【導(dǎo)讀】肅蒀袂羃莁葿薁膈芇薈蚄羈膃薇螆膆聿薆袈罿蒈薅蚈螂莄薅螀肇芀薄袃袀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀蟻螇肄芆蝕衿袇膂蠆蕿肂肈蠆螁裊蕆蚈袃膁莃蚇羆羃艿蚆蚅腿膅節(jié)螈肁莂袀膇莀莁薀羀芆莀螞膆節(jié)荿襖羈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂莆蝿衿羋莆袁肅膄蒅薁袈肀蒄蚃肅荿蒃螅袆蒞蒂羇肂芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肅蒀袂羃莁葿薁膈芇薈蚄羈膃薇螆膆聿薆袈罿蒈薅蚈螂莄薅螀肇芀薄袃袀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀蟻螇肄芆蝕衿袇膂蠆蕿肂肈蠆螁裊蕆蚈袃膁莃蚇羆羃艿蚆蚅腿膅節(jié)螈肁莂袀膇莀莁薀羀芆莀螞膆節(jié)荿襖羈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂莆蝿衿羋莆袁肅膄蒅薁袈肀蒄蚃肅荿蒃螅袆蒞蒂羇肂芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肅蒀袂羃莁葿薁膈芇薈蚄羈膃薇螆膆聿薆袈罿蒈薅蚈螂莄薅螀肇芀薄袃袀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀蟻螇肄芆蝕衿袇膂蠆蕿肂肈蠆螁裊蕆蚈袃膁莃蚇羆羃艿蚆蚅腿膅節(jié)螈肁莂袀膇莀莁薀羀芆莀螞膆節(jié)荿襖羈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂莆蝿衿羋莆袁肅膄蒅薁袈肀蒄蚃肅荿蒃螅袆蒞蒂羇肂芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肅蒀袂羃莁葿薁膈芇薈蚄羈膃薇螆膆聿薆袈

　　

【正文】 風(fēng)險。另 外，在企業(yè)運營過程中，經(jīng)常由于受到某種壓力或誘惑導(dǎo)致舞弊和貪污等，輕者帶來企業(yè)效率低下、聲譽受損；重者給企業(yè)帶來重大損失、埋下隱患。 所以企業(yè)應(yīng)加強職業(yè)道德、誠信道德的教育和氛圍培育，同時采取必要的措施減少錯弊發(fā)生的機會和可能性。加強企業(yè)的內(nèi)部審核制度和發(fā)揮董事會的職能，使其客觀地監(jiān)督企業(yè)的高級管理層，使所有雇員形成正確而持續(xù)的道德觀和價值觀，在一般和特定環(huán)境下能夠保持正確的判斷。 【案例】 中國人開會和美國人開會，同樣開一個項目會議的結(jié)果是不一樣的。老總主持會議，各個部門經(jīng)理都來參加。中國 人是這樣開會的，老總在上面說這個項目好與不好，我的計劃是這樣的，然后詢問下面經(jīng)理們的意見。下面的人全部舉手贊成。會議結(jié)束之后，經(jīng)理們又在背后說這么爛的項目，這么差的眼光，干了肯定要死的。結(jié)果干的時候都是拖泥帶水，最后頂多不干。 美國人不是這樣的。美國人討論這個項目是否可行的時候，大家吹鼻子瞪眼拍桌子，罵老總，罵得狗血淋頭說不行，不行就要改，改到最后大家都認為可行的時候，開門散會，一切 OK了。在以后的項目執(zhí)行過程中就要全力以赴。 點評：美國人和中國人對待這個問題表現(xiàn)出了不同態(tài)度，中國人是開始同意，后 來在背后大家都使板子；而美國人則是在公開的會議上把問題說明白，把決定做清楚。這就是誠信的原則和道德價值觀的不同。做內(nèi)部控制環(huán)境的要素 員工的能力 公司里所有的工作都需要員工來完成，所以說員工的能力是目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)。如何評定并發(fā)掘、提高員工能力也是企業(yè)發(fā)展的重要方面。