【正文】 以確保內(nèi)控的有效性和資產(chǎn)真實性，以及資源的經(jīng)濟性等?？傊?，內(nèi)部審計工作必須嚴(yán)格按照《審計法》和審計署《關(guān)于內(nèi)部審計工作的規(guī)定》執(zhí)行。MD集團對子公司的現(xiàn)金管理，采用寬松型的模式，各個子公司的財務(wù)管理部門，都處于相對獨立狀態(tài)，對控股子公司采用了間接管理的方式。具體的做法是：如果控股公司有設(shè)立董事會，集團企業(yè)可以根據(jù)出資的比例，向子公司委派董事，然后借助董事會行使出資者的權(quán)利。為了保障出資者的權(quán)益，委派到子公司的董事，必須在決策之前，將決策相關(guān)的資料及時上報到的企業(yè)集團的投資管理部門，然后投資管理部門按照相關(guān)規(guī)定，報告給集團公司的經(jīng)理辦公會和董事會，在出具審批意見之后，將意見反饋給子公司的委派董事。委派董事必須嚴(yán)格遵守集團總公司的決策意見，除了發(fā)表意見，否則不能夠個人自行表態(tài)。集團企業(yè)的間接管理，是以控股子公司的董事會作為樞紐，代為提出集團的管理目標(biāo)和管理要求，以及在授權(quán)范圍內(nèi)，監(jiān)督子公司的日常財務(wù)管理工作。MD集團結(jié)合發(fā)展的實際情況，嚴(yán)格規(guī)定了投資和貸款項目相關(guān)的審批權(quán)限和授權(quán)機制。投資項目50萬元以下的投資金額，在通過董事會決議，在投資方案和投資合同中規(guī)定，并上報集團公司投資審計部門備案之后，控股子公司可自行決定。投資項目50萬元以上的投資金額，控股子公司在簽訂合同協(xié)議和進行實質(zhì)性的投資之前，準(zhǔn)備好齊全的資料，然后上報集團公司的審計部門，在集團董事會批準(zhǔn)之后方可投資。貸款項目50萬元以上的貸款金額，必須上報給企業(yè)集團的投資管理部門備案。金額在 50 萬元以下的貸款項目，子公司可自行決定。 MD集團現(xiàn)金流管理存在的主要問題綜合上文的分析結(jié)果，我們可以看出在經(jīng)營、投資和籌資活動等方面，MD集團在現(xiàn)金流管理方面已經(jīng)采取了具體的措施，在一定程度上降低了企業(yè)財務(wù)的風(fēng)險，譬如建立預(yù)算制度、預(yù)算考核機制、現(xiàn)金流風(fēng)險指標(biāo)分析機制等，強化了集團的現(xiàn)金流管理力度。但由于受到主客觀因素的牽肘，MD集團現(xiàn)金流管理方面仍然存在以下幾方面的問題：近年來，MD集團展開了很多現(xiàn)金流管理的工作，但基本屬于“治標(biāo)不治本”的做法，其中現(xiàn)金管理思路方面表現(xiàn)出不清晰、缺乏系統(tǒng)性想法的問題，很多時候沒有從戰(zhàn)略的高度上考慮現(xiàn)金管理工作，因而未能與企業(yè)的發(fā)展建立起緊密聯(lián)系。目前MD集團處于高速發(fā)展階段，現(xiàn)金管理的目標(biāo)和方法，都需要與企業(yè)集團現(xiàn)階段的發(fā)展特點結(jié)合起來，以及結(jié)合企業(yè)集團在未來幾年中的發(fā)展策略，才能夠制定出符合企業(yè)發(fā)展特征的現(xiàn)金流管理體系，并站在戰(zhàn)略的高度上強化對現(xiàn)金流的管理。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：在現(xiàn)金流管理思路的評價方面，認為MD集團現(xiàn)金流管理思路非常不清晰的員工所占比例較高，%；%；%；%；%。圖41 現(xiàn)金流管理思路的調(diào)查情況MD集團現(xiàn)金流管理的重心在于現(xiàn)金的預(yù)算和執(zhí)行結(jié)果分析，對于業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的管理，僅限于應(yīng)收賬款、存貨管理等個別性的環(huán)節(jié)。眾所周知，現(xiàn)金流以企業(yè)的價值運動作為表現(xiàn)形式，融合在各種業(yè)務(wù)流程當(dāng)中，我們管理現(xiàn)金流，必須加以控制與現(xiàn)金流相關(guān)所有業(yè)務(wù)的流程，并對業(yè)務(wù)的流程進行梳理，找出流程當(dāng)中隱藏的現(xiàn)金流風(fēng)險，基于內(nèi)控的角度，采取行之有效的措施強化管理。