華為人力資源管理分析范文-資料下載頁
2025-05-29 23:18本頁面
【正文】 ，循環(huán)不斷的“PDCA”過程使得業(yè)務(wù)工作與考核工作緊密結(jié)合起來；（2）工作績效的考證側(cè)重在績效的改進(jìn)上，工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上；（3）公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和顧客滿意度是建立績效改進(jìn)考核指標(biāo)體系的兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)。在對戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解的基礎(chǔ)上確定公司各部門的目標(biāo)，在對顧客滿意度節(jié)節(jié)展開的基礎(chǔ)上，確定流程各環(huán)節(jié)和崗位的目標(biāo)；（4）績效改進(jìn)考核目標(biāo)必須是可度量且重點(diǎn)突出的。指標(biāo)水平應(yīng)當(dāng)是遞進(jìn)且具有挑戰(zhàn)性的。針對績效考核，“華為”根據(jù)公司的戰(zhàn)略，采取綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡是“華為”整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的一種工具，其核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程及“華為”在學(xué)習(xí)和成長4個(gè)方面相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系來實(shí)現(xiàn)“華為”的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡記分卡的運(yùn)用關(guān)鍵在于體現(xiàn)平衡：關(guān)于短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡；收益增長目標(biāo)和潛力目標(biāo)的平衡；財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)的平衡；產(chǎn)出目標(biāo)和績效驅(qū)動(dòng)因素的平衡及外部市場目標(biāo)和內(nèi)部關(guān)鍵過程績效的平衡。華為從戰(zhàn)略到指標(biāo)體系到每一個(gè)人的指標(biāo)，都經(jīng)過評分記分卡來達(dá)到長短、財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)等各個(gè)方面的平衡?！叭A為”的績效管理強(qiáng)調(diào)以責(zé)任結(jié)果為價(jià)值導(dǎo)向，力圖建立一種自我激勵(lì)、自我管理、自我約束的機(jī)制。通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地設(shè)立目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價(jià)、反饋，實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)和員工能力的提升。3.“華為”績效管理的特點(diǎn)（1）績效管理促進(jìn)績效改進(jìn)（2）績效評價(jià)基于工作目標(biāo)的管理（3）工作目標(biāo)設(shè)置與員工充分溝通 （4）目標(biāo)達(dá)成伴隨主管的事前指導(dǎo)與事中輔導(dǎo)（5）鼓勵(lì)創(chuàng)新，允許員工有創(chuàng)意的計(jì)劃予以實(shí)施（6）倡導(dǎo)從小事做起、做實(shí)事：小改進(jìn)大獎(jiǎng)勵(lì)，小進(jìn)步造就大進(jìn)步（7）資源共享與內(nèi)部客戶服務(wù)系統(tǒng)，構(gòu)成績效完成的支撐體系（8）績效評價(jià)有客觀的依據(jù)與工具，促進(jìn)員工不斷提高（9）營造良好組織氣氛，充分發(fā)掘個(gè)人潛力，獲得超常工作績效解聘——末位淘汰法華為”的競爭機(jī)制――保持10%～15%的人才流動(dòng)率 “華為”堅(jiān)持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機(jī)制，堅(jiān)持引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源；開放中高層崗位，引進(jìn)具有國際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高級人才，加快干部隊(duì)伍國際化進(jìn)程?！按蠓补局g的較量，都是人才的較量。它不是人員多少或人才本身優(yōu)劣的較量，而是管理者對人才的管理和開發(fā)能力的較量?！薄叭A為”推行的一套獨(dú)特的人才機(jī)制，正是公司得以持續(xù)、高速發(fā)展的“法寶”。李一男，15歲考入華中理工大學(xué)少年班，23歲碩士畢業(yè)進(jìn)入“華為”，26歲就做了公司副總裁、總工程師，這在論資排輩的傳統(tǒng)體制下，幾乎是無法想象的，但“華為”的人才競爭機(jī)制使這成為一種可能。沒有人才競爭機(jī)制，按照學(xué)歷、資歷論資排輩，是對人才個(gè)性的抹煞，有了競爭機(jī)制，“華為”才能夠不斷發(fā)掘出“千里馬”，讓“最有責(zé)任心的明白人”走上重要的崗位。“華為”對中高級主管實(shí)行職務(wù)輪換制，規(guī)定公司內(nèi)部流動(dòng)率要達(dá)到10%—15%，他們每年要保持一定的人員淘汰率。新員工說：進(jìn)入‘華為’就意味著學(xué)歷的‘消失’，大家是在同一條起跑線上。進(jìn)入“華為”，高學(xué)歷的人下到一線生產(chǎn)車間、售后服務(wù)系統(tǒng)不是件稀罕事，要迅速“浮出”水面，靠的不是學(xué)歷，而是對知識的靈活運(yùn)用能力。學(xué)歷如此，資歷更是無法讓人“吃老本”。1996年初，迫于公司發(fā)展的需要，市場部全體正職干部向公司同時(shí)提交了兩份報(bào)告，一份述職，一份辭職，由公司根據(jù)個(gè)人發(fā)展?jié)摿肮景l(fā)展需要批準(zhǔn)其中的一份。結(jié)果相當(dāng)一部分干部被調(diào)整了下去，連市場部總裁也被降了職。這一“壯士斷腕”之舉，無疑向全體員工宣布：在“華為”，沒有“鐵交椅”，大浪淘沙，能者上，相形見絀者下。于是，在“華為”，公司副總當(dāng)辦事處主任、普通員工擢升為部門副經(jīng)理都被視為正常變動(dòng)。提升和降級之前毋需反復(fù)“做工作”，而是靠全體員工認(rèn)同的競爭機(jī)制?！叭A為”公司還建有一個(gè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場。走進(jìn)公司行政大樓，只見大堂內(nèi)有一臺(tái)多媒體電腦，每個(gè)部門在此上網(wǎng)發(fā)布內(nèi)部招聘信息，既有基層崗位，也有管理崗位。員工們可以從中搜索內(nèi)部“跳槽”機(jī)會(huì)，然后向新崗位所在部門負(fù)責(zé)人發(fā)電子郵件。通過雙向選擇，競爭上崗。這樣，人才競爭、人才流動(dòng)的一盤棋全活了。 華為人力資源管理分析 信息管理2班 吳海英 20070774 整理分享
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