管理部門必須制訂正式或非正式的職務(wù)說明書，逐項分析并規(guī)定各工作崗位所須具備的知識和技能。 企業(yè)的內(nèi)部控制工作需要員工來做，能否做好這項事情一定程度上取決于人才的能力。很多企業(yè)做內(nèi)部控制測試評價的時候，財務(wù)主管會發(fā)出很深的感慨，說沒有做內(nèi)部控制的時候本部門沒得到重視，心理上不滿足；現(xiàn)在做內(nèi)部控制，財務(wù)部門受到太多重視，又開始害怕起來，擔(dān)心出現(xiàn)差錯。面對這么大的壓力，作為主管整天擔(dān)驚受怕。其實以前不是別人不重視你，而是你是否有能力做好自己的事情，得到上級的認可。工作不僅要站到個人位置上考慮問題，還要站到其他部門和企業(yè)的角度去思考問題。 【案例】 世界通信公司的首席財務(wù)官被解雇了，對這個案件進行分析的時候，我們發(fā)現(xiàn)這個人在位的時候總是指出企業(yè)的問題，歸結(jié)成財務(wù)問題，會計和會計處理的問題，最后我們發(fā)現(xiàn)不是他個人的財務(wù)能力有問題， 而是他的溝通與協(xié)調(diào)能力出現(xiàn)了問題。 他對審計部門、總經(jīng)理和董事長所給的意見臵若罔聞，根本聽不進去。后來美國證監(jiān)會組成專家組進行評議的時候，發(fā)現(xiàn)他造假。結(jié)果這位首席財務(wù)官斷送了自己的前程，把整個企業(yè)也毀掉了。如果他能夠在工作中跟審計部門或者董事長進行溝通協(xié)調(diào)，而不是獨斷專行，可能最后的結(jié)果也不是這樣。 點評：作為一個專業(yè)的審計人員，尤其是財務(wù)的高級主管，需要同時具備知識技能和行為技能，既要懂得解決專業(yè)性的問題，又要知道怎樣去做這些事，把行為和技能的運用結(jié)合到一起，并且在工作過程中不斷更新進步，形 成自己的一種能力，才能夠把企業(yè)的財務(wù)工作做好。 法人治理與管理哲學(xué) 影響內(nèi)部控制發(fā)揮作用的第三個環(huán)境因素是法人治理。企業(yè)戰(zhàn)略制定和重大經(jīng)營決策必須有專業(yè)和勤勉盡責(zé)的專業(yè)人士參與和把握。企業(yè)的運營能力體現(xiàn)在董事會及其所屬委員會的職能和組成上。董事會及其所屬委員會、監(jiān)事會需要關(guān)注成員的經(jīng)驗、相對于管理層的獨立性、外部董事的比例、其成員參與管理的程度；所采取措施的適宜性；向管理層提出問題的深度和廣度、他們與內(nèi)部、外部審計人員的實質(zhì)性關(guān)系等。 法人治理結(jié)構(gòu)越強，總經(jīng)理受到約束力度就 越大，他的責(zé)任心和使命感就會越強，內(nèi)部控制才會有效。如果董事會的實力很弱，專業(yè)和工作水平很差，總經(jīng)理或者其他管理層的舞弊行為發(fā)生的頻率就要高得多，所以要加強法人治理。 中國的法人治理現(xiàn)在非常令人堪憂，總結(jié)起來是三句話， “董事們不懂事，監(jiān)事們不管事，獨立董事是花瓶。 ”例如員工參加董事會，會議開了半天，然后問那個元老級董事： “您為什么不舉手同意這個項目？ ”問了半天他最后才說自己聽不懂，所以沒辦法舉手。自己都不懂的人參加這樣的會議對任何人來說都是沒有任何好處的。 再例如，如果要在大型石油公司擔(dān)任獨立董事，作為 董事首先要對業(yè)務(wù)非常熟悉，對企業(yè)的延伸產(chǎn)品和金融產(chǎn)品，以及對整個國際油價的判斷，都要非常深刻，有很深入的研究，才能夠當(dāng)好獨立董事，而不能僅僅因為他個人的名氣就拉過來擔(dān)當(dāng)這個職責(zé)。如果作為董事都不知道企業(yè)內(nèi)部的工作內(nèi)容，又怎么能管好企業(yè)呢？