【正文】 您首先應(yīng)當(dāng)進(jìn)行的工作是什么？ A、溝通技巧分析B、組織結(jié)構(gòu)分析C、溝通需求分析D、信息技術(shù)可用性分析16 您的項(xiàng)目為期九個(gè)月，并且由四個(gè)不同城市（在兩大洲）的四個(gè)項(xiàng)目班子所組成，他們必須相互合作創(chuàng)造產(chǎn)品。除了第一次會(huì)議外，各項(xiàng)目班子相互不見面，直到項(xiàng)目結(jié)束。使項(xiàng)目全面成功的最重要的因素是：A、信息檢索/分配系統(tǒng)。B、業(yè)績報(bào)告工具和技術(shù)。C、變更控制系統(tǒng)。D、控制圖表和一覽表。16 在一個(gè)大型的、價(jià)值1億美元的項(xiàng)目中，使用了跨文化、跨地域的項(xiàng)目組，在對(duì)下一項(xiàng)工作任務(wù)進(jìn)行授權(quán)時(shí)，最合適的機(jī)制是什么？A、由委托人通過電子郵件發(fā)送工作授權(quán)聲明B、由項(xiàng)目經(jīng)理通過電子郵件發(fā)送工作授權(quán)聲明C、與委托人召開電話會(huì)議D、與項(xiàng)目經(jīng)理召開電話會(huì)議16 關(guān)于向客戶/項(xiàng)目委托人報(bào)告信息，下列哪項(xiàng)陳述不正確？A、項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)備好成本和績效數(shù)據(jù)，其中要包含進(jìn)度統(tǒng)計(jì)和進(jìn)度制定技術(shù)B、項(xiàng)目經(jīng)理的溝通技巧是項(xiàng)目管理成功的關(guān)鍵C、項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)向客戶/項(xiàng)目委托人報(bào)告費(fèi)用，綜述主要活動(dòng)，并總結(jié)報(bào)告D、項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)考慮制定報(bào)告和控制體系，以滿足客戶/項(xiàng)目委托人的要求170、 對(duì)一項(xiàng)在發(fā)生之前未界定的風(fēng)險(xiǎn)事件做出響應(yīng)稱作：A、緩和風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)。(risk mitigation response)B、變通辦法響應(yīng)。(workaround response)C、糾正行動(dòng)響應(yīng)。(corrective action response)D、應(yīng)急響應(yīng)。(contingency response)17 您是一個(gè)包括重大軟件分解目的長期復(fù)雜項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。在軟件交貨前兩天，計(jì)算機(jī)中心被徹底破壞。丟失了所有源代碼，而且沒有任何備份數(shù)據(jù)。這導(dǎo)致六個(gè)月的努力付諸東流。以下何種是預(yù)防發(fā)生這一問題的最佳行動(dòng)？A、為項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃增加應(yīng)急措施。B、查明風(fēng)險(xiǎn)和列入緩解方案。 C、為備份地址作出預(yù)算和開發(fā)修復(fù)程序。D、打破進(jìn)度計(jì)劃，將之縮短兩天。17 以下哪一項(xiàng)因允許對(duì)工程進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)而在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方面有用？A、項(xiàng)目批準(zhǔn)書。 B、設(shè)計(jì)規(guī)格。C、項(xiàng)目流程圖。D、工作分解結(jié)構(gòu)。17 在你的項(xiàng)目內(nèi)，你建立了清晰的關(guān)于可以接受的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員行為的期望，比如管理沖突、問題解決，及時(shí)出席會(huì)議等。你相信早期提交清晰的指南可以減少誤解，增加生產(chǎn)率。這些期望和指南可以被稱為： A 團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng) B 團(tuán)隊(duì)規(guī)則 C 常規(guī)管理技能 D 管理規(guī)定 17 以下何種是制訂風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策過程的適當(dāng)輸入？