【正文】 制造AM、CALS、虛擬企業(yè)對基層企業(yè)的基本要求。新一代的ERP為順應這種需求而發(fā)展起來。在開放的客戶/服務器計算環(huán)境支持下，新一代的以供需鏈管理的擴展到供應商及用戶的資源計劃為特點的ERP軟件被推出。 ERP的新發(fā)展 ERP的名稱出現(xiàn)后不久，計算機技術就遇到了Interner/Intranet和網(wǎng)絡計算的熱潮。制造企業(yè)的協(xié)同利益傾向和制造信息技術的深化，又將制造業(yè)管理系統(tǒng)的發(fā)展推到了一個新階段。其中最引人注目的有以下幾方面的發(fā)展?；旌夏Ｊ缴a(chǎn)。納入PPDM和工程管理功能。供需鏈管理（Ssupport chain Management,SCM)。增加了工作流功能。增加基于數(shù)據(jù)庫DW和聯(lián)機分處理OLAP的決策支持功能。向Internet、Web上應用轉移。技持企業(yè)重構的軟件系統(tǒng)柔性化技術。行業(yè)化ERP。加還實施過程的技術企業(yè)如何面對應用 企業(yè)投入大量資金兒人力引進ERP或MRPII的目的并不僅僅在于業(yè)務過程的計算機化或所謂的信息化，因為這些都僅僅是手段。企業(yè)應用ERP最為重要的目標是企業(yè)管理模式的優(yōu)化和業(yè)務流程的再造（BPR）。只有企業(yè)的決策者們意識到企業(yè)管理改進的緊迫性，才能決策實施ERP或MRPII系統(tǒng)，才能下決心打破原來的陳規(guī)陋習，才能正視實施過程遇到的種種阻力，才能克服務實施中的為難情緒。 企業(yè)管理模式的優(yōu)化和業(yè)務流程的再造只有從制造企業(yè)的核心業(yè)開始。表面看來，先從財務管理人手能較快地見到成效；但實際上實施新系統(tǒng)目標的層次大不相同。單單從計算機應用出發(fā)，從財務開始可能比較容易。但從國家法規(guī)限制得非常規(guī)范的財務管理開始，根本不到企業(yè)管理模式的改造和大面積業(yè)務流程再造的效果。所謂管理會計（也有人稱為成本會計或決策會計），如若不寄附于物流過程則更時空談。我國企業(yè)從計劃經(jīng)營模式到面向用戶的經(jīng)營（不僅僅是面向市場）模式的轉化有太多太多的工作要做，在企業(yè)業(yè)務流程再造的道路上是沒有捷徑的。制造企業(yè)以生產(chǎn)的計劃與控制為基點，商業(yè)企業(yè)以分銷計劃與控制為起點、服務業(yè)以服務業(yè)務過程為起點，全面規(guī)劃分步實施，才能取得預期的效果。 企業(yè)引進了一種軟件并準備付諸實施，就是引進一個新管理模式的企業(yè)系統(tǒng)，一種企業(yè)計劃與控制的模型就以軟件為載體帶進了企業(yè)。企業(yè)就會在這種管理模式的規(guī)范下，建立起一個與軟件系統(tǒng)的管理模型相一致辭的新企業(yè)系統(tǒng)，使生產(chǎn)管理出現(xiàn)一種新的結果。在新的企業(yè)系統(tǒng)建立過程中，企業(yè)計劃與控制模式受到所選定的軟件系統(tǒng)模式的制約。如果軟件系統(tǒng)是企業(yè)老管理方式“翻版”，企業(yè)將因應用這種軟件而變得更為僵化；如果軟件由對制造企業(yè)知之甚少者所炮制，對引進軟件系統(tǒng)的企業(yè)來說，將面臨著災難。企業(yè)只有引進封裝了先進管理思想、方法和經(jīng)驗的軟件、與企業(yè)相結合，舊的企業(yè)系統(tǒng)才能得到改造與優(yōu)化，企業(yè)將因此而得益，將管理提高到一個新水平。 企業(yè)應充分認識到，即便是有計算機軟件的規(guī)范，完成企業(yè)系統(tǒng)的改造也是十分艱巨的，必須有脫胎換骨的思想準備。企業(yè)必須了解自已的企業(yè)系統(tǒng)，對預期的新企業(yè)的目標模式等等。企業(yè)必須了解軟件的管理模型的實現(xiàn)能力，最后針對自已的目標，選擇合適的軟件系統(tǒng)。 企業(yè)用戶對應用MRPII/ERP的風險性有充分的心理準備，應為減少風險做必要的準備，應用ERP的風險在于ERP的精確性與數(shù)據(jù)準備、中國企業(yè)的IE基礎、ERP的集成性和實施中的部門協(xié)調、ERP的先進性和企業(yè)流程再造、一把手的能量和心理素質、高投入與慢收益。