，中層考慮戰(zhàn)略問題－崗位職責(zé)各崗位的工作職責(zé)、目標(biāo)、工作程序、協(xié)作關(guān)系不清楚，上面說什么做什么，沒有主觀意識(shí)－崗位職責(zé)成本控制很弱，物流鏈不清晰，賬實(shí)不符，原因主要是操作部門不清楚工作程序，反映生產(chǎn)部門的基礎(chǔ)工作不到位－成本控制沒有實(shí)行全面預(yù)算管理，缺人，財(cái)務(wù)部門站不到很高的層次，實(shí)行預(yù)算管理有困難－缺乏預(yù)算管理票據(jù)的管理不統(tǒng)一不集中－基礎(chǔ)管理財(cái)務(wù)工作的程序和方法有問題，沒有實(shí)行電腦管理－工作程序與方法存在白條現(xiàn)象－基礎(chǔ)管理人力成本的投入不夠－人力資源投入企業(yè)的目標(biāo)沒有量化到產(chǎn)品和產(chǎn)值上－戰(zhàn)略目標(biāo)分解部門設(shè)置上有職能的缺失，如資產(chǎn)管理－部門設(shè)置1部門的職責(zé)不清晰，有重疊（進(jìn)一步訪談證實(shí)）－部門職責(zé)、部門定位黨委副書記監(jiān)事會(huì)主席李學(xué)敏訪談?dòng)涗洉r(shí)間 10：50～11：50被訪談人李學(xué)敏被訪談人部門職務(wù)黨委副書記監(jiān)事會(huì)主席被訪人聯(lián)系方式訪談人劉慶記錄人姜蕾主要內(nèi)容：Q：個(gè)人經(jīng)歷簡要介紹和工作情況A：正差是監(jiān)事會(huì)主席，65年到廠半工半讀學(xué)校，69年畢業(yè)，趕上文革。分配后一直在這個(gè)廠子。69年4月在2車間做工人，75年辦721大學(xué)，上學(xué)到78年。又回到2車間做工人，80年兵器工業(yè)公司與德國合作項(xiàng)目，到德國學(xué)習(xí)一年，后來在工具科當(dāng)工人，84年在銷售科工作。86年做1車間主任，90年任勞動(dòng)人事處副處長，管勞動(dòng)管理和工時(shí)。92年到廠部任副總經(jīng)濟(jì)師，94年改任副廠長，負(fù)責(zé)經(jīng)營管理。97年負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理。2001年8月做監(jiān)事會(huì)主席。現(xiàn)在主要是監(jiān)事會(huì)工作，作為集團(tuán)公司的代表。國有獨(dú)資沒有股東會(huì)，三個(gè)層次都有。負(fù)責(zé)監(jiān)督工作，全部決策過程、經(jīng)營過程監(jiān)督，以財(cái)務(wù)為切入口，保證國有資產(chǎn)的保值增值。又兼黨委副書記，監(jiān)事會(huì)不能參與廠里的經(jīng)營，在黨委書記的領(lǐng)導(dǎo)下一事一辦。Q：戰(zhàn)略目標(biāo)的看法A：描述上、總體方向沒有錯(cuò)誤，具體的描述不是特別詳細(xì)。董事會(huì)要求把目標(biāo)描述的更詳細(xì)一點(diǎn)。必須有數(shù)字的描述。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，班子經(jīng)常開會(huì)討論，林總講的問題是大部分人親身感受到的。從企業(yè)的性質(zhì)，是保軍的企業(yè)，不向這個(gè)方向就沒有立足之本。林總說三步走，每一步都會(huì)碰到一些問題。D07從技術(shù)上，設(shè)計(jì)上沒問題，生產(chǎn)還是技術(shù)問題，包括工藝能力、生產(chǎn)能力－硬件上指設(shè)備的技術(shù)改造、人。從工藝來說，218廠這么多年做的就是工藝，但我懷疑資料的完整性，試制的資料經(jīng)常調(diào)整，不規(guī)范，批量生產(chǎn)應(yīng)該把工藝的文件固化下來，這個(gè)工作太弱了。技術(shù)改造的進(jìn)度比較慢，有很多原因，工藝工程不固化是一個(gè)原因。崗位上的人是否配齊，素質(zhì)能否滿足要求。流水線上沒有多大的問題，培訓(xùn)簡單。