所以，需要我們對法人治理結(jié)構(gòu)進行規(guī)范和規(guī)制，加強董事會的建設(shè)，這就是內(nèi)部控制的設(shè)計。 公司治理有四大機制，分別是董事會、高級管理層、外部審計和內(nèi)部審計。董事會是四大機制之一?，F(xiàn)在的國有企業(yè)，特別是央企已經(jīng)在進行董事會改革，領(lǐng)導(dǎo)人不合格馬上就更換，這是學(xué)習(xí)足球機制。大家知道 ，踢足球比賽的時候看場上形勢不好立馬換人，叫做中場換人。如果等球踢完了再討論換人的問題就沒有用了。比賽中場換人的時候，能力強的球員有可能力挽狂瀾，扭敗為勝，所以這是一個非常好的機制。在企業(yè)中應(yīng)用這種機制既能給領(lǐng)導(dǎo)一定的工作壓力，促使他盡全力去做好工作，又能夠讓有能力的人才在更高的崗位上發(fā)揮作用。 在使用這種足球機制的時候有一個新的問題，那就是誰來當(dāng)這個替換球員的教練，能夠慧眼識英雄，知道哪個人更有能力去做哪個崗位上的領(lǐng)導(dǎo)工作？這個換人的權(quán)力由誰來掌握？這是問題的關(guān)鍵所在。在企業(yè)里面就是要健全董事會，由董事 會當(dāng)這個總教練，來決定誰有資格把在位的人換下來。 現(xiàn)在一個更新的問題就是新三會、老三會之間怎樣實現(xiàn)銜接，企業(yè)要做到合立，而不是分立，這樣企業(yè)內(nèi)部才能夠作為一個整體發(fā)展得更有效率。 企業(yè)全體員工特別是高級管理人員經(jīng)營理念和對企業(yè)風(fēng)險的認知偏好，都將給企業(yè)的運營打下烙印。例如下面這些方面： ① 對待和承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險的方式； ② 依靠文件化的政策和業(yè)績指標(biāo)以及報告體系等與關(guān)鍵經(jīng)理人員溝通； ③ 對財務(wù)報告的態(tài)度和所采取的措施； ④ 對信息處理以及會計功能所持的態(tài)度； ⑤ 對現(xiàn)有可 選擇的會計準(zhǔn)則和會計數(shù)值估計所持有的謹慎或冒進態(tài)度等。 在企業(yè)內(nèi)部控制或者在企業(yè)發(fā)展里面，存在一個很大的命題，就是有什么樣的老總，就有什么樣的企業(yè)，有什么樣的企業(yè)，就有什么樣的員工。這就是老總決定企業(yè)，企業(yè)決定員工。這個邏輯關(guān)系表明老總很重要，一個老總會在企業(yè)內(nèi)締造一種文化，形成一種精神，這 種文化和精神對企業(yè)的發(fā)展來說作用重大。因此從另一個角度來講，企業(yè)不能太頻繁地更換老總，只有在迫不得已的時候才對老總進行調(diào)整。 【案例】 海爾集團的老總張瑞敏在海爾內(nèi)部形成的一整套文化和精神體系已經(jīng)成為 海爾的象征。當(dāng)年張瑞敏能夠一口氣拿著錘子砸掉那些冰箱，讓很多人震撼，就連外人都會一直記得有這樣一個老總和海爾這樣注重品質(zhì)的企業(yè)存在。其他優(yōu)秀企業(yè)也是這樣，老總能帶領(lǐng)大家形成自己的文化，形成企業(yè)的精神和靈魂。 點評：張瑞敏是國內(nèi)企業(yè)家里面把中國的管理文化和西方的管理理念巧妙融合到一起的少數(shù)人之一。他在經(jīng)營企業(yè)的實踐中采用的各種方式都體現(xiàn)著特有的管理哲學(xué)風(fēng)格，值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)。 很多企業(yè)被復(fù)雜的內(nèi)部控制搞昏了頭，不知道如何看待這個問題。其實要看一個企業(yè)的內(nèi)部控制體系好不好，可以簡單地看兩個方面： 一 看企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)晚上在干什么。