【正文】 不精確，難以判斷相鄰職位之間實際差距的大小；(3) 有新職位產(chǎn)生或增加時，難以與當(dāng)初排列的規(guī)律和標(biāo)準(zhǔn)匹配，需重新進(jìn)行一次評價；6. 排序法應(yīng)用案例：科學(xué)的崗位評估是真正實現(xiàn)公平地按崗取酬和充分調(diào)動人力資源動能的必然手段。通過發(fā)放問卷調(diào)查的形式，采取排序法按崗位價值大小，對崗位進(jìn)行排序。問卷調(diào)查采取分層隨機整群抽樣的方法。第二節(jié) 職位分類法1. 職位分類法概念：職位分類法又稱歸級法，等級描述法、套級法。它是在崗位分析基礎(chǔ)上，采用科學(xué)的方法，按崗位的工作性質(zhì)、特征、繁簡難易程度、工作責(zé)任大小和人員必須具備的資格條件，對組織全部崗位所進(jìn)行的多層次的劃分，及先根據(jù)工作內(nèi)容對工作崗位進(jìn)行歸類，然后再確定等級結(jié)構(gòu)。2. 步驟：(1) 形成工作說明書；(2) 橫向分類；(3) 縱向分集；(4) 形成分類圖表；3. 橫向分類的概念及原則：(1) 橫向分類是將性質(zhì)、特征較類似的職位劃分在同一個職業(yè)群里。橫向分類是趨同反映差異。(2) 橫向分類的原則和依據(jù)：單一性原則、程度原則、時間原則、選擇原則4. 縱向分級的概念及原則：(1) 縱向分級是將不同職位群中根據(jù)職位性質(zhì)、特征較相近的職位劃歸到同一個職位等級當(dāng)中，再把不同職系中相同水平的職級歸入同一職等?？v向分類是求異表現(xiàn)相同；(2) 縱向分級的原則和依據(jù)；①根據(jù)職位的繁簡難易程度，②根據(jù)責(zé)任的輕重，③根據(jù)所需人員任職資格的條件，具體包括：（工作復(fù)雜性、所受監(jiān)督、所循法規(guī)、所需創(chuàng)造性、與人接觸的性質(zhì)和目的）5. 職位分類法的基本操作步驟：(1) 崗位分析；(2) 崗位分類：按照各類崗位的作用和特征，先分若干大類，再分中類，再分為小類；(3) 建立等級結(jié)構(gòu)和等級標(biāo)準(zhǔn)。這一步驟包括三個方面：確定等級數(shù)量、確定基本因素、確定等級標(biāo)準(zhǔn)；(4) 崗位測評和列等；6. 職位分類法的優(yōu)點：(1) 簡單、快速、容易實施；(2) 各職位很容易納入預(yù)先設(shè)立的職位結(jié)構(gòu)中；(3) 可提供一些判斷職位等級的標(biāo)準(zhǔn)，容易向員工解釋；(4) 與薪資結(jié)構(gòu)建立一致的關(guān)聯(lián)性7. 職位分類法的缺點：(1) 當(dāng)職位跨越不同職位功能時，缺少評價的彈性；(2) 當(dāng)職位等級的定義不清時，一個職位容易同時落在兩個相鄰的職位等級中；(3) 當(dāng)組織的技術(shù)層次改變或組織結(jié)構(gòu)改變時，分類法將不容易適應(yīng)。第三節(jié) 評分法1. 評分法介紹：又稱評點法、點數(shù)法。是所有評價方法中最盛行的一種評價方法。就是將工作細(xì)分為好幾個報酬因素，然后分別評價每一個因素，再將個別評價予以加總，以獲得工作的價值。與分類法相似之處是都建立一個品評尺度，作為工作衡量的標(biāo)準(zhǔn)，不同之處是分類法只定一個綜合的標(biāo)準(zhǔn)，而評分法是給每一個報酬因素定一個標(biāo)準(zhǔn)。2. 評分法的操作步驟：(1) 準(zhǔn)備一個評價方案（這一步驟列出一系列有清楚定義的要素和要素全書，確定用來劃定崗位等級的點數(shù)范圍。