積極、冷靜、科學和毅力是成功的保證。 應用ERP與國情和廠情的關系 ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業(yè)舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。ERP軟件的先驅MRPⅡ已經(jīng)在我國推廣應用十多年，總的來說，其應用深度和廣度都不到位，多數(shù)企業(yè)的效果不顯著，沒有引起企業(yè)決策者的震動和人們的廣泛關注。當我們還在不斷摸索、反復討論，處于否定、肯定之中時，國外已將MRPⅡ理論提升到ERP，即廣義企業(yè)資源計劃，并在企業(yè)中加以深化。而筆者正在實施中的企業(yè)，卻處在徘徊、反復、回潮或者震動之中。為實施MRPⅡ走過了十年的路程，還未能達到國外初步水準，很值得我們回味和反思，并在思想上、行動上著手清理和解決這些問題。 實施ERP是企業(yè)管理全方位的變革 企業(yè)領導層應該首先是受教育者，其次才是現(xiàn)代管理理論的貫徹者和實施者，規(guī)范企業(yè)管理及其有關環(huán)節(jié)，使之成為領導者、管理層及員工自覺的行動，使現(xiàn)代管理意識扎根于企業(yè)中，成為企業(yè)文化的一部分。國外企業(yè)實施ERP 似乎沒有討論的余地，全盤接受，自覺性強。其實，辦企業(yè)這樣做是天經(jīng)地義的，而我們還要等待思想提高，觀念更新，有時還要避開鋒芒，遷就陳腐，互相推諉。如果我們不堅決向這些陋習告別，這場全方位的變革就會反復、甚至夭折。 企業(yè)管理班子要取得共識 要眼睛向內，練好內功，做好管理的基礎工作，這是任何再好的應用軟件和軟件供應商都無法提供的，只能靠自己勤勤懇懇地耕耘。把ERP的實施稱為第一把手工程也是我們的特色，這說明了企業(yè)的決策者在ERP實施過程中的特殊作用。ERP是一個管理系統(tǒng)，牽動全局，沒有第一把手的參與和授權，很難調動全局。在我國特定的企業(yè)文化背景下，這一問題更顯得突出。我們強調領導班子的共識，就像ERP是MBA必修的課程，搞企業(yè)就應具備這樣的專業(yè)背景。遺憾的是，我們發(fā)覺在ERP 的實施中企業(yè)決策的個人色彩太濃了，隨著決策者的喜、怒、哀、樂而變化，隨著領導的變遷而變化，幾上幾下，而不是遵循現(xiàn)代企業(yè)管理的內在規(guī)律。實踐證明，這對于持久、深化和完善ERP的實施是極為不利的。 ERP的投入是一個系統(tǒng)工程 ERP的投入和產(chǎn)出與其他固定資產(chǎn)設備的投入和產(chǎn)出比較，并不那么直觀、淺顯和明了，投入不可能馬上得到回報，見到效益。ERP的投入是一個系統(tǒng)工程，并不能立竿見影，它所貫徹的主要是管理思想，這是企業(yè)管理中的一條紅線。它長期起作用、創(chuàng)效益，在不斷深化中向管理要效益。 此外，實施ERP還要因地制宜，因企業(yè)而別，具體問題具體分析。首先，要根據(jù)企業(yè)的具體需求上相應的系統(tǒng)，而不是籠統(tǒng)地都上小型機，或者不顧企業(yè)的規(guī)模上 WindowsNT，這樣長期運作，對企業(yè)危害性極大。其次，這種投入不是一勞永逸的，由于技術的發(fā)展很快，隨著工作的深入，企業(yè)會越來越感到資源的緊缺，因此，每年應有相應的投入，才能保證系統(tǒng)健康地運轉。 ERP的實施需要復合型人才 他們既要懂計算機技術，又要懂管理。當前我國高校對復合型人才的培養(yǎng)遠遠滿足不了企業(yè)的需求。復合型人才的培養(yǎng)需要有一個過程和一定的時間，但我國有的企業(yè)領導者常把這樣不多的人才當作一般管理者，沒有把他們當作是企業(yè)來之不易的財富，是一支重要的隊伍。這與我國長期忽視管理有關，這些復合型人才在企業(yè)中的地位遠遠不及市場開拓人員和產(chǎn)品開發(fā)者，而是輔助角色，不是政策傾斜對象，這種因素是造成人才流失的重要原因。另外，當企業(yè)上ERP時，這些復合型人才起到了先導作用，而一旦管理進入常規(guī)，他們似乎又成為多余的人，這已成為必然規(guī)律。