如果一個企業(yè)老總晚上總是在跟這領(lǐng)導(dǎo)、那領(lǐng)導(dǎo)吃飯，這個企業(yè)需要發(fā)展的路還有很遠，企業(yè)的內(nèi)部控制就沒有做好。因為有這樣的老總，這個企業(yè)肯定是官本位的企業(yè)，老總老想著升官，把自己當(dāng)作一個領(lǐng)導(dǎo)，把自己當(dāng)作一個救世主，收下所有的艱難企業(yè)，飯吃了月月年年，企業(yè)的業(yè)績也沒有搞上去，最后經(jīng)營不下去了。 如果是總跟稅務(wù)局長吃飯，那肯定是公司的財務(wù)出現(xiàn)了問題，跟法院的官員吃飯，肯定是公司有了官司，這樣的老總把官員看得最重要，指望這些人成為企業(yè)的救命稻草。不同的領(lǐng)導(dǎo)所抓的救命稻草是不一樣的，相信的處事 哲學(xué)也有所不同。有的老總在遇到這些事情的時候最多的是出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部各個部門，從自身抓起，尋找問題解決的辦法。這就是不同的管理哲學(xué)在企業(yè)管理中的體現(xiàn)。 二是看晚上吃飯的時候財務(wù)部和審計部坐在哪個位置，一種安排是把相關(guān)人員安排到重要客人的身邊，說明這個部門的人員很重要；還有一種安排就是讓他坐到客人對面，只是為了埋單方便。如果企業(yè)里的財務(wù)部或?qū)徲嫴康匚缓艿?，吃飯都沒有被叫到，就是說領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)的內(nèi)部控制沒有重視。我們可以從吃飯這種簡單的表象看到企業(yè)內(nèi)部控制的情況。 企業(yè)內(nèi)部控制里要對領(lǐng)導(dǎo)人進行管理。領(lǐng)導(dǎo)對風(fēng)險的 認識，還有他自己的偏好，都會影響這個企業(yè)的發(fā)展。所以，企業(yè)要做內(nèi)部控制之前，首先要統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的思想，要提高他們對風(fēng)險的認識，要加強他們對于財務(wù)管理的認識，苦練內(nèi)功，而不是把自己或別人作為救世主，能救我們的永遠都是企業(yè)的員工。堅信這種管理哲學(xué)的企業(yè)才能發(fā)展，才能實現(xiàn)想要的成果。 組織結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)分配 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為公司活動提供計劃、執(zhí)行、控制和監(jiān)督職能的整體框架。在組織結(jié)構(gòu)方面企業(yè)要把握以下幾項工作內(nèi)容： ① 組織結(jié)構(gòu)的合適性及其提供管理企業(yè)所需信息的溝通能力； ② 各主管人員所 負責(zé)任的適當(dāng)性； ③ 按照主管人員所擔(dān)負的責(zé)任判斷其是否具備足夠的知識及豐富的經(jīng)驗； ④ 當(dāng)環(huán)境改變時企業(yè)配合改變其組織結(jié)構(gòu)的程度； ⑤ 員工（尤其是負責(zé)管理及監(jiān)督職能的員工）人數(shù)的充足程度等。 財務(wù)部門在組織中的位置 在企業(yè)的組織層次里面財務(wù)應(yīng)該位于前面還是后面，是在上面還是在下面。很多企業(yè)的財務(wù)都處在最下面，因為需要等別人把工作全部做完了才到財務(wù)這里核算。有一個總會計師在給企業(yè)寫建議的時候，提出要加強企業(yè)成本管理，提高企業(yè)競爭力。報告寫得很好，企業(yè)集團的老總看了之后馬上批了一句話， “這篇文章寫得非 常好，