【正文】 成員根據(jù)施工合同、施工圖、現(xiàn)場調查、實施施工組織等現(xiàn)場資料按成本核算辦法確定項目責任成本目標，與項目經(jīng)理簽訂成本管理目標責任書。項目部對各專業(yè)目標成本分解公司初次成本核算后一個月內(nèi)，項目部組織成本運行控制管理小組根據(jù)公司成本核算結果、現(xiàn)場實際情況，編制項目責任成本預算，確定項目部及各專業(yè)責任成本目標，與各專業(yè)經(jīng)理簽訂成本管理目標責任書，上報公司成本核算管理部。項目部成本與專業(yè)成本分解原則：：綜合項目部（由兩個及以上施工段組成的項目部）按照各專業(yè)具體指標進行內(nèi)部成本分解，項目部成本管理部門按專業(yè)建立收支臺賬。能夠按專業(yè)歸集成本費用的直接計入該專業(yè)有關成本項下，包括工程人工費、材料及設備費、機械使用費、勞務分包、專業(yè)分包、其他直接費；不能直接計入各專業(yè)的成本費用，包括工程人工費、機械費、其他直接費、間接費，計列在項目部本部成本項下，然后按照各自專業(yè)自完建安合同額占總自完建安合同額的比例進行分劈計列。：項目部本部及作業(yè)隊所屬的各類人員進行分專業(yè)的劃分（專業(yè)副經(jīng)理、專業(yè)技術、物資、安質主管人員、指揮車司機、作業(yè)隊等，直接劃分在各專業(yè)），劃分在各專業(yè)的人員成本直接歸集到各專業(yè)，其余的項目部本部人員的人工費核算在項目部本部人工費成本項下。：直接歸集在各專業(yè)材料及設備費項下。：按照各專業(yè)的機械配備核算各專業(yè)機械費用，項目部公用車輛發(fā)生的機械費核算在項目部本部機械使用費成本項下。：除青賠費用直接歸集在各專業(yè)成本項下，其余各項費用核算在項目部成本項下。：核算在項目部本部成本項下。（含合同外預計收入）由項目部驗工計價人員分劈到相關專業(yè)中。專業(yè)對作業(yè)隊（工點）目標成本分解項目部與各專業(yè)簽訂專業(yè)成本管理目標責任書一個月內(nèi)，項目部各專業(yè)經(jīng)理組織相關人員根據(jù)專業(yè)責任成本目標，分解至各作業(yè)隊（工點），與各作業(yè)隊簽訂作業(yè)隊成本管理目標責任書。工程項目責任成本分解矩陣見附件4工程項目責任成本分解矩陣。分析范圍公司所有未末驗清算的工程項目。分析內(nèi)容及深度（1）、項目部要由成本運行控制管理小組組長牽頭組織，根據(jù)工程進展、驗工收入、資金使用等情況，詳細分析所發(fā)生的各項費用，數(shù)據(jù)要有理有據(jù)，真實可靠，有據(jù)可查；驗工收入數(shù)據(jù)應與上報工程經(jīng)濟部數(shù)據(jù)一致，費用支出數(shù)據(jù)必須與財務季度決算數(shù)據(jù)一致。（2）、項目部根據(jù)各自施工內(nèi)容，分專業(yè)上報成本運行狀況。（3）、分析內(nèi)容包括：公司成本核算成本目標收入及成本，截止當期驗工計價收入及成本發(fā)生情況，預計至工程結束驗工計價剩余及成本預測，預計合同外收入情況，預計總成本與公司成本核算目標對比情況。具體見附件季度成本運行分析表。（4）、形成成本運行分析報告。成本運行預警機制。當成本運行分析成本數(shù)據(jù)與成本核算數(shù)據(jù)偏差超過10%時實行預警機制。