【正文】 導(dǎo)類型。主要特點：多數(shù)決策由領(lǐng)導(dǎo)者做出；下屬的職責主要是執(zhí)行決策；對下屬的工作進行嚴密的監(jiān)督；管理風格中，以工作為中心，不重視人際關(guān)系，屬于高工作，低關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)方式。優(yōu)點是利于統(tǒng)一指揮；缺點是不容易發(fā)揮下屬的創(chuàng)造性和主動性。適用于規(guī)模較小企業(yè)或下屬素質(zhì)較差的情況，如新員工。（2）民主型領(lǐng)導(dǎo)，指除了少數(shù)重大問題由領(lǐng)導(dǎo)者做出決策外，一般決策由下屬做出的一種領(lǐng)導(dǎo)類型。基本特點：按照下屬的職責范圍授權(quán)決策；鼓勵和吸收下屬參加有關(guān)決策的制定；對下屬監(jiān)督比較寬松；既重視人際關(guān)系又注重生產(chǎn)效率，高工作、高關(guān)系。優(yōu)點是利于發(fā)揮下屬主動性和創(chuàng)造性；缺點是如下屬的素質(zhì)較差會影響工作的展開。適用于規(guī)模較大、部門較多或下屬素質(zhì)較高的企業(yè)，如生產(chǎn)線上的裝配小組。（3）參與式領(lǐng)導(dǎo)，是民主型領(lǐng)導(dǎo)的一種特殊形式，其特點是把人際關(guān)系協(xié)調(diào)放在首位，屬于高關(guān)系、低工作。優(yōu)點是大多數(shù)決策是在同下屬協(xié)商一致的基礎(chǔ)上達成的，利于決策的貫徹實施；缺點是決策達成時間較長，可能由于妥協(xié)滿足不了管理上的需要。適用于員工凝聚力較強、素質(zhì)較高的企業(yè)，如公司福利委員會。（4）放任型領(lǐng)導(dǎo)，指決策權(quán)基本授予下屬，領(lǐng)導(dǎo)主要負責指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和激勵職能的一種領(lǐng)導(dǎo)類型?；咎攸c：下屬又充分自主權(quán)、決策權(quán)；領(lǐng)導(dǎo)者通過指導(dǎo)、協(xié)調(diào)來調(diào)動下屬的積極性和創(chuàng)造性；對下屬提供必要的支持和幫助，但基本不對下屬進行監(jiān)督，屬于低工作、低關(guān)系。優(yōu)點是相信下屬責任心和能力，為充分發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性創(chuàng)造條件；缺點是權(quán)力過于分散容易削弱統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。主要適用于高科技、高智力、需要創(chuàng)造性工作或下屬素質(zhì)較高的單位，如科研單位。根據(jù)庫爾特。盧因的三步變革模式，大多數(shù)變革的失敗有兩種原因：首先，人們不愿意（或不能夠）改變長期形成的觀點和行為。因此，要進行某種變革，首先要改變?nèi)藗儸F(xiàn)有的思想觀點和行為模式，即要進行“解凍”。其次，經(jīng)過一段時間的改變，員工可能會重新回到以前的工作方式中去。為避免這種情況的發(fā)生，又必須將變革后的現(xiàn)狀“重新凍結(jié)”。為了防止變革發(fā)生失敗，盧因提出了“解凍、變革和重新凍結(jié)”的三步變革模式。（1）解凍。是指向有關(guān)部門或者個人廣泛宣傳變革的必要性，讓個人、團體或組織能夠真正感到變革的必要性并且接受變革。（2）變革。是指按照所提出的方案分布實施變革。在變革過程中，要做好思想工作，克服種種阻力，排除困難，使變革得以成功。（3）重新凍結(jié)。是通過強化、支持等手段，將新的行為方式鎖定為新的模式和規(guī)范，防止由于習(xí)慣勢力的影響而返回到原來的老路上去。2003年7月組織行為學(xué)（二）試題 一、單項選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內(nèi)。錯選、多選或未選均無分。（　　?。? ，主張通過職務(wù)或職位而不是個人或世襲地位來管理，還著有《新教的倫理》、《社會和經(jīng)濟組織的理論》等著作，因此被稱為組織管理之父的是（　　?。? ?韋伯 ?