華為人力資源管理分析范文(存儲版)
【正文】 乎是無法想象的，但“華為”的人才競爭機制使這成為一種可能。這一“壯士斷腕”之舉，無疑向全體員工宣布：在“華為”，沒有“鐵交椅”，大浪淘沙，能者上，相形見絀者下。通過雙向選擇，競爭上崗。走進公司行政大樓，只見大堂內(nèi)有一臺多媒體電腦，每個部門在此上網(wǎng)發(fā)布內(nèi)部招聘信息，既有基層崗位，也有管理崗位。1996年初，迫于公司發(fā)展的需要，市場部全體正職干部向公司同時提交了兩份報告，一份述職，一份辭職，由公司根據(jù)個人發(fā)展?jié)摿肮景l(fā)展需要批準其中的一份。它不是人員多少或人才本身優(yōu)劣的較量，而是管理者對人才的管理和開發(fā)能力的較量。針對績效考核，“華為”根據(jù)公司的戰(zhàn)略，采取綜合平衡記分卡的辦法。（5）員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任?！叭A為”任職資格管理的主要內(nèi)容（1）雙重資格晉升制度，確保個人職業(yè)發(fā)展通道暢通（2）“職業(yè)經(jīng)理人”、“獨立貢獻者”由自己選擇（3）“管理者”和“技術(shù)專家”之間設(shè)置崗位互動通道（4）以英國職業(yè)資格為基礎(chǔ)開發(fā)獨立的資格標準（5）以實際工作為基礎(chǔ)，注重實際的行為表現(xiàn)（6）強調(diào)“能干出什么”而非“知道什么”（7）推動管理規(guī)范化、任職者職業(yè)化三、績效考核管理績效管理――目標導(dǎo)向與價值評價的載體考核和薪酬緊密聯(lián)系，并不意味著考核僅僅是為報酬服務(wù)。職權(quán)的激勵在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。一旦他（她）想做管理，或者公司調(diào)整要他（她）從事管理職位，那么發(fā)展的空間、可以獲得的職權(quán)就更大了，比如有常務(wù)副總裁，市場部部長等公司等中、高、低層職位作為獎勵有貢獻的員工。只要你有自己的特點，工作有自己的業(yè)績，你就能得到一個榮譽獎。”典型報道對象往往是普通的員工，普通的華位英雄。持續(xù)的鼓勵榮譽部華為的“狼文化”在業(yè)內(nèi)幾乎無人不曉。當然，在公司服務(wù)的年限、勞動態(tài)度等也應(yīng)看作是資本的組成部分，有關(guān)人員籍此得到相應(yīng)的股權(quán)?！叭A為”按照責任與貢獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資?！叭A為”奉行知本主義，讓知識可以轉(zhuǎn)化為資本，在它的分配激勵機制中充分體現(xiàn)了這一點。員工成本除了支付薪水外，還有相當大的部分在于管理的投入，無論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。在華為，一個優(yōu)秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質(zhì)激勵，還可以得到精神激勵。為了保證整個銷售隊伍時刻充滿激情與活力，華為內(nèi)部形成了一套完整針對個人的成長計劃。營銷理論知識培訓(xùn)。“我要保證一線的人永遠充滿激情和活力！”任正非說。任正非在《至新員工書》中寫道：“ 實踐改造了，也造就了一代華為人。軍事訓(xùn)練：其主要目的是改變新員工的精神面貌。5）培訓(xùn)的效果有嚴格考核評估。培訓(xùn)不再是拾漏補缺，不再是臨時的安排；公司將按照計劃有條不紊地開展；另一方面，組織建立內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍，并擁有外部智力支持機構(gòu)和培訓(xùn)師隊伍。實力如此強勁的華為集團是如何對自己的員工進行管理的呢？下面我們從以下幾方面進行分析：一、華為新員工培訓(xùn)：培訓(xùn)過程是一次再生經(jīng)歷進入華為的新員工都要接受華為的培訓(xùn)，對于新員工來說，華為的培訓(xùn)過程就是一次再生經(jīng)歷。很多企業(yè)當時乃至現(xiàn)在還停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力資本優(yōu)先于財務(wù)資本增長的觀點。作為一家民營企業(yè)，華為一直推崇企業(yè)必須具有核心技術(shù)的自主研發(fā)能力，華為每年堅持以銷售額的10％的資金作為研發(fā)經(jīng)費，以技術(shù)創(chuàng)新來搶占市場先機。華為是如何獲得令世人矚目的成就呢?其中的原因很多，但華為獨特的員工激勵方式也算是華為一大法寶。《華為基本法》明確規(guī)定，負責管理有效的員工是華為最大的財富；人力資本是華為公司價值創(chuàng)造的主要因素，是華為公司持續(xù)成長和發(fā)展的源泉。華為的所有員工都要經(jīng)過培訓(xùn)，并合格后才可以上崗。在華為，培訓(xùn)不再是費用，而成為企業(yè)尋求發(fā)展的一筆投資。新員工在進入華為公司前進行系統(tǒng)培訓(xùn)，培訓(xùn)后要進行嚴格的任職資格考試，只有通過考試的業(yè)務(wù)員才會被錄用。公司領(lǐng)導(dǎo)對軍訓(xùn)工作嚴肅認真的態(tài)度，來自中央警衛(wèi)團的教官們高度的責任心和高標準的要求，深深影響著每個新員工 ，必將激勵著大家在自己的工作崗位上，養(yǎng)成嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L?！迸囵B(yǎng)出來的營銷人員本能地相信自己的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的，而且愿意去最困難最偏遠的地區(qū)開發(fā)市場。讓銷售人員對未來要銷售的產(chǎn)品很了解。在理論知識培訓(xùn)結(jié)束后，華為還要給新員工搞一次實戰(zhàn)演習(xí)，主要內(nèi)容是讓員工在深圳的繁華路段以高價賣一些生活用品。通過培訓(xùn)提升銷售人員的實際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰(zhàn)斗力。本質(zhì)上，“華為”的高薪策略來源于總裁任正非的企業(yè)精神。事實上，在高薪的背后還有更深遠的內(nèi)涵。A．對外公平：根據(jù)業(yè)界最佳與市場調(diào)研，與同類人員比，具有社會競爭力；B．對內(nèi)公平：不同工作員工，根據(jù)工作分析與職位評估確定薪金結(jié)構(gòu)與政策；C．員工公平：同性質(zhì)員工，依據(jù)
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