預警項目要分析預計成本與核算成本之間差距，找出偏差費用類別及專業(yè)，找出偏差原因，并制定具可操作性糾偏措施，明確責任人及責任部門及整改期限。落實整改效果。下季度成本運行分析時，要對上季度糾偏措施落實情況及效果進行對照并書面說明，對未完成整改責任部門及責任人進行考核并給予經(jīng)濟處罰，要在規(guī)定時間內(nèi)整改完成，確保成本健康運行。根據(jù)目標責任成本分解情況，項目部、各專業(yè)、作業(yè)隊分別建立項目成本管理臺賬、專業(yè)成本管理臺賬、作業(yè)隊成本管理臺賬，臺賬明確各責任中心總成本及費用組成，按月填寫月成本實際發(fā)生額度，真實記錄成本發(fā)生情況。公司成本核算管理部負責監(jiān)督項目部責任成本臺賬記錄，項目部成本運行控制管理小組負責監(jiān)督各專業(yè)、各作業(yè)隊成本臺賬記錄，并將項目部、各專業(yè)、作業(yè)隊責任成本臺賬記錄按月報公司成本核算管理部核備。項目成本核算管理的重點是項目成本的過程控制。它包括項目部本身為實現(xiàn)成本目標而進行的自我控制，以及公司監(jiān)督項目成本目標的實施情況而進行的跟蹤控制。其主要有：一是建章立制，必須嚴格執(zhí)行公司成本精細化管理細則及各項規(guī)定，并在此基礎上結合項目實際情況進行細化，使項目成本控制有制可依，形成項目成本核算管理的制度體系。二是進一步落實項目成本目標責任制，使目標成本層層分解。三是加強成本運行分析，及時發(fā)現(xiàn)成本運行偏差，分析偏差原因，制定糾偏措施，落實整改責任，確保整改效果。成本運行控制管理組織機構的建立，明確責任人，責任部門，明確職責范圍。制定成本管理制度：包括項目成本管理辦法、施工組織（方案）優(yōu)化和經(jīng)濟技術分析比選制度、目標成本逐級預控、責任分解制度、成本運行狀況定期分析制度、責任成本臺賬管理制度等，并有相應記錄。過程管理：落實施工組織（方案）優(yōu)化和經(jīng)濟技術分析比選制度，制定方案；目標成本逐級分解，明確項目部成本目標、各專業(yè)成本目標、各作業(yè)隊成本目標并簽訂責任書；建立項目部、各專業(yè)、各作業(yè)隊成本臺賬，并按月填寫；按季度進行成本運行分析，查找偏差，分析原因，制定整改措施并落實。按時上報相關資料?？己朔绞綖楝F(xiàn)場考核與資料上報相結合，與成本考核同期進行，不單獨另行考核。按百分制考核評分，評分細則見附件6成本管理考核評分表。第六章 成本管理獎懲辦法：，且施工隊伍已經(jīng)撤離施工現(xiàn)場。，工程成本已清理完畢。，剩余物資已經(jīng)處理。、清算的內(nèi)容：正確真實分解末次經(jīng)建設單位批準的驗工計價,財務確定收入。原則上將經(jīng)建設單位批準的驗工計價帳單劃分為自完收入（合同內(nèi)建安收入、合同外建安收入、設備運雜費、設備原價收入、代甲驗工）和分包收入（合同內(nèi)建安收入、合同外建安收入、設備運雜費、設備原價收入、代甲驗工）等兩部分。正確劃分各種成本費用支出，按核算時的成本項目分列各項實際支出，真實反映工程成本費用支出。核對內(nèi)部上繳負擔的不屬于項目部承擔的各項費用。核實工程項目收支，正確計算工程利潤確認工程收益。計算實際完成的經(jīng)濟運行質量指標，計算經(jīng)濟運行質量指標得分。獲取工程項目的管理考核得分,成本管理考核得分，取得書面證明。