【正文】 持人員的穩(wěn)定性，公司不能把工資待遇降低到同行業(yè)之下；而東莞的人工成本比北京低很多，缺點是流動性大，而且，相比北京的工人，技能低并且不穩(wěn)定。針對這種情況，諾基亞根據(jù)自己生產(chǎn)的手機的特點，將高端手機放在北京生產(chǎn)，這些型號需要復雜的工藝和調(diào)試技能；將簡單功能手機放在東莞生產(chǎn)，這些型號的生產(chǎn)工藝簡單、容易控制，需要大量生產(chǎn)以占領(lǐng)市場份額；這種安排既降低了人工成本，同時也降低了培訓方面的費用，并且確保了品質(zhì)。2004年，手機市場進入惡性競爭時期，價格戰(zhàn)是市場的必然選擇和現(xiàn)實狀態(tài)：剛剛上市的攝像頭手機隔月就會跳水200元左右，沒用半年就降到了千元左右，行業(yè)內(nèi)都知道這個價格是低于成本價的，賣的越多，虧損越多，而諾基亞公司即使在這時候，賬面上依然有豐厚的利潤，成為一枝獨秀，令業(yè)界驚訝。　　諾基亞公司在固定成本方面投入很大，用最好的設(shè)備和儀器，用最先進的工具，投入巨大的研發(fā)和產(chǎn)品中試費用，這些費用都將在未來的產(chǎn)品毛利中攤銷。投入大，當然攤銷也大；但是，如果你有足夠的銷售量來支撐，平均每臺的攤銷成本將會大大降低；另一方面，研發(fā)和生產(chǎn)過程的高投入導致的另一個直接結(jié)果就是產(chǎn)品的變動成本非常低，質(zhì)量非常好。一臺手機的材料用量和價格低到了業(yè)界難以想像的程度，低變動成本帶來大量的邊際貢獻足以彌補固定投入，并且高質(zhì)量帶來了極低的返修成本，這就是戰(zhàn)略成本選擇。 　　這一成本結(jié)構(gòu)在正常市場競爭中表現(xiàn)并不明顯，一旦競爭對手開始打價格戰(zhàn)，諾基亞的優(yōu)勢就會顯現(xiàn)出來了。它可以將價格降到非常低的水平，只要超過材料和加工成本就可以，每多賣一臺，都可以分擔前期的投入，當前期的投入分擔完后，剩下的都是毛利；而在競爭對手的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，前期投入少，導致材料成本和維修成本高，稍微一降價，就進入虧損的漩渦，在這種情況下，每多賣一臺，公司都要虧損若干。所以，同樣降價賣，底氣和結(jié)果完全不同。 　　比如諾基亞一臺手機的材料成本500元，固定費用分攤300元，而競爭對手的某一款手機材料成本800元，固定費用分攤50元，當銷售價格在900元時，兩種成本策略的優(yōu)劣并不明顯，但是當銷售價格在700元時，諾基亞的手機依然可以大量銷售，對手的手機就必須停止生產(chǎn)。 　　這個成本結(jié)構(gòu)優(yōu)勢還需要有諾基亞強大的品牌優(yōu)勢保駕，諾基亞長期的品牌建設(shè)投入使得在降價的過程中，伴隨而來的是諾基亞的市場份額迅速上升，額外增加的銷售量帶來的邊際貢獻就成了利潤，這也是很多競爭對手做不到的。上面僅僅是一個假設(shè)，事實上，諾基亞并沒有在價格戰(zhàn)中“跟風”降價，而是憑借其強大的品牌力量在市場中依然“我行我素”，而且更加確立了自己的市場地位和盈利能力。這種變動成本與固定成本的結(jié)構(gòu)帶來的每多銷售一臺手機，成本都可以進一步下降幾個百分比的效果，的確令對手望而生畏。 價格戰(zhàn)是市場成熟期過后，過渡競爭導致的必然結(jié)果，而戰(zhàn)略成本策劃安排將使企業(yè)在未來的價格戰(zhàn)中立于不敗之地?！　　　?002年年底，北京諾基亞運營財務總監(jiān)向總部打報告，通過詳細的分析，闡明預提的產(chǎn)品保修費用過高，希望降低保修費用的提取比例，從而提高利潤指標。這個問題對國內(nèi)很多企業(yè)來說是匪夷所思的——不要求提高費用已經(jīng)很好了，難道預提的保修費用還用不完嗎？