A、通過選擇確定可以被忽略的風(fēng)險(xiǎn)事件B、應(yīng)急計(jì)劃C、成本估算D、活動(dòng)依賴性17 項(xiàng)目贊助人請(qǐng)一位項(xiàng)目管理顧問來確定商業(yè)生產(chǎn)樣機(jī)的進(jìn)度計(jì)劃明顯延誤六周的影響。 在評(píng)估限制因素時(shí)，顧問起初的行動(dòng)應(yīng)是：A、進(jìn)行概率分析。 B、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。C、確定關(guān)鍵資源。D、與項(xiàng)目客戶面談。17 德爾菲技術(shù)是特別有用的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法，目的是：A、為決策者提供圖表式的一系列決策選擇B、明確特定變量出現(xiàn)的概率C、減少分析過程中的偏見，防止任何人對(duì)分析結(jié)果施加不正當(dāng)?shù)挠绊慏、有助于將決策對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度考慮進(jìn)去17 什么時(shí)候需要額外的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)開發(fā)？A、WBS發(fā)生了變化B、成本基準(zhǔn)計(jì)劃發(fā)生了變化C、出現(xiàn)了意外的風(fēng)險(xiǎn)事件或者影響比預(yù)想的要嚴(yán)重得多D、項(xiàng)目計(jì)劃更新了17 下列哪項(xiàng)是項(xiàng)目生命期中控制風(fēng)險(xiǎn)的技術(shù)？A、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)B、風(fēng)險(xiǎn)審核C、風(fēng)險(xiǎn)注冊(cè)D、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃17 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理中的四個(gè)主要步驟是什么？A、風(fēng)險(xiǎn)分析、專家判斷、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施開發(fā)和糾正措施B、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)定量、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施開發(fā)和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與控制C、風(fēng)險(xiǎn)分析、監(jiān)視、糾正措施和汲取的教訓(xùn)D、集思廣益、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視180、 供應(yīng)商的一個(gè)關(guān)鍵人員在一次汽車事故中受傷，最先應(yīng)采取的適當(dāng)措施是什么？A、聯(lián)系供應(yīng)商，執(zhí)行應(yīng)急計(jì)劃B、聯(lián)系供應(yīng)商，執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃C、評(píng)估替代供應(yīng)商D、指派一個(gè)助手評(píng)估狀況18 您的公司簽訂了一份合同，要在兩天內(nèi)交付一種新產(chǎn)品。該合同是固定總價(jià)合同，延遲交貨將罰款?？蛻籼峁┝诵阅芤?guī)范，您公司的估算人員制定了進(jìn)度和成本估算，以作為合同談判的一部分。由于內(nèi)部資金晚到了三個(gè)月造成項(xiàng)目延期啟動(dòng)。 設(shè)計(jì)工程師告訴您，可以使用一種更為廉價(jià)的組件，但是，您不能確定它是否會(huì)影響產(chǎn)品的性能。您首先應(yīng)該做什么？A、拒絕更換B、根據(jù)合同的固定總價(jià)來評(píng)估該組件的成本C、考慮使用該新組件所帶來的相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)D、確定若使用該廉價(jià)組件是否會(huì)影響進(jìn)度18 您的項(xiàng)目進(jìn)行到一半時(shí)，在一次周會(huì)上，工程部稱他們正在安裝一套新的計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)（CAD）系統(tǒng)。他們預(yù)計(jì)不會(huì)出現(xiàn)任何問題，但是，如果出現(xiàn)問題，我們將加班工作，以保證進(jìn)度。