【正文】 夠令成員信任的共享信息。但是，兩者未必能同時(shí)存在。前文曾經(jīng)提到的共同目標(biāo)與共同規(guī)范兩項(xiàng)組織要素，固然可以使組織擴(kuò)張范圍、力量，提升成員對組織的歸屬感，不過，歸屬感強(qiáng)也可能妨害組織的團(tuán)結(jié)。因?yàn)閷M織歸屬感、忠誠心越高的成員，越容易爭權(quán)而引發(fā)內(nèi)部斗爭。因此，成員歸屬感太強(qiáng)導(dǎo)致組織分裂的事件時(shí)有所聞。防止斗爭的方法，主要是加強(qiáng)信息的統(tǒng)一和正確性。因?yàn)闅w屬感重的人，往往比他人更主動探詢組織內(nèi)的情報(bào)，并且容易受不正確的謠言左右。例如，對所屬企業(yè)給予高度關(guān)注的成員之間，必定經(jīng)常流傳類似“某部長將成為繼任社長”、“某部長家庭關(guān)系混亂”、“某事件應(yīng)該由誰負(fù)起責(zé)任”等謠言。成員如果相信謠言，其所處的信息環(huán)境，或獲得消息的渠道也會跟著改變。世上最困難的工作，莫過于封鎖謠言了。為了防止這種情況產(chǎn)生，有時(shí)就不得不建立集權(quán)統(tǒng)治的組織，加強(qiáng)控制信息。換句話說，若要使組織趨于穩(wěn)固，最好是能同時(shí)提升成員的歸屬感和信息的共享性———盡管要同時(shí)達(dá)成極為困難。（3）強(qiáng)：迅速、切實(shí)、集中衡量組織優(yōu)劣的第三項(xiàng)基準(zhǔn)為“強(qiáng)弱”，即“達(dá)到目標(biāo)的能力高低”。若要提高組織達(dá)到目標(biāo)的能力，首先必須使組織能夠迅速、明確地?cái)M定整體性策略。換句話說，提升目標(biāo)、達(dá)成能力的首要條件，在于能快速確定該做什么，與該防范什么問題。就大型組織而言，由于參與決策者人數(shù)較多，加上人人有不同的意見，難免阻礙決策的速度和明確性。獨(dú)裁組織體中就沒有這層顧慮，事實(shí)也顯示，獨(dú)裁國家及私營企業(yè)在這方面不存在問題。換句話說，如果決策已定，命令已下達(dá)，正待貫徹執(zhí)行，最后能否成功便有賴于組織是否能將所有力量集合運(yùn)用。不過，為了集中力量，有時(shí)必須將非執(zhí)行部門的力量抽調(diào)配合，如此一來又容易破壞力量的均衡分布，使內(nèi)部失去團(tuán)結(jié)。（4）優(yōu)良組織的矛盾就組織而言，構(gòu)成優(yōu)良組織的三大要素如果產(chǎn)生矛盾，將釀成極嚴(yán)重的問題。例如：組織不斷擴(kuò)大，固然可使成員人數(shù)增加，使用空間也因而擴(kuò)大，然而，結(jié)果也令組織很難維持統(tǒng)一的信息環(huán)境，穩(wěn)固性也因而受到影響。在此情況下，如欲確保組織的穩(wěn)固，必須設(shè)法提高成員的歸屬感，阻止組織外部信息流入內(nèi)部，創(chuàng)造統(tǒng)一的內(nèi)部信息網(wǎng)才行。因此，有必要加強(qiáng)讓內(nèi)部全體成員萌生公平及利益均沾的感覺。不過，如此一來又容易導(dǎo)致降低達(dá)成目的的能力，失去優(yōu)良組織所需的“強(qiáng)”。理由在于，為維護(hù)公平感，必須盡量讓多數(shù)人參與決策，因此無法迅速、明確地作成決定。此外，所有的部署必須經(jīng)由各方同意，也會妨礙力量的集中?？傊浣Y(jié)果猶如第一章曾提及的日本帝國陸海軍，組織只重視內(nèi)部成員的團(tuán)結(jié)，導(dǎo)致達(dá)成目的所需功能因而衰竭。有心讓組織成為優(yōu)良組織者，首先必須界定所謂“優(yōu)良”指的是構(gòu)成組織要素中的“大”、“穩(wěn)固”或是“強(qiáng)”。若只是含糊地想建立良好的組織，必定會碰到矛盾、沖突，引起內(nèi)部成員的反彈。3. 組織的目的(1)存在目的不同于成立目的組織是具有目的的集團(tuán)，因此，成立組織必定是基于某種特別的目的。而所建立的組織，就組織的立場而言，也有其存在的目的。這兩種目的不一定相同。總之，已經(jīng)成立的組織，具有其本身的目的，不一定會依循創(chuàng)立組織者的意向行事。