MD集團已建立現(xiàn)金流預(yù)算管理制度，并在預(yù)算編制年度和月度資金預(yù)算表當(dāng)中，分析了資金使用和流向，同時設(shè)置了相應(yīng)的考核指標(biāo)。盡管如此，MD集團在現(xiàn)金流量預(yù)算管理方面，依舊存在很多不足之處，具體表現(xiàn)為：某些部門編制和執(zhí)行現(xiàn)金流預(yù)算的積極性不高，錯誤地將現(xiàn)金流標(biāo)預(yù)算管理當(dāng)成財務(wù)部門的內(nèi)部工作；現(xiàn)金流的編制和執(zhí)行表現(xiàn)出明顯的隨意性，沒有有效的措施管理控制現(xiàn)金流，沒有將相關(guān)工作提升到企業(yè)經(jīng)營管理的高度；企業(yè)在預(yù)算管理制度方面不夠完善，影響了預(yù)算的有效發(fā)揮。筆者認為，要真正發(fā)揮現(xiàn)金流預(yù)算的作用，需要不斷強化預(yù)算工作的領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行機制。目前國際的金融態(tài)勢處于不穩(wěn)定的狀態(tài)，很多人擔(dān)憂經(jīng)濟會出現(xiàn)二次探底，對全球經(jīng)濟產(chǎn)生大范圍的影響。在國內(nèi)，通貨膨脹的調(diào)控，緊縮貨幣的投放，很大程度上造成了資金的緊缺。盡管MD集團建立了財務(wù)分析的指標(biāo)和財務(wù)分析的模式，但沒有形成風(fēng)險控制和財務(wù)預(yù)警的有效機制，財務(wù)分析指標(biāo)和模型呈現(xiàn)單一和個別化的現(xiàn)象，亟需構(gòu)建風(fēng)險預(yù)警管理體系。通過調(diào)查，在財務(wù)預(yù)警指標(biāo)體系的評價方面，認為MD集團財務(wù)預(yù)警指標(biāo)體系非常不足夠的員工所占比例較高，%；%；%；%；%。圖42 財務(wù)預(yù)警指標(biāo)體系的調(diào)查情況首先，該集團在早期存在有一人同時兼任公司董事會和經(jīng)營班子成員的現(xiàn)象，有可能造成董事會對管理層行為的過度牽制和制約；其次，股東對企業(yè)的監(jiān)管機制失靈，股東不太了解企業(yè)的真實信息；再之，財務(wù)監(jiān)管處于走過場狀態(tài)，下屬企業(yè)的審計師，長期由下屬企業(yè)自行聘任，集團對其主要下屬企業(yè)的內(nèi)部審核也處于走過場的狀態(tài)，外部審計單位多年以來由同一審計師事務(wù)所擔(dān)任，容易出現(xiàn)財務(wù)舞弊；另外，該集團下屬有多家海外注冊離岸公司，國家對在香港等海外窗口公司主要是通過行政關(guān)系管理，對公司的監(jiān)管處于相對真空狀態(tài)，對資金流、業(yè)務(wù)流等缺乏監(jiān)管。 總之，公司治理不完善，容易造成企業(yè)財務(wù)管理、現(xiàn)金流管理缺失等問題的產(chǎn)生。自從改革開放以來，我國的城鄉(xiāng)集體和個體經(jīng)濟發(fā)展速度快速提升，包括私營企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在內(nèi)的基層企業(yè)，從農(nóng)戶手中購置了大批的原材料和半成品等，而這些原材料和半成品的購置，需要進行現(xiàn)金交易。而私營企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的規(guī)模比較小，往往沒有固定的賬戶，從客觀條件上，限制了他們使用現(xiàn)金的能力。從80年代中后期開始，各種合資和合營企業(yè)紛紛冒頭，股份制和股份合作的企業(yè)得以快速發(fā)展，但他們客觀上同樣需求大量的現(xiàn)金，以多種形式展開承包或者層層承包業(yè)務(wù)的企業(yè)，單獨設(shè)立了賬戶，在核算、現(xiàn)金收付等方面都具有較大的自主性，對現(xiàn)金的需求量也大大增加，諸多部門強調(diào)企業(yè)的外部環(huán)境，沒有重視企業(yè)內(nèi)部相關(guān)制約配套機制的構(gòu)建，譬如MD企業(yè)集團放松對現(xiàn)金的管理，導(dǎo)致企業(yè)的生產(chǎn)投入處于盲目狀態(tài)，現(xiàn)金的支出速度提升，出現(xiàn)了現(xiàn)金短缺的現(xiàn)象。