【正文】 終目標是指向人、地點或者時間，告訴使用者在何時、何地能夠找到所需要的知識。企業(yè)知識地圖的內容包括相互聯系的合同、文檔、事件等元素，允許用戶在瀏覽知識地圖各個節(jié)點和節(jié)點的指向的同時發(fā)表有關的評論。知識地圖的管理人員要經常對地圖進行更新，不斷地改變和調整地圖中各個元素之間的聯系，使知識地圖趨于完善。知識地圖除了為企業(yè)員工利用知識進行導向以外，還可以利用知識地圖的方法來描述企業(yè)流程中的知識，將業(yè)務流程中的知識流通過圖表的方式展現出來：知識的收集、存儲，共享；知識的擴散、轉移、組織；知識的整合等。表現知識流的知識地圖沒有必要將流程中所有出現的環(huán)節(jié)都集成進來，只需要將最關鍵的知識整合部分表現出來就可以達到提高生產效率的目的。. 創(chuàng)建企業(yè)知識資源倉庫企業(yè)知識資源庫是一個特殊的信息庫。當企業(yè)內部知識達到一定數量時，把它們全部編成文件進行存儲是不可能的，其中很大一部分是以隱性知識存在于員工頭腦中。解決的方法就是建立一個專門的知識庫，用于儲存企業(yè)中的各類知識。知識資源庫可以是文件服務器、數據庫服務器、文件管理系統(tǒng)或是網站。每一個知識資源庫的結構依賴于該庫內容或知識的存儲與管理。盡管每一個庫都是獨立的，但他們一起形成一個單一的實際的知識資源庫。知識地圖提供的分類以及知識工具控制進入知識資源庫的途徑。與數據庫不同的是，知識資源庫結構更為復雜，擁有更多的實體，它不僅僅存儲著知識的條目，而且存儲著與之相關的事件、知識使用記錄、來源線索等相關信息。知識資源庫通常收集了各種經驗、備選的技術方案以及各種用于支持決策的知識。知識資源庫通過模式識別、優(yōu)化算法和人工智能等方法，對成千上萬的信息、知識加以分類，并提供決策支持。這樣，知識資源庫不僅僅可以避免重新獲取知識帶來的成本，同時通過提供對協作的支持加速企業(yè)創(chuàng)新的速度。當與專家系統(tǒng)、友好的應用界面相結合時，知識資源庫將成為十分有用的工具。知識資源庫與數據庫另外一個區(qū)別是，知識資源庫是一個有機體，其生命力在于不斷的更新。當決策人不斷地從知識資源庫中提取有用的數據、放入新的內容時，知識資源庫將會保持活力。相反，長期不使用知識資源庫將會降低知識資源庫內容的可用性。另一方面，不斷地、周期性地對知識資源庫內的知識進行評價，對數據倉庫的可用性十分重要。原因在于，從知識的可用性來看，有些知識的可用周期很長，但有些知識的可用周期很短，如果不定期地對知識資源庫中的知識進行評價，那么庫內的知識不僅不能支持員工高效率工作，而且還會產生誤導。. 企業(yè)知識資源的整合所謂整合，即是調整組合、整頓協同之意。整合既可以產生出新的事物，又可以是原事物的發(fā)展和完善。每一事物時刻都在整合自己，在整合過程中發(fā)展自己、完善自己。整合伴隨著事物的始終。從這個意義上講，整合與發(fā)展變化密不可分。知識整合就是運用科學的方法對不同來源、不同層次、不同結構、不同內容的知識進行綜合和集成，實施再建構，使單一知識、零散知識、新舊知識經過整合提升形成新的知識體系。知識整合既照顧到歷史，又具有前瞻性。知識整合對于一個企業(yè)或個人來講，絕不是現有知識的簡單相加，而是一個知識創(chuàng)新的過程。只有經過真正意義上的知識整合，企業(yè)才能進行實質上的知識管理。知識整合對于更新組織的知識非常關鍵。無論我們學習任何新事情，接受任何新知識，事實上我們必須在某種程度上重新安排我們當前理解的每一件事情。我們必須整合我們當前的知識。知識整合的體系結構是一個開放式結構，與外界存在廣泛的交流與接觸。換句話說，就是既不排斥來自各方面的新知識，也不留戀過時無用的舊知識。知識的整合模式符合我們對世界如何運轉的基本理解。世界是在不斷運動的，一個企業(yè)或個人的知識也是在不斷發(fā)生變化的。一個正在起作用的知識的生命可能是幾十年（有時甚至是幾百年），或者是僅僅能保持一會兒。知識在不斷地被新的事件所檢驗、挑戰(zhàn)和修正。我們的知識在經常發(fā)生變化，即使我們可能沒有在意識上認識它。