成立組織前，有必要事先弄清這種觀念，這也是有關(guān)組織目的的第一個(gè)問題。組織在設(shè)立低層分部、分店、營業(yè)部、分公司時(shí)也一樣。例如，設(shè)立新分店的目的，通常是想加強(qiáng)某地區(qū)的營業(yè)活動。但是成立以后的新分店可能不遵守范圍指定而往其他地區(qū)發(fā)展，因?yàn)樾路值暌灿凶约旱哪康?，如擴(kuò)大營業(yè)規(guī)模以贏得嘉獎等。在此情況下，分店為了追求本身的目標(biāo)，難免違背總公司創(chuàng)立此分店的目的。十幾年前，日本的住宅公團(tuán)（國宅處）所建的國民住宅位置偏遠(yuǎn)、房屋狹小、房租又貴，被譏為“遠(yuǎn)、小、貴”，沒有人愿意租賃。因此，有位官方派到住宅公團(tuán)任職的理事奔走于地方政府、政治家、記者之間，呼吁日本政府明令禁止民營建設(shè)企業(yè)在都會地區(qū)建造公寓大廈。這位理事所持的理由是：民營業(yè)者建造的公寓，用盡建蔽率及容積率，導(dǎo)致建筑物的外部環(huán)境惡劣。周圍既沒有草皮、空地，有些房屋甚至看不到陽光。住宅公團(tuán)所蓋的國民住宅雖然有“遠(yuǎn)、小、貴”的缺點(diǎn)，但外部環(huán)境優(yōu)良，空地十分充裕。他認(rèn)為日本民間企業(yè)的建筑，應(yīng)該比照住宅公團(tuán)規(guī)劃的住宅，由政府加以規(guī)范。如果一般住宅的建蔽率、容積率減為辦公用建筑物的一半，房屋造價(jià)勢必升高，如此一來，住宅公團(tuán)蓋的房屋市場競爭力將大幅提高。成立住宅公團(tuán)的立意，無非是透過這個(gè)機(jī)構(gòu)建造更多價(jià)廉物美的住宅供民眾使用，以解決東京、大阪等大都市住宅不足的問題。沒想到住宅公團(tuán)的理事為了擴(kuò)大營建生意，竟然要求日本政府下令壓制那些能夠提供便宜住房給市民的建筑商人。事實(shí)上，這位理事無論人格、知識都無可詬病，為官時(shí)也有很好的人際關(guān)系。與其指責(zé)他，不如說他過于認(rèn)真并執(zhí)著于眼前的職務(wù)。因其對組織的忠誠度太強(qiáng)，并埋頭于組織內(nèi)獨(dú)特的信息環(huán)境里，才會為了達(dá)成組織本身的目的，讓“正義之火”燒錯方向，違反當(dāng)初成立組織的目的。幸好不久之后，日本產(chǎn)生泡沫景氣，土地價(jià)格飆漲，導(dǎo)致事先購地的住宅公團(tuán)可以較低的房價(jià)招徠生意，游說政府壓制私營住宅建筑商的活動才告終止。這類組織本身目的與成立組織的目的背道而馳的現(xiàn)象，無論在日本官方或軍隊(duì)都經(jīng)常發(fā)生。歷史上也不乏以下的例子：為維護(hù)國家全體繁榮、安全而設(shè)立的軍隊(duì)，結(jié)果為了壯大自己，不惜違背國家體制與犧牲國民生活———一旦投入戰(zhàn)爭，即使必須拋棄國民和破壞國土也毫不猶豫。這種組織的成員認(rèn)為應(yīng)該優(yōu)先保護(hù)的是所屬的組織，而不是那些為組織催生的人。（2）手段變成目的有關(guān)組織目的的第二個(gè)問題在于把手段變?yōu)槟康?。例如，一般而言，為達(dá)到國家長期繁榮，有必要維持政府財(cái)政均衡。結(jié)果，司掌財(cái)政事務(wù)的機(jī)構(gòu)反而將維系財(cái)政均衡當(dāng)成本身的目的。因此，在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，盡管有必要暫時(shí)放棄財(cái)政均衡，先設(shè)法恢復(fù)民間經(jīng)濟(jì)活力，財(cái)政當(dāng)局卻強(qiáng)烈反對發(fā)行赤字公債，寧可在景氣不佳、稅收減少的情況下，主張?jiān)龆惢蛳鳒p支出。不僅如此，外表看似一體的巨大組織，內(nèi)部往往將個(gè)別被指定達(dá)成的目標(biāo)，當(dāng)成本身存在的目的。例如有關(guān)國防的增加軍備計(jì)劃，某軍種或艦隊(duì)的目的都只是放在增強(qiáng)自己這部分的防衛(wèi)力，即對! 軍方面的司令而言，增加! 軍的實(shí)力遠(yuǎn)比國家整體戰(zhàn)略重要。