對于評價方案的開發(fā)步驟又可分為：①選擇和定義要素；②將要素分為不同的等級；③權(quán)衡要素；④給每個要素等級打分；⑤要素方案的驗證；）(2) 標(biāo)桿職位試測（通常會選取一部分關(guān)鍵的標(biāo)桿崗位進(jìn)行試測試，對標(biāo)桿崗位進(jìn)行逐一打分，得到最終評價結(jié)果，即每一個標(biāo)桿崗位的分值，接著對標(biāo)桿崗位的評價結(jié)果進(jìn)行橫向和縱向的比較分析。對測試結(jié)果的比較分析關(guān)注以下方面：①職位之間評價總分的差異；②評分要素等級定義是否能夠真正區(qū)分職位之間的差距；③評分要素各等級的賦分是否合理；④評分要素權(quán)重分配是否合理；⑤評分要素是否完整，是否有遺漏；⑥對評價方案進(jìn)行修訂；⑦進(jìn)行方案的評價和打分；）3. 評分法評價方案的開發(fā)：一般來說，建立評分法工作評價方案應(yīng)關(guān)注的核心問題是三個方面：⑴要素的選擇，⑵要素等級定義及賦分，⑶要素的權(quán)重；4. 評價要素選擇：⑴得覆蓋待評價的所有職位要求，能夠體現(xiàn)出職位之間本質(zhì)差別的易損。通常評價要素的選擇可以從四個方面進(jìn)行挑選，（即：工作技能、工作職責(zé)、工作強度和工作條件四大類），⑵對各大類進(jìn)行細(xì)分，劃分出更多的評價要素，每一個子要素可以再細(xì)分為更次一級的評價要素。5. 工作技能類因素：任職者為勝任本崗位所必須具備的文化專業(yè)技術(shù)知識和實際操作能力上的差異。6. 工作職責(zé)類因素：任職者在工作中生產(chǎn)、服務(wù)、安全、物資消耗、管理等方面所負(fù)責(zé)任的差別。7. 工作強度類指標(biāo)：反映了任職者為完成本職工作所消耗的體力、腦力和精神緊張程度的差異?？杉?xì)分為體力和腦力勞動強度；8. 工作條件：也稱工作環(huán)境是指各工作職位所處工作環(huán)境的舒適程度以及有毒有害物質(zhì)和高溫、噪音等對任職者身體健康的影響程度。每一個組織要根據(jù)自己的特點從通用型的因素指標(biāo)中挑選出合適的評價因素。指標(biāo)的選擇和細(xì)分不是越多越好，選取415個指標(biāo)是比較好的。9. 對評分法的要素等級的定義和賦分有下列要求：⑴要力求簡潔、精確、易懂；⑵要素等級數(shù)量不是越多越好，68較為合適。要素等級的賦分，根據(jù)不同需要，可以在采取不同的等差、等比或不規(guī)則等級法的賦分方式進(jìn)行處理。參見教材P20510. 指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計是根據(jù)各項評價因素的重要程度，給每個因素分配百分?jǐn)?shù)（稱權(quán)重）在實踐操作中，因素權(quán)重的確定主要靠主觀的經(jīng)驗判斷，最便捷有效的途徑是評價委員會。通常的做法是，設(shè)計調(diào)查問卷并輔以焦點訪談，編制出工作評價指標(biāo)權(quán)重調(diào)查表進(jìn)行調(diào)查，采用數(shù)理統(tǒng)計分析的方法進(jìn)行分析，同時充分利用對標(biāo)桿職位進(jìn)行測試的結(jié)果，進(jìn)行權(quán)重的調(diào)整。確定權(quán)重之后，如何給每個因素決定等級及分配點數(shù)，有下列三種方法來確定各等級點數(shù)：⑴最小權(quán)重法；⑵最大權(quán)重法；⑶均衡權(quán)重法；⑷評分法的優(yōu)缺點；11. 評分法的優(yōu)點：(1) 有明確界定的評價指標(biāo)，通俗易推廣；(2) 可以根據(jù)組織的變化和調(diào)整做進(jìn)一步的動態(tài)分析；(3) 可采取各種統(tǒng)計方法來分析數(shù)據(jù)；(4) 能有效傳達(dá)組織認(rèn)為有價值的因素；12. 