作為運(yùn)作一個(gè)矩陣式組織的項(xiàng)目經(jīng)理，您要做的重要是：A、在會(huì)議報(bào)告中記錄這一信息B、要求工程部以書面形式承諾保證進(jìn)度C、對(duì)這一活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)和收益進(jìn)行評(píng)估并制訂出應(yīng)對(duì)策略D、要求工程部推遲使用該CAD系統(tǒng)，直到您的項(xiàng)目完成18 在執(zhí)行管道項(xiàng)目的過程中，管道分承包商提出對(duì)某種材料升級(jí)(upgrade certain material)而不改變進(jìn)度計(jì)劃或成本。在此項(xiàng)目改變得到批準(zhǔn)之后，該更改最好在何處記錄在案？A、項(xiàng)目批準(zhǔn)書。(project charter) B、工作描述。(statement of work) C、工作分解結(jié)構(gòu)。(work breakdown structure)D、質(zhì)量保障計(jì)劃。(quality assurance plan)18 貴公司正在執(zhí)行在兩年內(nèi)交出新產(chǎn)品的合同。該合同具有固定價(jià)格，延誤交貨處以罰款?？蛻籼峁┝诵阅芗夹g(shù)說明，而貴公司的估算員起草了進(jìn)度計(jì)劃和成本估算，作為合同談判的一部分。在獲得為開始項(xiàng)目作業(yè)所需的內(nèi)部資金方面延誤了三個(gè)月。由于延誤，關(guān)鍵資源被重新分配，而不再能提供。您首先應(yīng)設(shè)法做什么？A、用經(jīng)驗(yàn)較少的資源替代這一資源。B、與部門經(jīng)理就該資源進(jìn)行磋商。C、向外部承包商采購類似資源。D、將此問題提交上級(jí)管理部門。18 如果在合同談判后項(xiàng)目經(jīng)理被指派管理該項(xiàng)目，那么項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)采取的第一個(gè)措施是：A、建立合同變更管理制度。B、與擬定成本估算、時(shí)間安排和實(shí)施參加者會(huì)談。C、閱讀和了解合同細(xì)節(jié)。D、高度重視與合同組的協(xié)調(diào)和溝通。18 以下全都是資源選擇的工具和技巧，除了：A、加權(quán)系統(tǒng)。B、篩選系統(tǒng)。C、獨(dú)立估計(jì)。D、組織政策。18 一個(gè)成本加成本百分比合同（CPPC）有一個(gè)$120000的估計(jì)成本，并同意成本的10%作為利潤。項(xiàng)目的實(shí)際成本是$130000。給賣方的總的償付是多少？A、$143000B、$142000C、$140000D、$13200018 采購過程的結(jié)構(gòu)性審查是從采購規(guī)劃到合同管理的審查，這種審查叫什么？A、采購規(guī)劃B、采購審計(jì)C、合同歸檔D、項(xiàng)目事后剖析18 站在賣方的立場(chǎng)，對(duì)于成本加固定酬金合同，在權(quán)衡時(shí)間、績效和成本時(shí)，應(yīng)遵循怎樣的優(yōu)先順序？A、成本、績效、時(shí)間B、績效、成本、時(shí)間C、成本、時(shí)間、績效D、時(shí)間、成本、績效190、 在實(shí)施以下哪項(xiàng)合同時(shí)，承包商最重視項(xiàng)目估算？A、固定總價(jià)加獎(jiǎng)勵(lì)酬金合同B、成本加固定酬金合同C、固定總價(jià)合同D、成本加百分比費(fèi)用合同19 您已就項(xiàng)目和一個(gè)承包商簽定了固定總價(jià)加獎(jiǎng)勵(lì)酬金（FPIF）合同。合同規(guī)定目標(biāo)成本為＄100,000，承包商的目標(biāo)利潤為＄8,500，價(jià)格上限為＄115,000客戶/承包商以70/30的比例分成。那么估算的合同總價(jià)是多少？A、109,280B、115,000C、121,360D、104,50019 ABC公司現(xiàn)在正在為其人力資源系統(tǒng)起草征求建議書。對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)如下：項(xiàng)目經(jīng)理須是一位PMP，報(bào)價(jià)不得超過一百萬美元。ABC公司在選擇賣方時(shí)使用了哪種技術(shù)？A、篩選系統(tǒng)和固定總價(jià)合同B、篩選系統(tǒng)與獨(dú)立估算C、加權(quán)系統(tǒng)與定點(diǎn)合同D、加權(quán)系統(tǒng)與合同談判19 您希望提高自己綜合項(xiàng)目管理能力。在評(píng)估選擇方案時(shí)，哪一項(xiàng)最不重要？A、個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn)。