同樣的問題也可能發(fā)生于企業(yè)或政黨內(nèi)部，即組織為達(dá)成全體目的，而分派給低層組織的目標(biāo)本來只是手段，卻被低層組織視為目的。這也是有心負(fù)責(zé)組織管理、營運(yùn)者所必須留意的問題。（3）成員的目的第三個(gè)問題，組織的目的與成員的目的不一。組織成立時(shí)有其目的，一旦成立之后本身卻又發(fā)展出不同的目的，而參與組織者所懷的目的又與組織本身的目的不同。有時(shí)候成員的目的與組織一致，不過也限于組織的目的正好是成員達(dá)成自我目的的手段時(shí)。只不過成員未曾察覺，還認(rèn)定自己一切都是為了組織、企業(yè)，事實(shí)上卻是將組織設(shè)定的目的，當(dāng)成達(dá)成自己目的的手段而已。組織成員對組織抱持的目的不外乎經(jīng)濟(jì)、權(quán)力與對外地位三項(xiàng)。① 經(jīng)濟(jì)目的成員的經(jīng)濟(jì)目的是指進(jìn)入組織后可通過薪水、津貼等獲得經(jīng)濟(jì)利益。其實(shí)，若仔細(xì)分析將可發(fā)現(xiàn)，企業(yè)等經(jīng)濟(jì)組織的成員進(jìn)入公司任職的目的，事實(shí)上正好與組織對立。因?yàn)榻M織本身的目的為蓄積財(cái)力，成員的目的則是盡可能讓公司的收入、財(cái)產(chǎn)流入自己的荷包。雖然目的對立，利益卻也有一致的地方，例如：組織全體的經(jīng)濟(jì)力量擴(kuò)大，成員的經(jīng)濟(jì)利益（如薪水）也可能相對增加。又如工會組織，主要是企業(yè)的低層成員為了向企業(yè)提出要求而組合的團(tuán)體，最明顯的就是要求加薪。事實(shí)上，無論政府、軍隊(duì)、民間企業(yè)，甚至家族，任何組織自上到下的成員所持的欲求卻大同小異。只是高層干部比低層成員更具權(quán)力欲，因此較熱衷擴(kuò)充組織內(nèi)部的財(cái)源蓄積罷了。② 權(quán)力目的其次，組織成員都希望獲得應(yīng)有的權(quán)力。權(quán)力是身為組織成員的最大喜悅，也是個(gè)人目的。因此，成員之間常為爭取組織既有的權(quán)力而競爭。首先是爭職位，接著是各職位之間爭權(quán)限，最后是設(shè)法擴(kuò)大組織全體的權(quán)力范圍。做法上，首先加強(qiáng)掌握組織內(nèi)部（包括其他成員及財(cái)產(chǎn)）的管理權(quán)，例如：總社的成員設(shè)法將全公司納入中央集權(quán)體制；分公司與工廠希望權(quán)力分散，實(shí)施獨(dú)立管理制度；總務(wù)部門希望全社統(tǒng)一管理；各部門則強(qiáng)調(diào)其特殊性。以上導(dǎo)致無論人員、資產(chǎn)都受到二三層管制，調(diào)度變得十分遲鈍。這種因成員爭權(quán)導(dǎo)致組織僵化、受損的事件實(shí)在是屢見不鮮。此外，成員也可透過擴(kuò)充組織規(guī)模、實(shí)力，擴(kuò)大自己對外的影響力，這種欲望會化為組織的成長欲望和活力。然而，有時(shí)也可能因?yàn)檫^度的擴(kuò)張，為組織招來危險(xiǎn)，第一章提及的人事包袱壓力便是典型的例子。自古以來，經(jīng)濟(jì)學(xué)、企管學(xué)幾乎都較重視人類的物質(zhì)欲望而忽視權(quán)力欲。事實(shí)上，只要是組織內(nèi)的人物，大多重視權(quán)力甚于經(jīng)濟(jì)，權(quán)力可以說是成員欲求的直接對象。事實(shí)上，組織成員間因?yàn)榻?jīng)濟(jì)利益沖突的情況較少見，因爭奪權(quán)力而引發(fā)斗爭的情況倒時(shí)有所聞。例如，許多家庭的婆媳對立，便是為了爭司掌家計(jì)，安排丈夫、兒子的宴會裝束，指導(dǎo)社交技巧等權(quán)力。對家庭越關(guān)心，對丈夫、兒子感情越濃厚的婆媳，越容易走向嚴(yán)重的敵對立場。對大型組織的成員而言，與權(quán)力相比，薪水多寡根本不是問題。某位在中央政府任職的課長就曾表示：“我手上掌握的預(yù)算高達(dá)3000億，與年收入2億、3億的企業(yè)家各有千秋。”一旦嘗過權(quán)力誘人滋味的人，當(dāng)不難了解此等心境。