Q：部門設(shè)置A：原來工廠制，現(xiàn)在公司制，轉(zhuǎn)換應(yīng)該在思想上先轉(zhuǎn)換。原來想是換牌子，現(xiàn)在覺得是體制的轉(zhuǎn)換，管理機(jī)制的轉(zhuǎn)換。公司制的管理模式與工廠不一樣，有些部門的設(shè)置還是工廠的設(shè)計(jì)模式，運(yùn)行機(jī)制維持原來的機(jī)制，公司與工廠應(yīng)自成體系，否則四不象。部門的設(shè)置不在于機(jī)構(gòu)的多少，而是崗位是否充分，是否起作用。職責(zé)有的顯得很多，但不落實(shí)。整體不順。職責(zé)定得清楚執(zhí)行不清楚，原來的慣性。原來的勞動(dòng)人事處，現(xiàn)在叫人力資源部，放假以前是勞動(dòng)人事部，現(xiàn)在是辦公室。Q：協(xié)調(diào)與溝通？A：不順暢，很多事情班子副總分管，部門協(xié)調(diào)不到位，各攤獨(dú)立行使。制度上有制約，工廠制，變成公司制應(yīng)該你管，但慣性覺得還是應(yīng)該他管，不主動(dòng)管，出現(xiàn)協(xié)調(diào)不順暢的現(xiàn)象。Q：計(jì)劃制定、執(zhí)行和反饋A：監(jiān)事會(huì)有工作計(jì)劃，如何實(shí)施監(jiān)督，監(jiān)事會(huì)成員商定，計(jì)劃與別人沒有關(guān)聯(lián)。Q：人力資源現(xiàn)狀？A：我對(duì)行政上了解的不多。切入口是財(cái)務(wù)。產(chǎn)品的面寬，技術(shù)上把設(shè)計(jì)工藝的人員配的全面有困難。設(shè)計(jì)上相對(duì)比工藝簡單，引進(jìn)，沒有產(chǎn)品，自身的研發(fā)能力弱。人員流失現(xiàn)象，在這個(gè)地方很自然，國企再怎么改，從經(jīng)濟(jì)利益角度滿足很差，不像外地的企業(yè)。經(jīng)濟(jì)利益很重要。工資總額的限制，公司的經(jīng)濟(jì)能力有限。工資總額還與國家的政策、本身的經(jīng)濟(jì)能力有關(guān)?？蒲须A段還投錢，以后慢慢不投錢，錢從哪里來？老產(chǎn)品減少，如何支持？Q：薪酬和激勵(lì)A(yù)：我的工資在集團(tuán)發(fā)，年薪制。考核與職責(zé)掛鉤，但最終的確定與工廠的效益掛鉤。黨政正職由集團(tuán)公司考核，考核的標(biāo)準(zhǔn)是資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書。副總由企業(yè)發(fā)，監(jiān)事會(huì)主席、總會(huì)計(jì)師集團(tuán)委派，由集團(tuán)公司發(fā)，錢公司出。年薪制95年開始，基本工資每月發(fā)，年終與考核掛鉤。收入水平很不穩(wěn)定，與指標(biāo)完成情況有關(guān)。高層是全廠的平均的3－4倍。組織部，干部是黨管理的，管到工作考核，只是一個(gè)考評(píng)，結(jié)果到人事部門實(shí)行。監(jiān)事會(huì)代表出資人，但集團(tuán)公司說你也是領(lǐng)導(dǎo)班子的。年薪制其實(shí)就是崗位績效工資，只是有不同的表現(xiàn)形式。計(jì)件工資也是崗位績效工資。不同的是考核的尺度不一樣，年薪制不是一個(gè)月是以年考核的。Q：培訓(xùn)A：有點(diǎn)虛。一個(gè)公司沒有把培訓(xùn)的職責(zé)定義清楚。應(yīng)該把社會(huì)培訓(xùn)的職能分離出來，如工人的基礎(chǔ)培訓(xùn)。企業(yè)應(yīng)該是專業(yè)培訓(xùn)。培訓(xùn)必須有長遠(yuǎn)規(guī)劃，現(xiàn)在北理工合作碩士班，就不是企業(yè)培訓(xùn)。企業(yè)的培訓(xùn)如D07培訓(xùn)，工人如何操作，設(shè)計(jì)工藝人員對(duì)產(chǎn)品的了解及相關(guān)的培訓(xùn)。針對(duì)性不強(qiáng)反而沒興趣。Q：人員的晉升A：企業(yè)沒有提拔，崗位沒有高低之分。崗位沒有競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)該競(jìng)爭(zhēng)上崗?