原來，諾基亞公司在全球的手機售后服務都預提保修費，因其全球質(zhì)量一樣，所以預提的比例也相同，可是這個很低的比例在國內(nèi)卻用不完。 　　諾基亞公司經(jīng)過分析，認為中國的消費者尚不成熟，很多需要的服務沒有提出來，所以，為了提高和宣傳諾基亞的服務水平，這個比例不能變，而且要使用掉。由此，這些額外的投入使得諾基亞公司在通過服務贏得消費者方面又棋高一籌，令競爭者望洋興嘆。 　　為什么在其他公司保修費不夠的情況下諾基亞卻有節(jié)余？這是來自于諾基亞設(shè)計階段的嚴格把關(guān)和制造階段嚴格質(zhì)量控制上的巨大投入。僅北京工廠用于質(zhì)量控制方面的軟件費用投入就有幾百萬元，其質(zhì)量管理體系和信息系統(tǒng)不僅僅是建立在諾基亞公司生產(chǎn)制造部門，所有的供應商都與其聯(lián)網(wǎng)，安裝使用質(zhì)量控制系統(tǒng)。諾基亞生產(chǎn)線上篩選出來的不合格料件將立刻反映在這個料件的供應商的信息系統(tǒng)里面。供應商需要馬上檢查其質(zhì)量控制系統(tǒng)，查詢此批料件出問題的原因，并給出改進方案。這些措施保證了質(zhì)量的迅速改進。因此，雖然前期質(zhì)量管理投入巨大，但是獲得的不僅僅是售后的低成本，而且贏得了消費者以及諾基亞手機“耐用”的口碑，進而造就了強大的品牌。 　　售后服務的成本是最難控制和歸責的成本，諾基亞公司通過戰(zhàn)略層面的配合，保持了最優(yōu)質(zhì)服務的同時支付了最少的費用。 　　售后服務成本的降低，根本不是來自于減少服務網(wǎng)點，也不是來自于使用低價零件和削減人工。其效果源自于戰(zhàn)略層面對不同環(huán)節(jié)成本與資源投入的取舍。 　　售后服務對于大部分企業(yè)來說是個巨大的黑洞，其原因在于，售后服務成本發(fā)生在銷售之后，很少有企業(yè)重視這個成本，而且這個成本控制責任并不完全掌握在售后服務部門手里。2004年，就在手機市場陷入混亂競爭狀態(tài)不久，分銷商因為風險高、利潤薄，紛紛退出手機代理行業(yè)，生產(chǎn)廠商面臨渠道危機，“降低成本”已是奢談。 　　由于諾基亞早已經(jīng)意識到了渠道中蘊含的風險變量，從2004年年初就開始采取措施，改變原來的分銷管理體系，由省級代理改為區(qū)域營銷平臺制度，通過區(qū)域營銷平臺直接下貨到地包商和零售店里面。在新的體系里面，區(qū)域營銷平臺起到資金平臺和分貨渠道兩個作用，在協(xié)助諾基亞完成對整個營銷環(huán)節(jié)的管理職能后，將獲得幾乎無風險的回報。這使得諾基亞在提高了自己對市場的掌控能力的深度和廣度的同時，穩(wěn)定了區(qū)域和零售店的渠道體系，在其他廠商因?qū)ふ倚碌那澜鉀Q方案而耗費公司資源的時候，諾基亞公司已經(jīng)開始加速營銷了，在這種市場環(huán)境下，此舉使得該公司市場份額從此一路攀升。 　　而競爭者此時正忙于控制區(qū)域的營銷費用，降低廣告與宣傳費用，撤銷部分二三級城市的辦事處，甚至從新房子搬入老房子，意在降低成本，以彌補銷售慘淡的不足。雖然所有這些活動都達到了降低成本的目的，卻沒能達到提高公司的銷售額和市場占有率的目的。利潤的下降早已超過了成本的節(jié)約，并不是成本管理出了問題，而是戰(zhàn)略管理出了問題，沒有戰(zhàn)略配合的成本控制就像是不知道方向就盲目快跑一樣。 　　營銷體系越來越成為成本結(jié)構(gòu)中占據(jù)最大比例的成本動因。對很多企業(yè)而言，龐大的營銷開支都是揮之不去的“痛”，而壓縮這方面的開支又會導致業(yè)績下滑，究竟該何去何從，大部分企業(yè)都束手無策。 　　傳統(tǒng)觀念認為應該大副度投入營銷費用，因為它能直接帶來“看得見，摸的著”的收入。但是在股東價值至上的今天，“利潤”而不是“收入”成了最重要的問題。