甘特（　　?。? ，美國有關(guān)研究人員在美國西方電氣公司進行了有關(guān)工作條件、社會因素與生產(chǎn)效率之間關(guān)系的試驗。這個試驗為后來的行為科學(xué)研究奠定了基礎(chǔ)，對企業(yè)管理的發(fā)展有著重要的影響。這個試驗是（　　　） ，是企業(yè)縱向管理的等級層次，又稱為（　　　） （　　?。?、命令、批示，為完成特定的任務(wù)而建立的組織被稱為（　　?。? （或工程項目、服務(wù)項目等）劃分的小組結(jié)合成的一種縱橫交錯的組織形式是（　　?。? ，群體能夠給予其成員巨大壓力，使他們改變自己的態(tài)度和行為，采取與群體多數(shù)成員的言行保持一致的行為，這種行為是（　　?。? ，有必要通過溝通使群體的新成員了解和執(zhí)行這些行為規(guī)范，這樣一種溝通活動被稱為（　　?。? ?拜爾賓（Meredith Belbin）把個人的個性特征同群體的角色行為相聯(lián)系，提出的理論是（　　?。? 、以共同的興趣或者愛好為基礎(chǔ)而建立的群體是（　　?。? （也許這種假設(shè)是錯誤的）某個人有某一行為特征時，將推斷某人必然具有其他的行為特征，這種現(xiàn)象是（　　?。? ，采取相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式和管理機制。把一個組織看成社會系統(tǒng)中的分系統(tǒng)，要求組織各方面的活動都要適應(yīng)外部環(huán)境的要求。這是（　　?。? 、領(lǐng)導(dǎo)行為理論階段和（　　　） ，領(lǐng)導(dǎo)者的主要職能是（　　?。? ，一般的決策均由下屬做出的領(lǐng)導(dǎo)類型是（　　?。? ?大內(nèi)（William Ouchi）提出的專門研究人與企業(yè)、人與工作之間關(guān)系的理論是（　　?。? （　　?。? （　　?。? 二、簡答題（本大題共6小題，每小題5分，共30分）？。，說明指示型、支持型和成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式的適用范圍。？三、論述題（本大題共3小題，共32分），請聯(lián)系實際解釋這兩種沖突類型的含義，并指出其判別標準。（10分）?盧因三步變革模型的含義。（10分）。（12分）四、案例分析題（本題18分）30．案例：杰克約50歲，在一家大銀行的分行做經(jīng)理助理。他已經(jīng)做助理經(jīng)理11年了，但是他的表現(xiàn)實在平庸，以至于幾乎沒有哪個分行經(jīng)理愿意要他做助手。通常他的現(xiàn)任行長都會設(shè)法將他派到新的分行去當助理，以便擺脫他。所以杰克在這11年里，曾在8個分行任職。在他現(xiàn)在工作的這第九個分行，經(jīng)理很快就了解到了他的經(jīng)歷，雖然也曾想過將他轉(zhuǎn)到別的分行，但是最后還是決定來試著激勵一下他。經(jīng)理了解到，杰克沒什么經(jīng)濟上的需要，因為他繼承了一筆可觀的遺產(chǎn)，擁有幾套公寓房。他的太太在家里打理家務(wù)，兩個孩子都是大學(xué)畢業(yè)，有很好的收入。所以，他是一個衣食不愁的人。經(jīng)理的嘗試進展甚微，甚至有兩次考慮想解雇杰克。杰克偶爾會鼓起勁兒干幾個星期，但隨后又變成了老樣子。通過仔細分析杰克的情形，經(jīng)理認為，雖然杰克對有形的物質(zhì)需要基本上都得到了滿足，但他也許會需要更多的別人的認可。于是，經(jīng)理開始朝著這個方向努力。在分行周年的店慶日，經(jīng)理召集所有員工開了一個慶祝會。會上，經(jīng)理訂做的大蛋糕上寫著分行最近頗愛好評的一個財務(wù)指標。這一指標是在杰克的努力下實現(xiàn)的。經(jīng)理對此做了一番夸獎。杰克的情緒被這種贊揚以及很多同事善意的玩笑鼓舞。從此以后，他的行為徹底改觀。經(jīng)過不斷的認可和贊揚，杰克有了極大進步，兩年后成為另一家分行的杰出經(jīng)理。問題：在這個案例中，杰克之所以有進步是因為他的經(jīng)理仔細分析了具體情形并運用了恰到好處的激勵方式，例如贊賞等，由此取得了對雙方都有利的結(jié)果。請結(jié)合馬斯洛的需要層次理論對杰克成功的原因進行評論。03年7月ＣＣＣＢＤ　ＡＢＣＤＤ?。拢拢模粒痢。