，F(xiàn)在的中層說是聘任，還是任命，組織部推薦考核，黨政聯(lián)系會(huì)上通過。工時(shí)：標(biāo)準(zhǔn)過時(shí)，原因一是工藝的規(guī)范性文件沒有固化，科研階段，二是人員不行。發(fā)現(xiàn)：1. 戰(zhàn)略目標(biāo)的具體描述不詳細(xì)2. 試制階段的工藝文件不規(guī)范，應(yīng)該固化3. 職責(zé)執(zhí)行時(shí)不清楚，沒有落實(shí)4. 由于工廠制的慣性導(dǎo)致現(xiàn)在部門間責(zé)任不清，協(xié)調(diào)不暢5. 培訓(xùn)包含社會(huì)培訓(xùn)，應(yīng)該分離出去6. 工時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)過時(shí)黨委副書記王春虎訪談?dòng)涗洉r(shí)間3月21日被訪談人王春虎被訪談人部門黨委職務(wù)黨委副書記被訪人聯(lián)系方式訪談人古文韜記錄人劉慶主要內(nèi)容：Q：個(gè)人經(jīng)歷介紹。A：我71年復(fù)員，進(jìn)入工具車間，當(dāng)了3年工人。后來任團(tuán)委書記、車間主任。82年去長春廠長班，學(xué)習(xí)2年，算大專畢業(yè)。回廠后任車間主任兼書記。85年，調(diào)任副廠長，管運(yùn)輸、基建。87年任生產(chǎn)副廠長。后來又去南京理工大學(xué)學(xué)習(xí)，還是學(xué)管理。97年任黨委副書記兼工會(huì)主席至今。Q：主管工作內(nèi)容介紹。A：負(fù)責(zé)兩塊：黨委工作，主要是思想建設(shè)；工會(huì)工作，主要是調(diào)動(dòng)職工的積極性，組織文體活動(dòng)什么的。我們部門的工作主要是服務(wù)支持性的。Q：對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的看法。A：現(xiàn)在的戰(zhàn)略定位比較好，對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展能起到一個(gè)拉動(dòng)作用。 實(shí)現(xiàn)的困難很大：一是人才問題。多年來大鍋飯的分配體制沒什么改變，這其實(shí)是把人才擠走的一種方式。這種分配方式是最大弊病。 二是工藝問題。我們畢競(jìng)一直是生產(chǎn)工廠,自主研發(fā)的產(chǎn)品很少。象D07是北理工研發(fā)的，技術(shù)、工藝、裝配都沒掌握過來，核心東西的在別人手里。自主的知識(shí)產(chǎn)權(quán)并不多，不具備產(chǎn)研一體的能力，工廠的重心應(yīng)放在生產(chǎn)制造上，按照這個(gè)方向才能真正有效配置現(xiàn)有資源。 我們的核心優(yōu)勢(shì)在工藝上，但工藝現(xiàn)在缺乏人才。傳統(tǒng)的一人一機(jī)的水平很高,這樣的工匠是我們企業(yè)現(xiàn)在的核心優(yōu)勢(shì)。問題是現(xiàn)在引進(jìn)柔性加工線，如何把這種傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)揉合進(jìn)去，是現(xiàn)在急需解決的問題。但是操作員工沒人鉆研，沒人上心。不象老員工，比如蘇總蘇春生，進(jìn)新數(shù)控機(jī)床的時(shí)候，半夜還在設(shè)備上琢磨、練習(xí)，現(xiàn)在的人沒有這個(gè)意識(shí)。工藝所能編數(shù)控機(jī)床工藝的幾乎沒有。當(dāng)然政策引導(dǎo)方面也存在問題。 三是管埋：職責(zé)不清，接口不明。管理環(huán)節(jié)脫節(jié)，接不上口的現(xiàn)象很普遍。比如設(shè)備買回來，放在哪兒？缺這個(gè)少那個(gè)，半年都開不了,300萬的設(shè)備，放那兒浪費(fèi)。目前這種管理水平制約企業(yè)上臺(tái)階。Q：對(duì)部門設(shè)置的看法。A：部門的設(shè)置，該有的都有，但全都發(fā)揮不了作用。