作為價值工程設(shè)計師的CFO，應該從戰(zhàn)略成本角度考慮并協(xié)助設(shè)計營銷體系這個最具價值的機構(gòu)。 一個客戶正在手機充電站要為自己的手機充電，手機充電站的充電線有幾十條，他很容易地找到了諾基亞公司的充電線頭，因為諾基亞的任何一款手機的充電線頭都是一樣的。不僅是充電器，諾基亞公司的耳機，插孔，電池，軟件等都可以在商店里面很容易買到。這不僅因為諾基亞手機的銷售量大，最主要是其配件在所有手機中全部通用，這一點讓零售店認為進貨的風險非常小。 　　不僅僅是在商店里可以買到的配件，包括手機內(nèi)部看不見的零件，在諾基亞都是標準化的。這種標準化和高度集成化，使得一臺手機里面使用的原材料個數(shù)限制在300個以內(nèi)，所有型號手機的原材料個數(shù)也超不過800個，用一個簡單的Excel表格就可以對BOM清單進行輕松管理。大部分國產(chǎn)手機的零部件個數(shù)要超過800個，每年與各種型號手機打交道的零件數(shù)量要超過2000種；每增加一個零部件就意味著增加一個供應商管理，增加一個物料編碼，數(shù)據(jù)庫中增加了巨大的存儲量，增加財務處理的復雜程度，增加了倉儲的難度，盤點的工作量大為增加等等一系列成本的上升。 　　最主要的是增加了整機的不可靠性，每個零件都有焊接點，除了零件本身的質(zhì)量外，還有安裝工藝導致的質(zhì)量問題等等，增加一個零件將導致無數(shù)的成本因素跟著上升。一般情況下單個零件的成本再低，也比不上減少一個零件所帶來的成本節(jié)約。ABC成本法就揭示了這個道理：成本的上升不是來源于產(chǎn)出量，而是來源于復雜度。 　　標準化在諾基亞，不僅體現(xiàn)在硬件方面，諾基亞使用開放統(tǒng)一的軟件平臺－Symbian操作系統(tǒng)。任何人都可以獲得這些系統(tǒng)的源代碼并編制程序，同時可以在線獲得諾基亞技術(shù)部門的協(xié)助。這種開放標準帶來的直接好處就是諾基亞的所有手機界面和操作完全相同，任何人在Symbian操作系統(tǒng)上編制的程序都可以在諾基亞手機上運行；比如自己編制的日歷，游戲等常用工具和軟件，人們可以方便的從網(wǎng)上下載。同時，因為市場上這種軟件非常多，諾基亞可以非常便宜地獲得這些增值軟件的好處。2002年諾基亞公司舉辦了聲勢浩大的手機游戲與應用軟件設(shè)計比賽，其中獲獎的軟件就作為禮品放進了后來的銷售包裝里面。消費者獲得了額外利益，而諾基亞并未因此付出更多的成本。 　　那么，如何達到如此高品質(zhì)的標準化結(jié)果呢？諾基亞每年在研發(fā)方面的投入占了銷售額的10％。比如2002年公司銷售額為350億美元，這就意味著當年投入到研發(fā)中的費用為35億美元。研發(fā)方面的巨額投入不僅加強了其產(chǎn)品競爭能力、創(chuàng)新能力，同時也改善了零部件集成度、材料成本和整個產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)。研發(fā)環(huán)節(jié)需要做大量的工作來標準化元器件、配件、性能指標等，但這些都給后續(xù)的工藝可靠、質(zhì)量穩(wěn)定和效率提高打下基礎(chǔ)。 　　在供應商選擇方面，從某一款手機的研發(fā)階段就已經(jīng)讓兩到三家合作伙伴開始介入，共同開發(fā)一個產(chǎn)品。這樣保證了在產(chǎn)品投產(chǎn)的時候，所有的原材料都已經(jīng)到位，并且符合諾基亞的標準化和質(zhì)量要求。正是這種開放的理念和戰(zhàn)略層面的精細雕琢，使其成為業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導者。 　　所有人都認可“標準化”，它帶來的成本節(jié)省是無法估量的，而決定實施標準化之路的策略只能在戰(zhàn)略層面上解決，并且一定要“執(zhí)著”地執(zhí)行。 　　