在人才市場上，復合型人才最為活躍，那些有眼力的企業(yè)家都會下功夫挖掘人才，而這也不利于實施隊伍的穩(wěn)定。 總之，條件具備的企業(yè)要不失時機地上ERP管理系統(tǒng)，不能只搞純理論研究、再研究，長時間地考察。要首先整理好內部管理基本數(shù)據(jù)，選定適合自己企業(yè)的ERP軟件，條件成熟了就上。 ERP項目的風險管理 今天，企業(yè)的經(jīng)營者在設立ERP項目時，經(jīng)常向企業(yè)中計算機部門的負責人發(fā)問：為什么實施ERP系統(tǒng)？我們企業(yè)能否實施成功？ 廠長和經(jīng)理們之所以提出以上問題，既是決策的需要，同時也由于存在著實施ERP系統(tǒng)失敗的案例。但是，這并不意味著廠長和經(jīng)理們是站在風險的角度評估ERP 項目。企業(yè)的條件無論多優(yōu)越，所做的準備無論多充分，實施的風險仍然存在。在ERP系統(tǒng)的實施周期中，各種影響因素隨時都可能發(fā)生變化。如何有效地管理和控制風險是保證ERP系統(tǒng)實施成功的重要環(huán)節(jié)之一。 ERP項目的風險 通常人們在考慮失敗的因素時，一般著重于對實施過程中眾多因素的分析，而往往忽視項目啟動前和實施完成后ERP系統(tǒng)潛在的風險。對于ERP項目而言，風險存在于項目的全過程，包括項目規(guī)劃、項目預準備、實施過程和系統(tǒng)運行。歸納起來，ERP項目的風險主要有以下幾方面： 缺乏規(guī)劃或規(guī)劃不合理； 項目預準備不充分，表現(xiàn)為硬件選型及ERP軟件選擇錯誤、咨詢合作伙伴力量不足； 實施過程控制不嚴格，階段成果未達標； 設計流程缺乏有效的控制環(huán)節(jié)； 實施效果未做評估或評估不合理； 系統(tǒng)安全設計不完善，存在系統(tǒng)被非法入侵的隱患； 災難防范措施不當或不完整，容易造成系統(tǒng)崩潰。戰(zhàn)略規(guī)劃 你所在的企業(yè)是否存在一個五年的IT系統(tǒng)規(guī)劃？隨著社會的信息化，IT系統(tǒng)對于企業(yè)不僅是工具，更是技術手段。ERP作為IT系統(tǒng)的重要組成部分，服務于企業(yè)的長期規(guī)劃，是長期規(guī)劃的手段和保證。ERP的目標源于IT系統(tǒng)規(guī)劃，是評價ERP系統(tǒng)成敗的基本標準，應依據(jù)IT系統(tǒng)規(guī)劃，明確ERP 系統(tǒng)的實施范圍和實施內容。 項目預準備 確定硬件及網(wǎng)絡方案、選擇ERP系統(tǒng)和評估咨詢合作伙伴是該階段的三項主要任務，也是ERP系統(tǒng)實施的三大要素。硬件及網(wǎng)絡方案直接影響系統(tǒng)的性能、運行的可靠性和穩(wěn)定性；ERP系統(tǒng)功能的強弱決定企業(yè)需求的滿足程度；咨詢合作伙伴的工作能力和經(jīng)驗決定實施過程的質量及實施成效。 項目實施控制 在ERP系統(tǒng)實施中，通常采用項目管理技術對實施過程進行控制和管理。有效的實施控制表現(xiàn)在科學的實施計劃、明確的階段成果和嚴格的成果審核。不僅如此，有效的控制還表現(xiàn)在積極的協(xié)調和通暢的信息傳遞渠道。實施ERP 的組織機構包括：指導委員會、項目經(jīng)理、外部咨詢顧問、IT部門、職能部門的實施小組和職能部門的最終用戶。部門之間協(xié)調和交流得好壞決定實施過程的工作質量和工作效率。目前，在企業(yè)缺乏合適的項目經(jīng)理的條件下，這一風險尤其明顯和嚴重。 業(yè)務流程控制 企業(yè)業(yè)務流程重組是在項目實施的設計階段完成的。流程中的控制和監(jiān)督環(huán)節(jié)保證ERP在正式運行后，各項業(yè)務處于有效的控制之中，避免企業(yè)遭受人為損失。設計控制環(huán)節(jié)時，要兼顧控制和效率。過多的控制環(huán)節(jié)和業(yè)務流程冗余勢必降低工作效率。而控制環(huán)節(jié)不足又會有業(yè)務失控的風險。 項目實施效果 雖然項目評估是ERP實施過程的最后一個環(huán)節(jié)。