B、適當(dāng)?shù)膶I(yè)能力。 C、個(gè)人的學(xué)習(xí)方式。D、公司的培訓(xùn)政策。19 在管理一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，您懷疑一個(gè)班子成員曾將客戶信息向客戶的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手披露。您首先應(yīng)當(dāng)：A、與其他經(jīng)理討論該班子成員。 B、與其他班子成員討論您的懷疑。C、警告客戶注意可能的風(fēng)險(xiǎn)。D、與其他班子成員面談以進(jìn)一步評(píng)估情況。19 項(xiàng)目贊助人要求項(xiàng)目班子立即送交向某個(gè)經(jīng)銷商購買通訊線材的訂單。這些線材的成本超出預(yù)算，并且網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)需求并不支持該采購。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)：A、按請(qǐng)求批準(zhǔn)訂單。B、修改訂單，說明較廉價(jià)的線材被認(rèn)為適合網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)要求的規(guī)定。C、拒絕項(xiàng)目贊助人的請(qǐng)求。 D、拒絕批準(zhǔn)訂單，直到能夠?qū)W(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)和預(yù)算進(jìn)行審查19 項(xiàng)目管理專業(yè)人士能夠通過以下方式增加其個(gè)人能力：A、 向會(huì)議提交文件。B、增加他們的知識(shí)和實(shí)踐技能C、向項(xiàng)目班子推薦培訓(xùn)D、 更經(jīng)常地舉行項(xiàng)目會(huì)議19 在一次客戶工作會(huì)議期間，一位組員似乎對(duì)產(chǎn)品功能存有疑問，并告訴客戶該產(chǎn)品無法發(fā)揮某一規(guī)定的功能。作為項(xiàng)目經(jīng)理，您應(yīng)該采取什么行動(dòng)？A、幫助組員增進(jìn)其對(duì)產(chǎn)品功能的知識(shí)和了解。B、派該組員參加面向客戶的培訓(xùn)，使他們更熟悉客戶的經(jīng)營需求。C、給該組員安排不涉及客戶交往或演示的任務(wù)。D、在會(huì)議上批評(píng)該組員，同時(shí)將該產(chǎn)品的功能告知客戶。19 在項(xiàng)目規(guī)劃后期，您發(fā)現(xiàn)您能干、多產(chǎn)的項(xiàng)目工程師向您和客戶提交了一份技術(shù)證書，這份證書過分夸大了在技術(shù)培訓(xùn)課程上所花的時(shí)間。作為一位項(xiàng)目經(jīng)理，你應(yīng)該怎么做？A、不作反對(duì)地保留這位工程師，因?yàn)樗哂刑厥獾谋憩F(xiàn)B、讓該工程師注意這個(gè)問題，然后一起提出團(tuán)隊(duì)信息的修正方案，交給客戶C、立刻解雇這位工程師，并在人力資源庫中另覓他人。D、保留這位工程師，要求他們完成與證書相符的實(shí)際培訓(xùn)，并推遲通知客戶19 你自己在國內(nèi)有過項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)。你被委任管理一個(gè)涉及到歐盟國家的全球項(xiàng)目。你應(yīng)該怎樣準(zhǔn)備這個(gè)國際項(xiàng)目？A、不需要特殊行動(dòng)。開始進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃工作。B、了解這些國家以及當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)習(xí)俗。C、協(xié)調(diào)小組中國成員幫助在歐盟執(zhí)行項(xiàng)目。D、分析項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，只選擇對(duì)這些國家有一定了解的成員。200、 您已經(jīng)開發(fā)并成功地使用了一項(xiàng)新技術(shù)，用于將項(xiàng)目選擇方法調(diào)整成一項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃。為了從組織獲得進(jìn)一步認(rèn)可，您應(yīng)當(dāng)怎么做？A、通過培訓(xùn)，指導(dǎo)和輔導(dǎo)等手段傳授知識(shí) B、獲得對(duì)該技術(shù)的所有權(quán)，然后將其出售或出租給組織C、在競(jìng)爭(zhēng)性組織中運(yùn)用該技術(shù)D、什么也不做40