工作激勵理論與實踐課程-資料下載頁
2025-06-18 21:48本頁面
【正文】 區(qū)別。目標管理是一個動態(tài)循環(huán)過程。它可以成為獲得組織與個人相互承諾與提高生產(chǎn)率的工具。組織目標的達成度受管理層的目標與員工的目標一致程度的影響而呈現(xiàn)出不同狀態(tài)。基于生命周期理論的動態(tài)激勵模式，要求管理者根據(jù)員工的需要、動機和心理成熟度的不同而彈性地改變自己的管理方式，該模式使需要層次論、雙因素理論、不成熟——成熟理論得以兼容。群體動力包含群體的規(guī)范、壓力、溝通、沖突等各類要素。通過對群體動力的“力場”分析，可以得出的結(jié)論是，管理者不僅要考慮產(chǎn)出指標，還要注重干涉變量，以求得長期效率。團隊作為一種具有自我管理、自我控制機制的新的組織形式，與群體有著本質(zhì)的區(qū)別。團隊是信息化時代組織結(jié)構(gòu)變革的伴生物。它們的產(chǎn)生是對傳統(tǒng)等級制組織結(jié)構(gòu)中權(quán)力運用方式的重大挑戰(zhàn)，使激勵效果在組織和群體層面得到提升。20世紀70年代以來，由于交易費用理論、信息經(jīng)濟理論、契約理論和委托代理理論在微觀經(jīng)濟學(xué)領(lǐng)域的突破，激勵理論與實踐取得了一系列新的進展。如對職業(yè)經(jīng)理人的股權(quán)激勵和對各類員工的結(jié)構(gòu)性激勵等。【本章思考題】試述需要層次論和雙因素理論的核心觀點及二者之間的聯(lián)系。簡述“金錢動機”的激勵特點。在管理上如何運用期望理論激發(fā)員工的工作動力。簡述外在獎酬與內(nèi)在獎酬的區(qū)別。為什么說從效率決定的角度看，在管理上不存在所謂的“最佳”管理方式？依據(jù)群體規(guī)范、群體凝聚力等因素對群體動力的“力場”進行分析。簡述組織文化的內(nèi)容。簡述團隊管理的特點。【案例】 海爾“巧玩斜坡球”海爾集團提出了著名的“斜坡球理論”。海爾集團從斜坡上流動的小球這一極普通的生活現(xiàn)象中，悟出了企業(yè)人才發(fā)展的規(guī)律——斜坡球發(fā)展理論，也成為海爾發(fā)展定律。斜坡上的球體好比一個員工個體，球周圍代表員工發(fā)展的舞臺，斜坡代表著企業(yè)發(fā)展規(guī)模和商場競爭程度。促使一個員工實現(xiàn)自己的目標及前景有兩個動力：內(nèi)在動力以及素質(zhì)的提高，這是根本；球體外在動力是企業(yè)的激勵機制，是外部的推動力。同時，也存在兩種阻力，內(nèi)在阻力是員工的惰性，外在阻力是發(fā)展中的困難。員工施展才華的舞臺取決于兩個方面：球體半徑——員工的能力；球體的彈性——員工活動力的發(fā)揮程度。企業(yè)發(fā)展規(guī)模越大，商場競爭越激烈，斜坡的角度越大，競爭越激烈，對人才的素質(zhì)要求就越高。企業(yè)根據(jù)員工不同層次的需求，如適應(yīng)服從、充分參與、自我實現(xiàn)等，分別給予不同的動力——激勵機制（如員工升遷、更大程度的授權(quán)等）。這一理念已成為企業(yè)發(fā)展的動力。不進則退，只有不斷提高自己的素質(zhì)，克服阻力和惰性，才能發(fā)展自我、實現(xiàn)自我；否則，只能滑落和淘汰。根據(jù)斜坡球體發(fā)展理念，海爾在用人方面的做法是變“相馬”為“賽馬”相馬，是將命運交給別人，而賽馬馬則是將命運掌握在自己手中。具體來說，斜坡球體理論表現(xiàn)在以下幾個方面：“三工”并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換。三工即優(yōu)秀工人、合格工人、試用員工。海爾用工改革的思路是，干得好可以成為優(yōu)秀工人，干得不好，可隨時轉(zhuǎn)為合格工人或試用人員。這種做法有效解決了鐵飯碗的問題，使企業(yè)不斷激發(fā)出新的活力。同時對在崗干部進行控制。海爾對干部每月進行考評，考評檔次分表揚與批評表揚得一分，批評減一分，年底兩者相抵，達到負三分的就要淘汰。同時，通過制定制度使干部在多個崗位輪換，全面增長其才能，根據(jù)輪崗表現(xiàn)決定升遷。實行定額淘汰。即每年必須有一定數(shù)量的人員被淘汰，以保持企業(yè)的活力。海爾的原則是，充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的動力，這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。富有特色的分配制度。薪酬是重要的調(diào)節(jié)杠桿，起著重要的導(dǎo)向作用。海爾的薪酬原則是，對內(nèi)具公平性，對外具競爭性。高素質(zhì)、高技能獲得高報酬，人才的價值在分配中得到體現(xiàn)。員工的薪酬體系不僅是單純的貨幣工資，還包括住房、排憂解難等其他隱性收入。海爾十分重視精神激勵。物質(zhì)激勵絕非惟一的手段，而如何不陷入這個誤區(qū)、不斷開發(fā)員工的潛能，是企業(yè)高速發(fā)展的關(guān)鍵。海爾不斷探索各種精神激勵措施，如以員工名字命名的小發(fā)明（“啟明焊槍”、“云燕鏡子”、“召銀扳手”等）、招標公關(guān)、設(shè)立榮譽獎勵（最高獎為“海爾獎”，這是對人才最權(quán)威的獎勵，由總裁簽發(fā)）、開展全員性合理化建議活動（專門設(shè)立了“合理化建議獎”）等等，以此來激發(fā)員工的工作責(zé)任感和創(chuàng)造力。強化培訓(xùn)，創(chuàng)造機會。海爾為各類人員設(shè)計了不同的升遷途徑，使員工一進入企業(yè)就知道該向哪能個方向發(fā)展，怎樣才能獲得成功。為此，海爾為員工創(chuàng)造各種學(xué)習(xí)機會，進行以市場拓展為目標的各種形式的培訓(xùn)，以提升員工的能力和素質(zhì)?！景咐治觥考钍枪芾碚咦钚枰莆盏淖钪匾?、最具有挑戰(zhàn)性的技能，實際上就是通過滿足員工的需要而使其努力工作、實現(xiàn)組織目標的過程。在組織中，人的努力水平取決于目標對他的吸引力，取決于目標能夠在多大程度上滿足員工的需要。激勵員工就是要設(shè)法使他們看到滿足自己的需要與實現(xiàn)組織目標的關(guān)系，從而產(chǎn)生努力工作的內(nèi)在壓力和動力。引導(dǎo)員工需要向更高層次發(fā)展，重視精神獎勵的作用，是海爾集團的經(jīng)驗的真諦，值得借鑒?！舅伎碱}】海爾公司如何變相馬為賽馬的？討論分析海爾公司是如何綜合運用激勵理論的？25 / 25
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