評分法的缺點：(1) 耗費大量的時間和成本；(2) 缺乏對評價項目選擇的明確原則；(3) 把各項目的評分?jǐn)?shù)相乘還是相加沒有依據(jù)；(4) 操作復(fù)雜，與員工解釋溝通難；(5) 不易調(diào)整，容易形成僵化；第四節(jié) 要素比較法1. 要素比較法：要素比較法綜合了排列法和評分法特征的一種混合方法，此方法一構(gòu)成個工作價值的各因素相比較。2. 要素比較法操作步驟：⑴選擇若干標(biāo)準(zhǔn)職位，比較確定若干共有的基本評價因素，⑵將其他職位與之比較，確定其價值與等級。3. 操作步驟如下：(1) 選擇標(biāo)桿職位（標(biāo)桿職位要滿足三個條件：①標(biāo)桿崗位在一段時間內(nèi)保持相對的穩(wěn)定性，且崗位的工作內(nèi)容應(yīng)為評價者熟知；②能夠代表不同等級，并充分表示出每個要素的不同重要程度；③標(biāo)桿崗位反應(yīng)的薪酬水平以及代表的工資等級必須得到相關(guān)人員的認(rèn)可和接受，且與當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌鐾悕徫坏牡燃壪嗖畈惶?，在一個10個部門組成的組織中，在每個部門中至少要選擇三個標(biāo)桿崗位，第一個是最多報酬的崗位，第二個時居中的崗位。第三個是報酬最低的崗位。）(2) 根據(jù)要素來排列標(biāo)桿崗位（由工作評價委員會來完成，每一名工作評價委員會都要做出自己的排列，然后取其平均數(shù)。）(3) 給要素分配貨幣值（在崗位排列完成之后，要素比較法根據(jù)重新排列的崗位情況賦予其用貨幣單位表示的工資。）(4) 排列其他崗位（根據(jù)工作分析每個崗位的內(nèi)容，并將這些內(nèi)容與標(biāo)桿崗位的內(nèi)容進(jìn)行比較。）4. 要素比較法的優(yōu)點：(1) 適用性較好；(2) 可直接把等級轉(zhuǎn)化為貨幣價值，直接去頂了該職位的報酬水平數(shù)值；5. 要素比較法的缺點：(1) 加大評價難度，無法確定一些職位在要素比較體系中的位置；(2) 解釋起來有一定的難度；(3) 評價結(jié)果讓組織的其他人員接受起來比較難；第五節(jié) 綜合型方法：海氏評價工作系統(tǒng)1. 海氏工作評價系統(tǒng)介紹：又叫指導(dǎo)圖表——形狀構(gòu)成法，誕生于著名的管理咨詢公司Hay公司，有效地解決了不同職能部門的不同職位之間相對價值的相互比較和量化的難題，被組織界廣泛接受。實質(zhì)是一種評分法，綜合了評分法和要素比較法的特色，主要用于管理的、專業(yè)的和技術(shù)的崗位。海氏工作評價系統(tǒng)認(rèn)為一個職位之所以能夠存在的理由是必須承擔(dān)一定的責(zé)任，即該崗位的產(chǎn)出。即投入“知識與技能”通過“解決問題”這一生產(chǎn)過程，來獲得最終的產(chǎn)出“負(fù)責(zé)任”，該體系的邏輯關(guān)系是：投入——過程——產(chǎn)出，即投入智能來解決問題，完成應(yīng)負(fù)的崗位責(zé)任。2. 海氏工作評價系統(tǒng)三要素：是將付酬因素進(jìn)一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，即技能水平、解決問題能力和風(fēng)險責(zé)任，相應(yīng)設(shè)計了三套標(biāo)尺性評價量表，最后將所得分值加以綜合，算出各個工作職位的相對價值。3. 維度：⑴智能水平；⑵解決問題的能力；⑶承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任；4. 智能水平定義：要使工作績效達(dá)到可接受的水平所必需的專門知識及相應(yīng)的實際運作技能的總和。