（各業(yè)務部門確認手續(xù)）、工程項目結算報告的提交：由項目部提出已完工程項目成本收支結算報告，報公司成本核算管理部進行審核。內(nèi)容包括：（1）工程簡介（包括工程概況、主要工程數(shù)量、工程開竣工時間等；（2）工程收入（包括合同內(nèi)收入、合同外增加收入、承攬外委工程建安等）、成本費用支出、實現(xiàn)利潤等。 （3）項目部領導班子成員及任職期間、成本控制小組人員等；（4）工程項目成本收支結算表、合同收入明細表；（5）工程資金收支結余上繳情況、工程債權債務的清理情況；（6）經(jīng)濟運行質量自評得分；（7）成本承包和實際支出的對比及盈虧原因的簡要分析、成本管理的得失及經(jīng)驗總結建議。公司成本核算管理部將項目成本收支結算報告，交工程經(jīng)濟部、財務部、人力資源部、勞務管理中心、物資部、機械段，各部門負責核算人員對結算報告中的收入、工程成本、費用支出、實現(xiàn)利潤、資金上繳、經(jīng)濟運行質量得分等指標完成情況審核確認，然后返回成本核算管理部對指標確認并提出獎懲方案交審計部審計，審計部根據(jù)所有數(shù)據(jù)、憑證進行審計并出具審計報告。原則: 體現(xiàn)項目整體節(jié)支及盈利能力，多交多獎。完成考核利潤指標，根據(jù)項目規(guī)模大小及上交利潤完成率確定獎勵。獎勵分為自完建安索賠獎、完成目標利潤基本獎、超出目標利潤獎三部分獎勵總額Y＝（A+B+C）WA：自完建安索賠獎。B：完成目標利潤獎。C：超額利潤獎。W：綜合考核系數(shù)。各參數(shù)計算方法A=合同外自完合同索賠額（不含I類變更）1%合同外自完合同索賠額=最終自完合同額原始合同自完合同額I類變更自完合同額B=E XA DA式中E：未完成利潤目標時為實際上繳利潤額，完成利潤目標時為最終核算利潤目標額。XA：核算利潤內(nèi)獎勵系數(shù)（取值見下表）。序號核算自完合同利潤率（F）獎勵系數(shù)(XA)10＜F≤2%%22%＜F≤4%%34%＜F≤6%%46%＜F≤8%%58%＜F≤10%%610%＜F≤12%%712%＜F≤14%%814%＜F≤16%%916%＜F≤18%%1018%＜F≤20%%1120%＜F≤22%%1222%＜F≤24%%1324%＜F≤26%%1426%＜F≤28%%1528%＜F≤30%%16F＞30%%DA:利潤完成率=實際利潤/核算利潤，當利潤完成率低于70%時DA=0；DA最大值為1。C：超額利潤獎采用逐額遞增累計法計算C= C1+ C2+ C3……當F小于10%時：Cn=區(qū)間利潤差區(qū)間對應獎勵系數(shù)XA（1+實際完成利潤率4）當F大于10%時：Cn=區(qū)間利潤差區(qū)間對應獎勵系數(shù)XA（1+實際完成利潤率6）例：%，%。C=自完合同（6%%）%（1+6%4）+自完合同（8%6%）%（1+8%4）+自完合同（%8%）%（1+%4）W＝（項目管理考核平均得分40%+成本過程控制評價得分30%+項目經(jīng)濟運行質量評價得分30%）／100。項目經(jīng)濟運行質量評價得分=實際工費產(chǎn)值率/工費產(chǎn)值率目標25+實際內(nèi)部固定資產(chǎn)費用占有率/內(nèi)部固定資產(chǎn)費用占有率目標25+實際工程款到位率/工程款到位率目標25+實際資金季均上交率/資金季均上交率目標。項目管理考核平均得分及項目經(jīng)濟運行質量評價得分超過110分按110分計算。