目前很多企業(yè)在這方面做的不夠。盡管意識到了標準化與開放的力量，但是如何來應用這個理念卻出了問題。比如為了穩(wěn)定和規(guī)范，節(jié)約成本并減少損失，企業(yè)決定在研發(fā)期間對所有主要部件進行標準化。但是，當設(shè)計的一兩款產(chǎn)品銷售出去后發(fā)現(xiàn)市場競爭激烈，于是就決定使用差異化戰(zhàn)略，使產(chǎn)品設(shè)計追求獨特性。結(jié)果，企業(yè)就在這種“戰(zhàn)略變化比計劃還快”的節(jié)奏中迷失了自己。 　 成本管理責任的分解與落實本身也是戰(zhàn)略成本管理的環(huán)節(jié)之一。任何模仿之所以沒有奏效就是因為最后這個看不到的情景起到了決定性的作用。戰(zhàn)略成本管理的重要性毋庸贅言，但它終究是戰(zhàn)略層面的東西，也就是一種選擇，一種取舍，最終還要靠超強的執(zhí)行力來實現(xiàn)。結(jié)論供應鏈戰(zhàn)略成本管理是一種跨企業(yè)的成本管理，其視野超越了企業(yè)內(nèi)部，而是將成本的含義延伸到了整個供應鏈上企業(yè)的作業(yè)成本和企業(yè)之間的交易成本，其目標是優(yōu)化、降低整個供應鏈上的總成本。供應鏈戰(zhàn)略成本管理的理論基礎(chǔ)主要為委托代理理論、精益成本管理理論、交易成本理論等，管理方法主要有目標成本法、作業(yè)成本法、產(chǎn)品生命周期成本法等,而存在的主要問題有供應鏈成本控制觀念薄弱、供應鏈節(jié)點企業(yè)尚未形成協(xié)同合作的一體化機制、供應鏈合作伙伴之間缺乏必要的信任、供應鏈管理環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)信息失真和供應鏈節(jié)點企業(yè)缺乏合理的績效與激勵措施等,供應鏈戰(zhàn)略成本管理理論和方法的研究，對于供應鏈管理水平以及企業(yè)成本管理水平的提高都有著重要的意義。有效的供應鏈戰(zhàn)略成本管理有助于加強企業(yè)的競爭能力，提高顧客服務水平和增加企業(yè)盈利。[1] 紀作哲．供應鏈成本管理：利潤增長的新源泉[J] . 商業(yè)研究， 2002， （1） [2] 范歆. 論供應鏈成本管理[J]. 成人高等教育學刊， 2006，（1） [3] 丁庭選， 郭玲玲. 現(xiàn)代企業(yè)成本管理研究[M]. 開封：河南大學出版社，2007， （9） [4] 劉剛. 供應鏈管理[M]. 北京：化學工業(yè)出版社， 2004， （10） [5] 桂良軍. 供應鏈成本管理研究[M]. 北京：中國經(jīng)濟出版社，2006， [6] 馬士華 [M].北京:高等教育出版社,2003..[7] [J].會計研究,2005,(4).[8] 馬爭艷, 楊昌明. 基于供應鏈的企業(yè)成本管理［J］. 企業(yè)天地，2004（2）[9] [J].財會研究，2000，（12）：3233.[10] 孫菊生，[J].會計研究，2000，（5）：4142.[11] 王志春，[J].財會研究，2000，（5）：3536.[12] ,2010，（1）[13] ，（16）：[14] [M].成都：西南財經(jīng)大學出版社，2004.[15] 宋傳聯(lián)。對我國目前物流存貨成本控制中的問題及對策研究。長春理工大學學報（社會科學版），2003[16] 朱偉生，張洪革．物流成本管理[M]．北京：機械工業(yè)出版社，2003[17] 羅珉．現(xiàn)代管理學[M]．成都： 西南財經(jīng)大學出版社，2004.[18] 王德章．國際物流導論[M]．北京：高等教育出版社，2006.[19]WendelJ,MeisterO,SchlaileC,etal.160