《現(xiàn)金管理暫行條例》管理制度不完善隨著經(jīng)濟的發(fā)展，1988年頒布的《現(xiàn)金管理暫行條例》已經(jīng)開始不適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟環(huán)境，其中存在的缺陷性問題，亟需進一步的完善。首先是《現(xiàn)金管理暫行條例》現(xiàn)金結(jié)算主體沒有規(guī)定承包、私營、鄉(xiāng)鎮(zhèn)等性質(zhì)的企業(yè)和個體工商戶，而這些企業(yè)和商戶在當(dāng)前得以快速發(fā)展，并形成一定的經(jīng)濟規(guī)模，不斷增加的現(xiàn)金結(jié)算行為，要求《現(xiàn)金管理暫行條例》予以盡快補充。其次是《現(xiàn)金管理暫行條例》對現(xiàn)金使用范圍規(guī)定偏窄，而債權(quán)和債務(wù)的清算，要求以人民幣作為無限清償?shù)呢泿牛@一點反映出現(xiàn)金使用范圍規(guī)定的局限性。再次是《現(xiàn)金管理暫行條例》中結(jié)算起點為1000元，遠遠低于目前商品正常交易平均價格。最后是《現(xiàn)金管理暫行條例》規(guī)定的開戶單位35天的日常零星開支，需要對庫存現(xiàn)金限額進行核定，而在目前物價大幅度上漲和通貨膨脹的經(jīng)濟背景下，這種限定遠遠不能滿足資金周轉(zhuǎn)使用的需求。以上是《現(xiàn)金管理暫行條例》存在的缺陷和不足之處，在經(jīng)濟發(fā)展當(dāng)中，存在的現(xiàn)金管理問題愈發(fā)明顯（司馬旺，2010）。很多非國有制的企業(yè)，對現(xiàn)金使用的認識是：“錢是我的，我有自由支配的權(quán)力”，這種認識根深蒂固，沒有正確理解銀行的現(xiàn)金支付業(yè)務(wù)，很多企業(yè)對現(xiàn)金管理工作的松緊程度不同，甚至存在某些企業(yè)故意抵觸現(xiàn)金管理，加深企業(yè)對現(xiàn)金管理工作的不理解。盡管很多金融機構(gòu)提出了處置違規(guī)企業(yè)的規(guī)定，但沒有形成有效的現(xiàn)金管理約束氛圍，因此現(xiàn)金管理知識的社會普及力度依舊不足。目前，MD集團的管理人員在展開現(xiàn)金管理工作的過程中，對現(xiàn)金管理存在兩種錯誤的理解：一是認為現(xiàn)金管理屬于計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，而目前的市場經(jīng)濟已經(jīng)完全擺脫計劃經(jīng)濟的桎梏，因此沒有必要繼續(xù)重視現(xiàn)金管理。大多數(shù)人認為市場經(jīng)濟需要進行頻繁的商品交易活動，為了應(yīng)對日益激烈的市場競爭，企業(yè)需要加快資金的周轉(zhuǎn)速度，以便提高資金的效益水平，而且在結(jié)算方面，也可以做出靈活的種類選擇。他們還認為如果繼續(xù)保留現(xiàn)金利用的約束機制，有礙于企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制作用的發(fā)揮?？傊?，“錢是我的，我有自由支配的權(quán)力”這種認識在企業(yè)管理中根深蒂固，已經(jīng)嚴(yán)重阻礙現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的開展。二是出于對經(jīng)濟發(fā)展客觀需求的考慮，現(xiàn)金結(jié)算范圍的擴大和現(xiàn)金投放量的增加，這都是在常理之中。但由于管理層沒有端正對現(xiàn)金管理的認識，甚至出現(xiàn)錯誤理解現(xiàn)金管理的情況，往往認為現(xiàn)金量越多越好，未能嚴(yán)格區(qū)分利潤與現(xiàn)金流，使得持有的大量現(xiàn)金沒有投入生產(chǎn)經(jīng)營當(dāng)中，錯失創(chuàng)造資金盈利的機會。而如果持有的現(xiàn)金量太少，會削弱企業(yè)的償債能力和支付能力，從而造成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動受阻。另外，企業(yè)基層的執(zhí)行人員沒有端正對現(xiàn)金流的正確認識，在執(zhí)行上層下達任務(wù)的時候，過分依賴既定的指標(biāo)等等，這些錯誤的認識都是目前MD集團現(xiàn)金管理的弊端性現(xiàn)象，大有可能造成企業(yè)的現(xiàn)金管理制度流于形式。