獨立遷改項目及經(jīng)核算虧損的項目獎罰另行分析。：簽訂了內(nèi)部承包目標責任書并經(jīng)過審計核實的工程結算報告的工程項目。以下情況不予獎勵：未簽訂工程項目成本考核目標管理責任書項目；未進行季度成本運行分析的項目；虛列成本或成本轉移的項目；未提供項目成本收支結算報告項目；其他公司規(guī)定不予獎勵的項目。: 項目核算的獎勵是對項目部成本控制、驗工索賠、現(xiàn)場管理人員的獎勵。包括：項目部正副職、專業(yè)副經(jīng)理、成本控制小組成員、索賠人員。項目部正職人員各獎勵不超過：獎勵總額20%（1安全事故扣罰比例）項目資金回收率。安全事故扣罰比例：項目發(fā)生人身死亡事故，死亡1人，扣罰項目成本考核兌現(xiàn)獎的15%；死亡2人，再次扣罰兌現(xiàn)獎剩余額的20%；死亡3人及以上，取銷全部兌現(xiàn)獎。項目資金回收率：項目資金回收率=（已收資金/應收資金）100%。已收資金是指項目收到的開累貨幣資金及轉賬金額；應收資金是指項目開累外驗工金額。項目部正職，原則包括項目經(jīng)理（常務副經(jīng)理）1名，黨工委書記1名，計2名。獎勵由項目部負責分配至其他人員，報公司成本核算管理領導小組核備。初次成本核算后，項目部正職繳納成本管理風險抵押金，抵押金額度按自完建安合同額%，最低額3000元，最高額200000元。上繳利潤完成率低于65%時，按以下比例處罰，上繳利潤完成率低于50%時，除扣罰風險抵壓金外并按公司相關規(guī)定給予相應行政處罰。序號上繳利潤完成率（DA）扣罰比例160≤DA＜65%扣10%風險抵押金255≤DA＜60%扣20%風險抵押金350≤DA＜55%扣30%風險抵押金4DA≤50%扣全部風險抵押金：成本核算管理部根據(jù)目標責任書完成情況提出工程項目獎懲方案，提交審計部進行全面審查確認，出具審計報告上報公司成本核算管理領導小組審批。：為了保證項目獎勵的系統(tǒng)性、完備性，當項目完成后，按照公司的相關規(guī)定，形成下列書面文件后，并經(jīng)相關部門簽認后才能對項目進行兌現(xiàn)獎勵。獎勵文件包括以下內(nèi)容：（1）人力資源部出具的的管理考核得分及評價報告；（2）項目的經(jīng)濟質量運行報告；（3）工程經(jīng)濟部出具的項目末驗后計統(tǒng)部門出具的驗工計價終結報告；（4）項目結束后財務部門出具的應收、應付、欠款報告；（5）成本核算管理部出具的項目的獎勵計算過程文件；（6）審計部門出具的項目成本責任審計報告。成本核算管理部負責收集以上六個文件，并匯總形成獎勵文件，交總經(jīng)理簽認后，人力資源部以文件的形式下發(fā)獎勵通知。項目部負責造冊兌現(xiàn)，列入該項目工程成本。年度預支及末次兌現(xiàn)：年末依據(jù)工程經(jīng)濟部確認項目實際收入（扣除超、虛驗）、財務確認實際成本，實際完成利潤率大于核算利潤率時，依據(jù)核算辦法計算獎勵，按獎勵額度的30%預支發(fā)放，項目末驗財務清算完成后兌現(xiàn)剩余獎勵。當出現(xiàn)特殊情況時經(jīng)公司成本核算管理領導小組研究有權對獎勵方案和金額進行調整。本辦法自2015年1月1日起執(zhí)行，2014年1月1日后簽訂責任書項目的獎勵執(zhí)行本辦法，2014年1月1日前簽訂責任書項目成本考核按原考核辦法執(zhí)行。本辦法解釋權規(guī)公司成本核算管理部。