又分為三個子維度：專業(yè)理論知識、管理訣竅和人際技巧。1) 專業(yè)理論知識指的是對該職務(wù)要求從事的職業(yè)領(lǐng)域的理論、實際方法與專門知識的理解。該子維度分為8個等級，是：基本的、初等業(yè)務(wù)的、中等業(yè)務(wù)的、高等業(yè)務(wù)的、基本專門技術(shù)的、熟悉專門技術(shù)的、精通專門技術(shù)的和權(quán)威專門技術(shù)的八個等級2) 管理訣竅指的是為達(dá)到要求績效水平而具備的計劃、組織、執(zhí)行、控制及評價的能力與訣竅，分為五個等級，分別是起碼的、相關(guān)的、多樣的、廣博的和全面的五個等級；3) 人際技巧指該職務(wù)所需要的激勵、溝通、協(xié)調(diào)、培養(yǎng)、關(guān)系處理等方面主動而活躍的活動技巧，分為基本的、重要的和關(guān)鍵的三個等級。智能水平維度的指導(dǎo)量表見教材P221 表6315. 解決問題的能力：該維度定義為在工作中發(fā)現(xiàn)問題，分析診斷問題，權(quán)衡與評價對策，做出決策等的能力。分為兩個子維度：思維環(huán)境和思維難度。1) 思維環(huán)境是指定環(huán)境對崗位占有者思維所設(shè)的限制的松緊，分為高度常規(guī)的、常規(guī)性的、半常規(guī)性的、標(biāo)準(zhǔn)化的、明確規(guī)定的、廣泛規(guī)定的、一般規(guī)定的和抽象規(guī)定的等八個等級。2) 思維難度指解決問題時當(dāng)事者需要進(jìn)行創(chuàng)造性思維的程度，分為五個等級。分別是：重復(fù)性的、模式化的、中間型的、適應(yīng)性的和無先例的。解決問題能力維度的指導(dǎo)量表見教材P223表6346. 承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任：該維度指職務(wù)行使者的行動對工作最終結(jié)果可能造成的影響及承擔(dān)責(zé)任的大小，分為三個子維度：行動的自由度、職務(wù)對后果形成的作用、職務(wù)責(zé)任。1) 行動的自由度指職務(wù)能在多大的程度上對其工作進(jìn)行個人性的指導(dǎo)和控制。分為9個量級：規(guī)定的、受控制的、標(biāo)準(zhǔn)化的、一般性規(guī)范的、有指導(dǎo)的、方向性指導(dǎo)的、廣泛性指引的、戰(zhàn)略性指引的和一般性無指引的九個量級2) 職務(wù)對后果形成的影響分為后勤性、咨詢性、分?jǐn)傂?、主要性作用四個級別。 3) 職務(wù)責(zé)任指可能造成的經(jīng)濟(jì)性正負(fù)性后果。分為四個等級：微小、少量、中級和大量的，每一級都有相應(yīng)的金額下限。承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任的評價量表見教材P225表6377. 海氏工作評價系統(tǒng)應(yīng)用案例：復(fù)習(xí)要求要會利用海氏工作評價指導(dǎo)圖表對一些職位進(jìn)行評價。見教材P2262271) “上山”型：此崗位的責(zé)任比技能與解決問題的能力重要。如公司總裁、銷售經(jīng)理、負(fù)責(zé)生產(chǎn)的干部等。2) “平路”型：技能和解決問題能力在此類職務(wù)中與責(zé)任并重，平分秋色。如會計、人事等職能干部。3) “下山”型：此類崗位的職責(zé)不及技能與解決問題能力重要。如科研開發(fā)、市場分析干部等。第七章 工作評價流程第一節(jié) 準(zhǔn)備階段1. 準(zhǔn)備階段要做的工作：清崗和列出職位名稱清單；完善工作說明書；評價前的準(zhǔn)備工作。2. 