【正文】 也「不能」模仿，來確保競爭優(yōu)勢。 三、模仿障礙 基本上，成功的企業(yè)一定會成為他人模仿的對象，結(jié)果是競爭增加，造成競爭同質(zhì)化（petitive convergence），利潤降低，尤其國內(nèi)因為信息不充足，人員流動率高，一窩蜂投資的現(xiàn)象特別顯著，企業(yè)要保持持久的競爭優(yōu)勢并不容易。眾多研究顯示，競爭優(yōu)勢及其帶來的超額利潤，平均而言最多不超過十年。有的研究將十年前的有超額利潤的大型公司分成一組，將績效不佳的分成另一組，兩組的平均投資報酬率差距可達35%，但十年后，保持組別不變，兩組公司的平均投資報酬率相差卻不到3%。在芯片設(shè)計業(yè)中，聯(lián)發(fā)科技董事長蔡明介亦提出「一代拳王」理論，意謂芯片設(shè)計的領(lǐng)導(dǎo)廠商代代更迭，無法長久占據(jù)盟主地位，可見競爭同質(zhì)化的嚴(yán)重性。 模仿既不可免，有競爭優(yōu)勢的廠商只有加緊建立模仿障礙，以延遲競爭者模仿的速度。重要的是更要建立多重模仿障礙，讓模仿者一個山頭一個山頭攻，消耗模仿者的精力。一般而言，技術(shù)的差異化比行銷的差異化要容易模仿，專利固然不足恃，產(chǎn)品創(chuàng)新容易利用逆向工程（reversed engineering）模仿，競爭者在一年內(nèi)就可以知道新產(chǎn)品的所有訊息，制程創(chuàng)新容易外流，模仿的成本又只有創(chuàng)新的三分之二，因此技術(shù)上的模仿較容易，但行銷的差異化和消費者的認(rèn)知有關(guān)，比較不容易模仿。模仿障礙有下列幾種： 1. 法律限制專利和其它智慧財產(chǎn)權(quán)明顯限制模仿的行動。研究發(fā)現(xiàn)，有專利保護的產(chǎn)品，其投資報酬率比任何產(chǎn)業(yè)都要高。但研究亦顯示，專利保護有限，平均只有三、四年，競爭者若有心，還是可以繞過領(lǐng)先者的專利，除非領(lǐng)先者能夠建立一道專利墻（patent wall），用數(shù)百專利將自己的技術(shù)團團保護住。 2. 控制關(guān)鍵投入資源控制了關(guān)鍵投入資源，競爭者想要模仿也無能為力。如管理學(xué)院間的競爭在于教授的良窳，美國前十名的名校，其實是以挖角為主要競爭手段，前十大名校自行聘雇剛畢業(yè)的博士，且讓其從助理教授升到教授的不到5%，這些名?？偸堑鹊狡渌鼘W(xué)校教授做出名聲來，再行挖角，只要控制了師資，二等學(xué)校不易競爭，這也是過去二十年，美國管理學(xué)院前十名學(xué)校的排名幾乎沒有改變的原因。許多自然資源產(chǎn)業(yè)例如鎳礦、鉆石礦等，均控制在主要公司手上，他人無法取得這些資源，根本無法模仿。如統(tǒng)一和7Eleven控制通路的做法，亦可防止模仿。 3. 因果模糊性成功公司的績效可令大眾輕易察覺，但造就成功的原因就讓外界如同瞎子摸象，莫衷一是。公司之所以會成功，也許是時機正確，也許是老板英明，策略正確，或策略執(zhí)行有方，或是所有這些因素的總和，但到底哪些是必要條件，哪些是充分條件，各因素和績效間的因果關(guān)系，實在隱諱莫名，不同人有不同的解讀。究其原因，在于成功企業(yè)的經(jīng)營依靠隱性知識，所謂隱性知識指的是「只可意會不可言傳」的部分，例如如何將高爾夫球打得又高又遠(yuǎn)，實在無法教授，他人也無法模仿。企業(yè)經(jīng)營充滿了以團隊為主的隱性知識，模仿不易，除非團隊全部一起挖走。正因為企業(yè)成功有因果模糊性（causal ambiguity），在無法了解全貌的情況下，他人亦無法模仿?！?4. 策略系統(tǒng)的復(fù)雜性在第一章提到，企業(yè)策略由復(fù)雜的活動所構(gòu)成，競爭者很難模仿全部策略系統(tǒng)，若只是模仿一部分，由于企業(yè)決策環(huán)環(huán)相扣的關(guān)系，很難達到效果。