因此，MD企業(yè)集團必須盡快端正對現(xiàn)金管理的認識，緊扣企業(yè)的損失可能性，加強對現(xiàn)金的管理。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：在MD集團管理層對現(xiàn)金管理的認識方面，認為MD集團管理層對現(xiàn)金管理的認識相當(dāng)缺乏的員工所占比例較高，%；%；%；%；%（羅伯?萊德，2006）。圖43 MD集團管理層對現(xiàn)金管理的認識調(diào)查情況MD集團中的經(jīng)營者缺乏職業(yè)素質(zhì)，不懂得資金是企業(yè)生存的血脈。大多經(jīng)營者都是搞技術(shù)出身，未能深層次領(lǐng)悟企業(yè)的發(fā)展方式，沒有正確認識企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，而且過于重視會計報表，對于企業(yè)實際上是否難道資金，并沒有多加理會。很多管理者在長年的奮斗當(dāng)中，找到了預(yù)期的發(fā)展地位，但已經(jīng)實現(xiàn)的預(yù)期目標(biāo)，使得很多人喪失遠見目標(biāo)，以致很多應(yīng)收賬款還沒有收回的情況下，就大刀闊斧地開展新的巨額借款項目，以致項目的風(fēng)險重重，甚至導(dǎo)致項目的失敗收場（齊亞芬，2011）。MD集團甚至存在管理人員完全不了解何謂現(xiàn)金流量的情況，更別提現(xiàn)金流的有效管理。正是因為管理層未能形成現(xiàn)金流量意識，以致很多企業(yè)的員工沒有接觸到現(xiàn)金流量相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)，再加上內(nèi)部財務(wù)制度和準(zhǔn)則不統(tǒng)一，以致很多現(xiàn)金流量工作處于無序和凌亂狀態(tài)。企業(yè)中的下層人員展開現(xiàn)金流量管理工作，往往處于無章可循的無措狀態(tài)，更有經(jīng)營者為了得到外部資金的支持，而在財務(wù)手段操作方面做假賬，譬如沒有按照實際發(fā)生額登記，給企業(yè)的投資者帶來損失的可能性。（3）投資管理不善與現(xiàn)金流動性差投資管理直接關(guān)系到現(xiàn)金流動性水平。目前MD集團財務(wù)管理的整體水平偏低，不僅缺乏科學(xué)的財務(wù)預(yù)測、決策和分析能力，常見盲目的投資行為，以致投資結(jié)構(gòu)不合理、投資方向不明確，而且固定資產(chǎn)和長期投資的投入比例大，給現(xiàn)金流的管理帶來極大的難度，甚至可能出現(xiàn)資金鏈斷裂的情況，以致企業(yè)陷入經(jīng)營的困境。除此之外，MD集團的很多資金源自銀行等金融機構(gòu)的貸款，單一的資金來源，使得企業(yè)的負債規(guī)模不斷增大，過高的資產(chǎn)負債率和企業(yè)融資成本，導(dǎo)致企業(yè)的償債壓力倍增，在很大程度上影響了現(xiàn)金的流動性水平。（4）賒銷制度缺位及現(xiàn)金管理不嚴(yán)在賒銷方面，MD集團尚未建立對應(yīng)的嚴(yán)格制度，既沒有嚴(yán)格調(diào)查客戶的資信情況和評估客戶的信用情況，也沒有采取行之有效的催收制度，使得大量的應(yīng)收賬款沒有及時收回，造成流動資金不足。除此之外，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，由于沒有展開科學(xué)的論證，導(dǎo)致很多產(chǎn)品喪失市場，從而造成產(chǎn)品的積壓，這種情況在一定程度上，也會阻滯資金的正常流動。MD集團在某些產(chǎn)品生產(chǎn)方面，規(guī)模不大，很多訂單簽訂之后，沒有及時生產(chǎn)，往往造成訂單落空，使得原本預(yù)投產(chǎn)的產(chǎn)品積壓，從而造成預(yù)算中的資金鏈斷裂，嚴(yán)重的影響了企業(yè)現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)（姚偉華，2006）。第5章 完善MD集團現(xiàn)金流管理的主要措施MD集團加強對現(xiàn)金流進行管理的目的是為了使企業(yè)價值實現(xiàn)最大化，為了達成這個目標(biāo)，針對已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)金流管理問題，亟需找出解決問題的方法，然后制定MD公司現(xiàn)金流管理的具體改進制度。