清崗：是確定哪些崗位需要進(jìn)行評價。梳理組織的組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置，對組織的職位進(jìn)行清理，列出需要進(jìn)行評價的職位名稱。如果一個組織的職位數(shù)量比較少，可把所有的職位都納入評價范圍內(nèi)，如果組織的職位數(shù)量過多，就可以選擇一些有代表性的職位進(jìn)行評價。有一些職位如保安保潔可由勞動力市場價值定位更好。2. 完善工作說明書：在評價前需要完善待評價職位的工作說明書。3. 評價前的準(zhǔn)備工作：(1) 選擇適當(dāng)?shù)墓ぷ髟u價方法（中小組織可采用簡單的排序法；大中型組織一般需要選擇評分制和要素比較法，同時需要借助外部專家。也要權(quán)衡不同方法的優(yōu)劣之處。）(2) 組建工作評價委員會（成立評價委員會的目的，就是通過集體決策的相互制衡，以程序性公正滿足組織中各群體的需要，貫徹薪酬設(shè)計的公正原則。）（選擇評價委員的原則：①多角度原則，成員最好來自有代表性的不同部門，盡可能包括多數(shù)典型崗位的相關(guān)領(lǐng)域人員。②評價委員應(yīng)當(dāng)在一定程度上熟悉被評價崗位的情況，評估人員要能夠客觀地看問題。③評價委員要得到相關(guān)部門成員的認(rèn)可，要有一定群眾基礎(chǔ)，有責(zé)任心。評價委員會人選由三部分人組成：組織內(nèi)高層、中層有直線下屬的人員和少量基層員工構(gòu)成。通常工作委員會的人數(shù)以1825名為宜，中層員工的數(shù)量要占多數(shù)。）(3) 確定評價主持人（主持人承擔(dān)著控制評估會議、處理評估數(shù)據(jù)、撰寫評估報告的責(zé)任。主持人應(yīng)選擇一個對工作評價十分了解，并能持有一種公正、客觀的態(tài)度，具備良好的現(xiàn)場控制能力的人選，能夠根據(jù)現(xiàn)場的實際情況隨機應(yīng)變。支持人可以由組織的人力資源管理方面的主管人員擔(dān)任，也可以由組織聘請的外部專家或咨詢公司主持進(jìn)行。）(4) 確定工作評價的時間、地點和費用（影響工作評價時間的因素分為三大類：①組織本身的原因。規(guī)模越大，方案設(shè)計和實施的時間越長。②崗位評估方案的選擇。③方案實施過程的管理。工作地點通常選擇在一個比較安靜、舒適、各種辦公硬件設(shè)施齊全的大會議室。工作評價的費用：①評價的方案設(shè)計費用，②方案的實施和監(jiān)督費用。）(5) 確定后勤人員（后勤人員負(fù)責(zé)協(xié)助其他操作組人員和評價委員會人員工作，包括原始數(shù)據(jù)的錄入、表單的復(fù)印、收發(fā)等。）(6) 相關(guān)材料的準(zhǔn)備（工作評價的材料和表單包括工作說明書、打分表、數(shù)據(jù)處理表和錄入組數(shù)據(jù)表。工作評價打分表包含三部分信息①評委的編號，②評委針對某一職位的評價因素打分的結(jié)果，③針對某一職位，所有評委打出的總分情況及結(jié)果分析。）第二節(jié) 培訓(xùn)階段培訓(xùn)階段需要確定評價表的因素定義和權(quán)重，確定標(biāo)桿職位，進(jìn)行試打分并統(tǒng)一評價委員會成員的評判標(biāo)準(zhǔn)。1. 對評價委員會的培訓(xùn)2. 內(nèi)容：(1) 請評價委員會成員進(jìn)行待評價崗位的工作說明書的充分閱讀；(2) 對評價委員會成員進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置思想的培訓(xùn)，使其對各個崗位的職責(zé)和性質(zhì)有一定的了解；針對工作評價本身進(jìn)行培訓(xùn)。(3) 重點想評價委員