不過，與經(jīng)濟(jì)利益不同的是，權(quán)力欲有時(shí)不但不主張個(gè)人利益，反而刻意犧牲個(gè)人利益。這種為滿足權(quán)力欲望所展現(xiàn)的熱心行為，不僅是當(dāng)事人認(rèn)定，連周遭的人也都會認(rèn)為那是為組織所作的奉獻(xiàn)，此點(diǎn)也是追求權(quán)限擴(kuò)大時(shí)所產(chǎn)生的帶動效應(yīng)。組織因無法阻止成員追求本身利益、擴(kuò)展權(quán)限行為，導(dǎo)致成員競爭過度的情況并非少見。因此，權(quán)力欲望對成員，尤其是對管理階層而言，可以說是比經(jīng)濟(jì)利益更重要的行動因素。③ 對外地位成員對組織抱持的第三項(xiàng)目的為組織帶給個(gè)人的榮耀或地位，此點(diǎn)在日本尤其受重視。例如，如果身為某某股份有限公司職員的話，便能受到社會人士的尊敬和禮遇；如果是政府某官廳的課長，身價(jià)更高。由于組織成員為了追求這類名譽(yù)，因此十分在意所屬組織的知名度與形象，我們不妨稱之為“名片徽章效用”。曾經(jīng)在日本軍方引起廣泛關(guān)注的“大正軍縮”便是因?yàn)槭管婈?duì)全員的地位受損，而引起軍人社會的深刻怨恨。多數(shù)時(shí)候，這種心理能為組織帶來益處。但是有時(shí)逾越本質(zhì)，導(dǎo)致組織為制造知名度或形象投下大筆費(fèi)用，反而醞釀危機(jī)，尤其是受成長欲望左右的時(shí)候。眼前的日本是將成長視為優(yōu)點(diǎn)的成長志向型社會，因?yàn)橐呀?jīng)擬定理想成長組織的標(biāo)準(zhǔn)，很容易走向投資過剩或雇用過多人力。然而，企業(yè)又擔(dān)心如果停止上述做法，員工將失去對組織的忠誠心及歸屬感，使士氣受到影響。成員多半強(qiáng)調(diào)成長是為了組織或企業(yè)，其實(shí)根本的出發(fā)點(diǎn)還是成員想擴(kuò)充權(quán)力和維持對外的身分、地位。因此，組織的經(jīng)營者必須設(shè)法調(diào)節(jié)組織與成員的目的，同時(shí)也應(yīng)留意成員之間的問題，因?yàn)橐话汶`屬于組織的人都具有較強(qiáng)的嫉妒心。由于隸屬同一組織的人具有共同意識與信息環(huán)境，所以較容易成為工作伙伴，也因此，組織成員的嫉妒行為往往先施于組織內(nèi)的同伴身上，如經(jīng)常拿同事的待遇、努力跟自己比較。像歸屬感重的人，對于組織地位的上升或滑落感覺遲鈍，但卻十分在乎本身職位的升遷。這種人遇到同事的薪水、職權(quán)超過自己時(shí)便怒不可遏，對公司景氣不佳、全體員工不調(diào)薪的情況卻甘之如飴。如果組織內(nèi)的成員多數(shù)是這種類型人士，當(dāng)組織面臨困境，成員仍然毫無危機(jī)意識，往往會延誤、阻礙組織的改革。（4）公平與特權(quán)成員對組織的期待尚包括“公平”與“特權(quán)”。公平是指組織對所有的內(nèi)部成員公正；特權(quán)是指與組織外部相比較，成員可以因?yàn)殡`屬于某組織的緣故，享受到某些特權(quán)。因此，組織又得面對以下的矛盾。例如組織必須同時(shí)面對相互沖突的要求，因此，最后只能做到公平，無法維持公正。凡事只求公平，結(jié)果，又會使組織失去活力，削弱組織的特權(quán)力量。至于特權(quán)方面，一般組織成員會先追求內(nèi)部的特權(quán)，如干部職位或自由應(yīng)酬費(fèi)、參與決策、接觸秘密情報(bào)等，其次才追求對外特權(quán)。最單純的對外特權(quán)就是獨(dú)占信息，所以組織成員人數(shù)如果確定，文件上“機(jī)密”的戳章便不斷增加。成員則對因?yàn)樽约菏悄彻净蚰硢挝怀蓡T才能獲知此機(jī)密深信不疑，并以此沾沾自喜。組織外部的人對組織的期待正好相反。他們認(rèn)為公務(wù)員或企業(yè)人士不應(yīng)享有特權(quán)，應(yīng)該靠他們對外部社會的貢獻(xiàn)獲得晉升，而且不應(yīng)過于要求報(bào)酬，信息應(yīng)力求對外公開勿對外隱瞞。例如：日本民眾最近常要求中央、地方政府公布信息，便是希望削弱公務(wù)人員的特權(quán)。