MD集團要加強現(xiàn)金流理論管理、建立完善的現(xiàn)金流管理制度、規(guī)范和完善公司現(xiàn)金流管理內(nèi)部控制。企業(yè)的戰(zhàn)略方向決定現(xiàn)金流的流向，現(xiàn)金流決定了集團的價值。企業(yè)的價值最大化需要經(jīng)過現(xiàn)金流量的管理來實現(xiàn)，為了創(chuàng)造現(xiàn)金流量的最大化，需要對現(xiàn)金流的流向進行抉擇和優(yōu)化。MD集團要現(xiàn)金流管理的主要任務(wù)就是制定現(xiàn)金流向戰(zhàn)略管理。制定現(xiàn)金流向戰(zhàn)略是企業(yè)現(xiàn)金流向的發(fā)展趨勢，對企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境進行分析，降低內(nèi)外環(huán)境的多變性和不穩(wěn)定性，使現(xiàn)金流戰(zhàn)略與內(nèi)外環(huán)境變化相協(xié)調(diào)；同時制定與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求和投資、籌資規(guī)律一致的現(xiàn)金流向原則和目標(biāo)，通過多種方案的篩選并確定現(xiàn)金流向戰(zhàn)略。在實施過程中，要將現(xiàn)金流量戰(zhàn)略的情況和效果及時地反饋給戰(zhàn)略的制定者，保證戰(zhàn)略要不斷地隨著實際情況變化而進行調(diào)整。集團通過銷售可以大幅度提高企業(yè)銷售額，加速集團的成長，但是同時也增加了集團的應(yīng)收賬款。如果集團的應(yīng)收賬款管理不善，不能夠及時轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的現(xiàn)金流入，會對集團造成的影響巨大。因為集團的應(yīng)收賬款不能及時轉(zhuǎn)化為集團的現(xiàn)金流入，進而增加了一定量的現(xiàn)金流出，加大了集團的現(xiàn)金流風(fēng)險，所以需加強對應(yīng)收賬款管理，降低應(yīng)收賬款的循環(huán)周期，進而縮短現(xiàn)金循環(huán)周期，實現(xiàn)業(yè)務(wù)周期縮短。加強應(yīng)收賬款的管理主要就是加強對應(yīng)收賬款的清收。在應(yīng)收賬款清收的時候應(yīng)對不同的企業(yè)采取不同的措施，加強清收超出信用期限的應(yīng)收賬款，制定相關(guān)的信用政策，對還款提前的企業(yè)給予一定額度折扣，提高企業(yè)還款的積極性，減少呆賬壞賬的產(chǎn)生率。同時集團也可以從源頭降低業(yè)務(wù)周期。首先是減少獲取訂單的時間，企業(yè)可通過多種銷售方式快速確定訂單。其次是縮短審批的流程，快速出貨。再次是銷售人員在確認訂單后立即聯(lián)系生產(chǎn)部門和倉儲部門，盡快的安排產(chǎn)品生產(chǎn)和發(fā)貨。最后銷售人員要加強應(yīng)收賬款回收。貨物發(fā)出后要盡快向客戶開具發(fā)票，這一過程的延時也會影響到現(xiàn)金的回收。與此同時銷售人員對應(yīng)收賬款進行跟蹤,關(guān)注那些超出期限的應(yīng)收賬款，督促客戶還款。MD集團的現(xiàn)金循環(huán)有兩種表現(xiàn)：一是短期現(xiàn)金循環(huán)，另一種是長期現(xiàn)金循環(huán)。無論哪一種，當(dāng)產(chǎn)品價值實現(xiàn)而產(chǎn)生現(xiàn)金流入時，都要重新在新一輪循環(huán)中參與不同性質(zhì)的非現(xiàn)金轉(zhuǎn)化，由于存在這樣的過程，企業(yè)現(xiàn)金流往往是不平衡的。MD集團應(yīng)該從兩個方面管理現(xiàn)金流：一是預(yù)測，現(xiàn)金流預(yù)測的主要目的是確保企業(yè)在需要時，以可以接受的成本籌集到足夠的現(xiàn)金，這就要求企業(yè)老總和財務(wù)總監(jiān)對企業(yè)全面的經(jīng)營情況有所了解，要根據(jù)實際情況作出與實際情況相關(guān)的計劃。對企業(yè)整個支出，還要有否決權(quán)，以防止不必要的支出。同時，這個預(yù)算也要及時反饋給企業(yè)的各相關(guān)部門。二是控制，現(xiàn)金流控制是管理一個企業(yè)現(xiàn)金收入、企業(yè)內(nèi)部各部門之間現(xiàn)