但這并不意味著項目評估不重要。相反，項目評估的結果是ERP實施效果的直接反映。正確地評價實施成果，離不開清晰的實施目標、客觀的評價標準和科學的評價方法。目前普遍存在著忽視項目評估的問題。忽視項目評估將帶來實施小組不關心實施成果這一隱患。這正是ERP項目的巨大風險所在。 系統(tǒng)安全管理 系統(tǒng)安全包括：操作系統(tǒng)授權、網(wǎng)絡設備權限、應用系統(tǒng)功能權限、數(shù)據(jù)訪問權限、病毒的預防、非法入侵的監(jiān)督、數(shù)據(jù)更改的追蹤、數(shù)據(jù)的安全備份與存檔、主機房的安全管理規(guī)章、系統(tǒng)管理員的監(jiān)督，等等。目前，企業(yè)中熟練掌握計算機技術的人員較少，計算機接入Internet的也不多。因此，在實施ERP系統(tǒng)時，普遍存在著不重視系統(tǒng)安全的現(xiàn)象。諸如：用戶不注意口令保密、超級用戶授權多人等。缺乏安全意識的直接后果是系統(tǒng)在安全設計上存在著漏洞和缺陷。近年來，不斷有報章披露銀行或企業(yè)計算機系統(tǒng)被非法入侵的消息，這給企業(yè)敲響了警鐘。 意外事故或災難 水災、火災、地震等不可抗拒的自然災害會給ERP系統(tǒng)帶來毀滅性的打擊。企業(yè)正式啟用ERP系統(tǒng)后，這種破壞將直接造成業(yè)務交易的中斷，給企業(yè)帶來不可估量的損失。未雨綢繆的策略和應對措施是降低這一風險的良方。如建立遠程備份和恢復機制；在計算機系統(tǒng)不能正常工作的情況下，恢復手工處理業(yè)務的步驟和措施。 風險管理機制 從以上對實施風險的分析中人們不難看出，ERP系統(tǒng)實施風險是由項目的內在性質所決定的，是客觀存在的。風險意識的薄弱將人為地加速風險的發(fā)生。風險管理機制是降低和化解風險的有效手段。 監(jiān)督機構 借助于專業(yè)監(jiān)督機構，對ERP項目進行風險分析和跟蹤，并提出防范措施。監(jiān)督機構可以是企業(yè)內部的一個專業(yè)部門，也可以聘請外部的咨詢公司。在國外，普遍采用項目審計制度，其中包括：財務審計、項目進度審計、風險分析等。選擇建立內部監(jiān)督機構、聘請外部咨詢機構或兩者的結合，由企業(yè)根據(jù)自身的情況而決定。 長期的合作關系 無論企業(yè)選用何種方式對ERP項目進行監(jiān)督，監(jiān)督機構或外聘顧問的長期存在是必要的。要實現(xiàn)對項目的有效監(jiān)督，不僅要對項目的實施進行監(jiān)控，而且對企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略有全面、深刻的了解。這樣，監(jiān)督人員才能站在戰(zhàn)略的角度，分析IT系統(tǒng)的發(fā)展方向，把握ERP系統(tǒng)的目標。 項目全過程的監(jiān)督 對風險的管理，不能只停留在實施完成后對項目的評估上，更重要的是防范和化解風險。監(jiān)督分為定期階段評估和終審評估，它們貫穿于項目的全過程，從規(guī)劃、準備、實施到系統(tǒng)運行。定期評估是監(jiān)督人員根據(jù)項目的實施進度，制定計劃，在現(xiàn)場做實際分析；終審評估是在實施完成后，對運行系統(tǒng)所做的全面評價。定期評估是預防性監(jiān)督，通過分析來發(fā)現(xiàn)潛在的問題和風險，及時提出修改建議，指導項目小組采取相應的措施加以改進。監(jiān)督的內容不僅是對各項風險進行專項跟蹤，更包括對工作質量的跟蹤；審核項目實施計劃，確認計劃的完整；跟蹤實施進展，判斷項目實施是否得到有效的控制；審核實施的階段性成果，如系統(tǒng)的分析報告、設計報告、測試報告等，確認實施是否達到階段目標。 風險管理的基本條件 項目實施風險所具有的復雜性對監(jiān)督人員的素質提出了要求。監(jiān)督人員和監(jiān)督機構需具備以下基本條件才能對風險實施過程進行有效管理。 權威性 強大的授權是監(jiān)督機構開展工作的基本前提。通常，監(jiān)督機構直接向總經(jīng)理或企業(yè)的董事會匯報工作，全部實施人員，包括項