臺塑企業(yè)管理系統(tǒng)復(fù)雜，各項子系統(tǒng)互相牽制、勾稽，要學(xué)臺塑管理，絕無法靠學(xué)習(xí)片面之舉即可成功。臺塑管理是「管理靠制度，制度靠窗體，窗體靠計算機」，有的公司，只學(xué)到計算機化，沒有學(xué)到制度；有的公司會復(fù)制臺塑的窗體，但沒有制度的落實，臺塑窗體沒有用處；即使抄襲了臺塑的制度，沒有學(xué)到制度的精神和設(shè)計制度的管理哲學(xué)，還是無法實行，徒勞無功。早年臺塑管理人員出來開設(shè)「臺育企管顧問公司」，希冀協(xié)助其它企業(yè)實施臺塑制度，但由于系統(tǒng)的復(fù)雜性和因果關(guān)系的模糊性，難竟全功，至今已煙消云散。 再如威名百貨（WalMart），其股東權(quán)益報酬率高達20%。因為威名百貨的成功，創(chuàng)辦人華頓（Walton）家族成為全世界最有錢的家族，理應(yīng)有人模仿，但由于威名百貨的競爭優(yōu)勢建構(gòu)在其復(fù)雜的策略活動系統(tǒng)上，三十年來，沒有百貨公司能成功復(fù)制其活動系統(tǒng)。即使成功復(fù)制其全部策略活動系統(tǒng)，每年的銷售利潤率只有2%～3%，萬一在模仿的過程中，有所差錯，銷售凈利會下降至1%或者更低而造成虧損，能否模仿成功的不確定性所造成的風(fēng)險，亦讓模仿者卻步，因此三十年中，沒有廠商能成功模仿威名百貨的企業(yè)經(jīng)營模式。　 5. 組織復(fù)雜性企業(yè)成功所依賴的組織能力、工作習(xí)慣（routines），及人員彼此間所建立復(fù)雜的人際關(guān)系，都是無法模仿的障礙。豐田汽車的成功要素之一是和供貨商間互信的關(guān)系，所以供貨商愿意為豐田汽車做長期的投資，放心地和豐田交換知識這些關(guān)系的復(fù)雜性，不是輕易可以模仿得到的。 6. 經(jīng)驗曲線與經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)驗曲線創(chuàng)造首動利益，先進入的廠商可以追逐經(jīng)驗曲線降低成本，后繼者則無法模仿。同樣的，經(jīng)濟規(guī)模要求模仿者投入大量資金，模仿障礙明顯增加。 7. 網(wǎng)絡(luò)外部性所謂網(wǎng)絡(luò)外部性是指產(chǎn)品的利益是隨著使用者的數(shù)目上升，廠商先進入，賣的愈多，網(wǎng)絡(luò)外部性的效果愈大，模仿愈困難。例如電子海灣（eBay）拍賣網(wǎng)站，賣方的人希望到買方多的網(wǎng)站去賣，買方希望到賣方多的網(wǎng)站購買。電子海灣首先進入拍賣網(wǎng)站，吸引買賣雙方，后進入者如雅虎、亞馬遜均無法和電子海灣競爭。 模仿障礙還有許多，如現(xiàn)有廠商的報復(fù)，模仿所需要的時間和現(xiàn)有買主的合約，廠商名譽和消費者轉(zhuǎn)換成本等，這些均是顯而易見的模仿障礙，在此不再贅述。 四、結(jié)論 企業(yè)建立競爭優(yōu)勢后，更重要的是維持長久的競爭優(yōu)勢，最佳的做法是保持「精進」，不斷進步，盡量拉大和競爭者的差距。 對于潛在的競爭者，利用先占優(yōu)勢、限制定價、超額產(chǎn)能、品牌擴散、提高對手成本等，來阻止?jié)撛诟偁幷哌M入產(chǎn)業(yè)。 對于現(xiàn)有的競爭者，則建立多重模仿障礙，利用策略和組織的復(fù)雜性、技術(shù)的控制、隱性知識的建構(gòu)等，來延遲對手模仿成功的時間。 如果無法精進，也無法用進入阻絕策略，模仿障礙又不高，企業(yè)只好再另找產(chǎn)業(yè)，建立新的競爭優(yōu)勢。 12 / 12