主要是人的素質(zhì)差，不信你隨便找一個(gè)人問：你今天該干什么、要完成什么？不知道，完全被動(dòng)式地在工作。不知干什么，哪些該干不該干。工作不飽滿，閑人比較多。因?yàn)槭俏覀兪窃囍飘a(chǎn)品生產(chǎn)廠，人為因素比較多。所以我認(rèn)為“三項(xiàng)制度”改革，第—步就是定崗，確定崗位職責(zé)，然后評(píng)價(jià)，最后嚴(yán)格考核。我們這里管理的基礎(chǔ)工作太薄弱了。Q：對(duì)部門間協(xié)調(diào)的看法。A：部門間的協(xié)調(diào)主要靠人際關(guān)系，沒有制度約柬。各部門的人自我防衛(wèi)心理強(qiáng)，出事先推責(zé)任，誰也不敢承擔(dān)責(zé)任。Q：對(duì)財(cái)務(wù)、信息、績效控制的看法。A：財(cái)務(wù)、信息、績效控制非常弱，原先是因?yàn)槊衿防C花機(jī)的邊際利潤很高，所以都養(yǎng)成不計(jì)成本的習(xí)慣，只看最終效益，不看中間過程。成本核算幾乎沒有，什么都是拍腦袋，帳也可以作出來。原來的廠長獨(dú)斷專行，人治代替法理，企業(yè)好多年都處于沒有管理的狀況，所以現(xiàn)在企業(yè)的基礎(chǔ)就不好。信息溝通完全是隨機(jī)性的，沒有什么制度可言。Q：對(duì)人力資源的看法。A：沒有人力資源管理，只有人事管理。 人員流失率很高，大學(xué)生一般呆3年就走了，老工人不會(huì)走。但讓大學(xué)生留下還是應(yīng)該有辦法的，從事業(yè)成就、地理位置上可以。大學(xué)生走是因?yàn)楦鞣N原因：有的是想干些事情結(jié)果不讓干，還有因?yàn)榉孔訂栴}，房改后，這點(diǎn)工資不夠買房。我們也在琢磨，到底大學(xué)生的真正需求是什么?想等幾年后企業(yè)情況好些，干脆買幾套房子，吸引人才。Q：對(duì)技術(shù)、技能、管理的看法。A：我們仿制的能力很高。設(shè)計(jì)所有先進(jìn)的三維設(shè)計(jì)軟件，就算沒有圖紙，有這種先進(jìn)手段支持，仿制也沒問題，而且還可以模擬裝配，設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品，成功率很高。最要命的就是工藝設(shè)計(jì)，沒有一套先進(jìn)的工具，人員能力又跟不上，現(xiàn)有的工藝水平跟不上，只有請(qǐng)老員工回來指導(dǎo)。Q：對(duì)工資的看法。A：收入水平和自己的貢獻(xiàn)相比，大部分人工資都偏高，平均主義嚴(yán)重。如果崗位調(diào)整，下去的人員有兩種辦法安置：下崗、給最低工資，可以解決。Q：對(duì)晉升制度的看法。A：非?；靵y，沒有什么規(guī)章制度。Q：對(duì)考核的看法。A：有考核，但和晉升、工資等沒有什么關(guān)系。Q：對(duì)培訓(xùn)的看法。A：培訓(xùn)就是應(yīng)付差使。Q：對(duì)招聘的看法。A：效果不怎么樣。發(fā)現(xiàn)：企業(yè)的核心能力在于仿制能力，主要優(yōu)勢(shì)是工藝，研究是弱項(xiàng)。部門設(shè)置大而全，職責(zé)不明。分配制度平均主義嚴(yán)重，考核與績效無關(guān)。缺乏對(duì)學(xué)習(xí)提高有利的政策引導(dǎo)。總經(jīng)理助理王建明訪談?dòng)涗洉r(shí)間 9：40～10：40被訪談人王建明被訪談人部門科研技術(shù)部職務(wù)科研技術(shù)部部長、總經(jīng)理助理被訪人聯(lián)系方式5856訪談人劉慶記錄人古文韜主要內(nèi)容：Q：請(qǐng)您介紹一下個(gè)人在廠的經(jīng)歷和現(xiàn)在的工作內(nèi)容A：我是85年入廠，正是軍轉(zhuǎn)民的時(shí)期。目前來講主要問題是人員結(jié)構(gòu)不合理，有經(jīng)驗(yàn)的人員太少，骨干面臨退休的狀況，對(duì)人的需求、引進(jìn)應(yīng)該有長期的規(guī)劃，應(yīng)該和企業(yè)的發(fā)揮規(guī)劃一致，并一同考慮。