茫拢拢拢梁喆痤}21 Ｐ５３；22 Ｐ１６８；23 Ｐ１２４；24 Ｐ１９８；25 Ｐ２０１；26 Ｐ２６６；論述題：27 Ｐ３９８；28 Ｐ４４０；29 Ｐ３６１2組織設(shè)計的權(quán)變因素有哪些？答：（1）企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略是影響組織設(shè)計的重要因素。（2）組織規(guī)模。組織規(guī)模的大小，對組織結(jié)構(gòu)的選擇也將帶來影響。（3）技術(shù)水平。技術(shù)水平的不同對組織結(jié)構(gòu)形式的選擇也有重要影響。（4）環(huán)境因素。由于環(huán)境的不確定性，所以環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)形式也會帶來重要影響。2群體與團隊的區(qū)別？答：群體是指兩個或兩個以上相互作用和相互依賴的個體，為了實現(xiàn)某個特定目標而進行的組合。團隊是指能夠產(chǎn)生積極的協(xié)調(diào)作用、使團隊的整體績效大于個體成員績效之和的群體。從以上意義上講，團隊是群體的一種表現(xiàn)形式，群體的外延大于團體。2個體力量與群體動力之間的關(guān)系？答：群體動力是指一個群體的成員共同追求群體目標的力量。個體力量是指群體成員個人所追求的目標以及實現(xiàn)目標的決心和能力，群體動力可以理解為群體的所有成員追求群體目標的力量綜合。群體動力受個體力量的影響，但并不一定等于個體力量的簡單相加，它通常都要大于或小于個體力量的簡單總和。其原因就在于群體成員之間的相互影響和相互激勵的作用。2途徑－目標理論認為有4中領(lǐng)導(dǎo)方式，說明指示型、支持型和成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式的適用范圍？答：（1）指示型。由領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)布指示，下屬不參加決策。當員工能力較低，愿意接受命令式的領(lǐng)導(dǎo)，并認為事務(wù)不屬于他們的控制范圍時，已采用指示型的領(lǐng)導(dǎo)方式為好。 （2）支持型。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬很友好，更多地考慮考慮員工的要求。當下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)時，支持型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致了員工的高績效和滿意度。 （3）參與型。領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮他們的建議，由員工參與決策和管理。 （4）成就指向型。領(lǐng)導(dǎo)者為員工書里挑戰(zhàn)性的目標，并表示相信員工能夠?qū)崿F(xiàn)這些目標。當任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)將會提高下屬的努力水平，從而達到高績效的預(yù)期。2赫塞－布蘭查德領(lǐng)導(dǎo)模型的基本觀點？答：該理論的基本觀點是，領(lǐng)導(dǎo)者的風格應(yīng)適應(yīng)其下屬的“成熟度”，依據(jù)下屬的成熟度水平來選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風格就會取得領(lǐng)導(dǎo)的成功。成熟度是個體對自己的直接行為負責人的能力和意愿，包括兩項要素：工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是指一個人的知識和技能。心理成熟度是指一個人做某事時的意愿和動機。2克服溝通障礙的方法有哪幾種？答：組織中存在溝通障礙是一種常見現(xiàn)象，可以通過采取一些措施來克服這些溝通障礙?？朔贤ㄕ系K的方法包括（1）運用反饋；（2）簡化語言；（3）積極傾聽；（4）抑制情緒；（5）注意非言語提示；（6）排除物理障礙。論述：2沖突可以分為功能正常的沖突和功能失調(diào)的沖突兩種類型，請聯(lián)系實際解釋這兩種沖突類型的含義，并指出其判別標準。答：以沖突對一個組織是否有利為標準，分為兩種類型的沖突：功能正常的沖突和功能失調(diào)的沖突。 