由于日本為單一民族的國家，國民歸屬感及信息共享性強(qiáng)，儼然是一個(gè)大組織。因此，日本國民嫉妒心強(qiáng)，反對特權(quán)或贊揚(yáng)政府、企業(yè)組織成員對國民貢獻(xiàn)的聲浪也特別大，便是前面提及的組織成員間好比較的心理所使然。反觀美國等國家，由于國民之間沒有這種共享性，因此，在事業(yè)上較能容忍個(gè)人的成功與高額的收入。不過，由于大眾傳播發(fā)達(dá)、信息共享性提高，美國人對政府機(jī)構(gòu)成員的信息獨(dú)占行為也不斷提出激烈反對。總之，組織除了必須留意內(nèi)部成員之間的嫉妒，也不能忽視外界對組織的感覺。（二）幾種典型的企業(yè)財(cái)務(wù)組織形式1. 財(cái)務(wù)管理型這種財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)形式如下圖所示。 董事會總經(jīng)理 監(jiān)事會銷售副總經(jīng)理 財(cái)務(wù)副總經(jīng)理 生產(chǎn)副總經(jīng)理財(cái)務(wù)主任 會計(jì)主任資金部 財(cái)務(wù)部 項(xiàng)目部 證券部 成本部 會計(jì)部 利潤部 審計(jì)部圖13 財(cái)務(wù)管理型財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)這是一種比較傳統(tǒng)的、以財(cái)務(wù)管理職能為目標(biāo)的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的形式，其財(cái)務(wù)管理的工作和職責(zé)分工一般按照職能進(jìn)行劃分：資金部負(fù)責(zé)資金的籌集和調(diào)配；財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)日常的財(cái)務(wù)決策和管理；項(xiàng)目部主要負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目資金的安排和使用；證券部主要負(fù)責(zé)債券、股票的投資和經(jīng)營活動。這種形式的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)在分設(shè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)與會計(jì)機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，由會計(jì)機(jī)構(gòu)代替財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)行使了部分財(cái)務(wù)管理的職能，主要表現(xiàn)在由會計(jì)機(jī)構(gòu)中的利潤部負(fù)責(zé)企業(yè)利潤的分配和稅金的繳納。會計(jì)機(jī)構(gòu)其他部門的職責(zé)分工如下：成本部負(fù)責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營成本的核算；會計(jì)部負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)報(bào)表的編制和日常會計(jì)核算的管理；審計(jì)部負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部的審計(jì)工作。目前，財(cái)務(wù)管理型的企業(yè)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)在我國的大中型企業(yè)中采用得比較多。在實(shí)務(wù)中，這種形式有一定的可取之處，但應(yīng)注意加強(qiáng)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)與會計(jì)機(jī)構(gòu)各部門之間的橫向聯(lián)系與及時(shí)溝通，以利于財(cái)務(wù)信息的及時(shí)傳遞。2. 責(zé)任中心型這種財(cái)務(wù)組