知識整合是一個復雜的過程，需要挖掘企業(yè)內部的各種知識以及知識之間的相互聯系和動態(tài)關系。知識整合的鮮明特征是知識要素與實踐要素的整合，是認識中的實踐整合，實踐中的認識整合，是一個動態(tài)的過程。絕不能將知識整合看成是思維領域內諸種認知能力的整合，知識整合的過程實質上就是知識創(chuàng)新的過程。. 相關案例：惠普的四步法則惠普公司很早就提出了知識管理的概念，并建立了相應的流程以確保有效的知識管理。惠普非常強調知識管理的價值鏈，將知識管理看作是一個長期工程。知識需要日積月累，而且它是動態(tài)的，貫穿了工作的每一個環(huán)節(jié)。比如一個銷售人員，他要了解客戶的需求，于是合同管理員按照銷售員的要求將之變?yōu)闃藴驶暮贤⒑贤y(tǒng)一存在一個數據庫里面，供前線工程師查閱。整個工作的聯系，都是由不同部門按照不同流程來進行的?；萜諏ｉT設了一個部門叫業(yè)務流程規(guī)劃部，該部門不要把大的組織結構中各個部門間的工作連接在一起，一是要保證工作的順暢，而是要保證知識、信息的共享。在惠普有一個四步法則：第一步，明確要做什么樣的事情。第二步，選擇一個好的知識管理模型?；萜沼凶约阂粋€相對復雜的模型，涵蓋了知識從創(chuàng)造到分享、存儲、使用、再到授權、輸出給客戶留個階段，這是惠普采用的模型。第三步，實施知識管理，要靠企業(yè)管理內部的一些流程來實現。要把分享知識、內化知識與我們日常的工作流程結合在一起，知識管理才能夠得以實現?；萜找髥T工：客戶的每一個電話進來，都要進行問題的描述，這樣做一是提醒自己不要說錯，二是方便將來查閱。在為用戶提供解決方案的過程中的看法與分析結果，都會完整的保留在我們的系統(tǒng)里面，這樣就將知識分享的流程與日常工作解決問題的流程放在了一起。一個案例完成后，各種信息自然就存在了惠普的系統(tǒng)里面，然后再通過另外一個流程進行提取和篩選，最后變成一個大家都可以用的、得到驗證的正確內容。第四步，是把流程落實到計算機系統(tǒng)上。像惠普關鍵業(yè)務支持中心的每一個工程師都要把它遇到的問題記錄在一個“工作流管理系統(tǒng)”中。這個系統(tǒng)記錄了每一個客戶案例的內容，并與惠普知識管理系統(tǒng)中的內容結合在一起，這樣才最終完成了知識管理的整個流程。將知識保存下來并將信息量化，需要用時可以在系統(tǒng)里過濾、查詢，最終獲得所需要的結果。4. 幾點提示1. 知識通過有效的管理，最終將變成生產力。2. 知識管理從來都不是IT或軟件解決方案，信息技術或軟件解決方案在一個成功的知識管理項目中的比重不會超過30%。3. 知識管理必須以人為中心，知識管理的核心就是把人才當作組織最重要的生產資源來開發(fā)利用為人才創(chuàng)造最好的工作環(huán)境和條件，同時通過適當的方式減低組織對人才的過分依賴等方面下功夫。4. 知識管理是個自下而上，上下配合的過程，必然伴隨著組織的變革。因此知識管理通常與變革管理是孿生兄弟。5. 知識管理不是一個意識的項目，必須成為組織日常管理的重要內容。6. 沒有測量便沒有管理，任何成功的管理項目都需要適當的測量系統(tǒng)配合，知識管理也不例外。7. 對組織知識進行管理需要更新觀念，需要學會和習慣將組織看成是由人和人際關系網絡構成的知識系統(tǒng)，包圍組織的是一個外部知識網絡環(huán)境，即由客戶和供應商構成的知識生態(tài)系統(tǒng)。8. 知識管理需要全局觀點，核心是基于知識的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，轉變觀念是成功知識管理的前提，配合知識戰(zhàn)略的人力資源管理，客戶關系管理，內部工作過程改進是具體的知識管理實踐。5. 附錄參考資料：《企業(yè)內容服務信息與盈利的紐帶》 Greg Laugero Alden Globe 著 《世紀虹》 2002年第三期 《論企業(yè)知識資源的組織》 任皓、蘇新寧、孔敏、周軍 發(fā)表于《情報學報》21 / 21