功能正常的沖突是指支持群體的目標、能夠提高群體的工作績效、具有建設(shè)性的沖突。也就是通常所講的有益的沖突。 功能失調(diào)的沖突是指阻礙群體的工作績效、具有破壞性的沖突。也就是通常所說的有害性沖突。 認識到?jīng)_突可能有價值指示問題的一個方面，要把兩重沖突區(qū)分開來并不是一件容易的事情。沒有一種沖突水平對所有條件都適合。某種沖突的類型與水平可能會促進某一部門為達到目標而健康、積極的工作，但對于另外的部門，或同一部門的不同時期，則可能是功能失調(diào)的沖突。但從總體上看，判斷沖突類型的標準是群體績效。就是說，如果這種沖突帶來了較高的績效，就是功能正常沖突；反之，如果影響了工作績效的提高，就是功能失調(diào)的沖突。2庫爾特。盧因三步變革模型的含義。答：庫爾特。盧因研究了進行有效變革的過程。他認為大多數(shù)變革的失敗有兩種原因：首先，人們不愿意（或不能夠）改變長期形成的觀點和行為。因此，要進行某種變革，首先要改變?nèi)藗儸F(xiàn)有的思想觀點和行為模式，即要進行“解凍”。其次，經(jīng)過一段時間的改變，員工可能會重新回到以前的工作方式中去。為避免這種情況的發(fā)生，又必須將變革后的現(xiàn)狀“重新凍結(jié)”。為了防止變革發(fā)生失敗，盧因提出了“解凍、變革和重新凍結(jié)”的三步變革模式。（1）解凍。是指向有關(guān)部門或者個人廣泛宣傳變革的必要性，讓個人、團體或組織能夠真正感到變革的必要性并且接受變革。（2）變革。是指按照所提出的方案分布實施變革。在變革過程中，要做好思想工作，克服種種阻力，排除困難，使變革得以成功。（3）重新凍結(jié)。是通過強化、支持等手段，將新的行為方式鎖定為新的模式和規(guī)范，防止由于習(xí)慣勢力的影響而返回到原來的老路上去。2聯(lián)系實際說明弗魯姆和耶頓決策模型中提出的5種決策方式。答：弗魯姆和耶頓決策模型有5種決策方式。 方式（a）：管理者用可立即獲得的信息肚子制定決策。 方式（b）：管理者從下屬那兒獲得需要的信息，然后做決策，其他人的參與嚴格限制在提供信息方面。 方式（c）：管理者與下屬單獨討論問題，但仍保留決策權(quán)。 方式（d）：管理者與下屬集體討論問題，鼓勵集體想辦法，但仍保留決策權(quán)。方式（e）：問題的討論和解決以集體的方式進行。管理者與下屬試圖就某個解決方案達成一致意見然后再采用該方案。弗魯姆和耶頓區(qū)分了很多決策標準，將它們放在一起考慮，可以使管理者決定采取以上五種方式中的哪一種合適。這些標準包括：（1）“質(zhì)量”標準。對決策方案要求的質(zhì)量是高還是低，是影響決策方式選擇的首要因素。（2）“信息”標準。如果有足夠的信息，管理者就可以獨立的對某一問題作出決策。如果信息匱乏，就應(yīng)當征求有關(guān)方面的意見后再進行決策。（3）“可信度”標準。決策是否有可信度，取決于人們是否愿意接受并執(zhí)行決策，也就是說決策的執(zhí)行取決于群體成員的“承諾”。研究標明，參與決策過程的人越多，方案往往越能夠被執(zhí)行。從這個意義上講，要提高方案的可信度，就應(yīng)當有更多的人參與決策。（4）“能力”標準。只有團體實際上具有制定高質(zhì)量決策的能力時，使用團體一致同意的方法才是合理的。如果團體成員之間在目標和能力上有較大的差異時，為了提高決策質(zhì)量，管理者有時必須保留最終決策權(quán)。案例：馬斯洛的需要層次理論有3個基本假設(shè)：，需要能夠影響行為；，從基本到復(fù)雜的需要；。馬斯洛提出的人類需要分為5個層次，分別為：：指個人生存的需要；：包括心理和物質(zhì)上的安全；：友誼、群體歸屬感、人際交往的需要；4尊重需要：包括受別人尊重和自尊心；5自我實現(xiàn)需要：成長、發(fā)揮潛能、取得成就。其中生理需要、安全需要是較低層次的需要，社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要是較高層次的需要。馬斯洛的需要層次理論認為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識的存在，已滿足的需要不再是激勵因素，一種需要滿足后，下一種需要就成了主導(dǎo)需要。根據(jù)需要理論，要激勵某人，就要知道他現(xiàn)在處于需要的哪個層次，然后去滿足這些需要及更高層次的需要。30 / 30