人員流動(dòng)是必然的，在這個(gè)大趨勢(shì)下，公司需要有一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的人才狀況。我主管的科研技術(shù)部就是面臨的最大的問題。Q：所管部門工作方面A：科研技術(shù)部下有三個(gè)主要項(xiàng)目，還有一些技術(shù)質(zhì)量管理，從人員配置上是不盡合理的，從公司來講，長遠(yuǎn)來看應(yīng)該注重管理，管理出效益。部門被賦予的了職能，應(yīng)該有相應(yīng)的人員能夠滿足需要。部門的工作內(nèi)涵是多少。應(yīng)該全面的衡量部門的工作，不能隨意的放棄對(duì)一些部門的管理和支持，從長遠(yuǎn)來看，不利于公司的發(fā)展。Q：公司部門設(shè)置方面有什么看法A：部門的設(shè)置來說，關(guān)鍵是職能是否合理的分配，公司開展工作的所需職能要健全，部門職責(zé)要清楚，不能有缺少。公司現(xiàn)在是職責(zé)都有，但是不清，而且有交叉的情況出現(xiàn)；部門之間互相的批轉(zhuǎn)，我認(rèn)為需要通過我的主管領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)批，部門主管領(lǐng)導(dǎo)之間缺少溝通，導(dǎo)致下面工作的難度加大。平時(shí)大家明白部門的職責(zé)，但具體工作的時(shí)候，出現(xiàn)問題，各個(gè)部門會(huì)互相推委，不找原因，而是推卻責(zé)任。問題查清后，沒有對(duì)責(zé)任部門的考核和處罰制度，對(duì)主動(dòng)解決問題的部門個(gè)人沒有獎(jiǎng)勵(lì)制度。公司過多的懲罰措施，而且基本上是扣款，沒有獎(jiǎng)勵(lì)措施。年終的獎(jiǎng)勵(lì)沒有標(biāo)準(zhǔn)，隨上級(jí)的主管印象太大。工廠的核心崗位缺少相應(yīng)的人才，而不是關(guān)鍵的崗位人員過多，真正人浮于事的情況發(fā)生在那些養(yǎng)人的崗位。技術(shù)部門人員，我只有懲罰權(quán)，沒有獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)，年終的獎(jiǎng)勵(lì)只有計(jì)劃部的權(quán)力。各個(gè)部門直接領(lǐng)導(dǎo)無法控制下屬員工，最后就沒有具體的管理，也不會(huì)去管理。技術(shù)部門沒有機(jī)制提高員工的積極性。Q：公司目前人力資源狀況如何，管理方面有些什么問題A：技術(shù)、技能員工都是老員工太多，應(yīng)該形成一個(gè)人力資源的戰(zhàn)略，從長期發(fā)展，不僅光進(jìn)人，還要有淘汰的機(jī)制，需要是真正的公司管理。公司目前管理人員是最缺乏的，缺 的是各個(gè)方面都了解的管理人員，尤其軍品有很大的特殊性，我認(rèn)為管理層不是足夠。缺少綜合素質(zhì)的人才，溝通困難的現(xiàn)狀就是因?yàn)槟壳叭鄙龠@樣專業(yè)的管理人員和對(duì)公司全面了解的人員。不光是各個(gè)項(xiàng)目的部門配合，還有獎(jiǎng)懲部門的獎(jiǎng)懲措施出臺(tái)，也需要和具體部門溝通。所以從管理來講，應(yīng)該充分發(fā)揮作用。Q：您對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的看法A：我廠的戰(zhàn)略目標(biāo)提得很好，定位正確，但是沒有如何達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的措施和方案，沒有系統(tǒng)化的戰(zhàn)略實(shí)施的辦法。各部門如何共同發(fā)展、共同協(xié)作，公司沒有人考慮這個(gè)問題，這方面的工作內(nèi)容相對(duì)欠缺。Q：您認(rèn)為公司完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，批量生產(chǎn)，資源上可行嗎A：我覺得在人、財(cái)、物的各方面都存