【正文】 計，與數(shù)據(jù)存儲相關的成本（如磁盤、控制器復雜性、備份/檢索軟件、硬件以及額外的人員）將占服務器總成本的75％。盡管企業(yè)服務器的選擇對ERP系統(tǒng)來說是非常重要的，但它只占ERP系統(tǒng)總成本的一小部分。 總之，IT部門必須在高級應用（如ERP、數(shù)據(jù)倉庫）中支持備份/檢索。 計劃與控制是制造企業(yè)ERP的核心澄清對MRPII/ERP的認知是當務之急 應企業(yè)的需要 MRPII/ERP是近40年來現(xiàn)代社會在生產(chǎn)與制造活動中的先進理論與經(jīng)驗成果的軟件固化，是企業(yè)在多變市場環(huán)境下競爭取勝的戰(zhàn)略武器，是每一個有規(guī)模的企業(yè)生存和發(fā)展必需的基礎建設。高的實施條件造成其成功率相對較低。每一個準備應用MEPII/ERP的企業(yè)者面臨著高回報的高風險的權衡。 但是，我們在行業(yè)內(nèi)外推廣MRPII的應用時，接觸到了許多制造企業(yè)的領導、信息主管，我們以發(fā)現(xiàn)便函是在最迫切需要MRPII的企業(yè)，其決策者們對MEPII仍然是知之甚少。最近在媒體中出現(xiàn)了非常躍的百家爭鳴局面，應用企業(yè)更加不明白ERP究竟是怎么一件事。 正當媒體將MEPII甚至是ERP炒得火熱之時，1998年5月我國發(fā)布了由權威機構(gòu)出面的一份權威性的MEPII應用調(diào)查報告。企業(yè)對專家們的意見，當然不能掉以輕心。很需要對我國20年來實施MEPII的經(jīng)驗教訓做一個理性的評價，以正確引導企業(yè)的應用。ERP的銷售不能誤導企業(yè)買了再說，或者上了馬再走著瞧。起動真正的MRPII/ERP市場，必須有應用企業(yè)真正的內(nèi)在需求的基礎。引導企業(yè)的MRPII/ERP應用，必須把應用過程中正反兩方面的問題說透。各方面應該對制造業(yè)進行引導和技術。目前非常冷的態(tài)度對我國的ERP的發(fā)展是不利的，但對鋪天蓋地而要的ERP一概支持、不深思熟慮地吹捧片面觀點，也有害的。制作企業(yè)的計劃與控制 MRPII/ERP由制造業(yè)發(fā)展起來，目前主要還是在制造業(yè)中應用。 社會上的產(chǎn)品、社會的物質(zhì)財富是通過制造企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)造出來的。制造業(yè)是一個國家物質(zhì)生產(chǎn)的基礎。高效率的生產(chǎn)系統(tǒng)對現(xiàn)代社會和人類的物質(zhì)生活方式起著決定性作用。每一個企業(yè)用最少的資源消耗，獲取最大的增值，企業(yè)才能生存，社會才能發(fā)展。因而，資源的獲取、轉(zhuǎn)換和分配是制造企業(yè)經(jīng)營活的主要內(nèi)容。編制滿足需求數(shù)量和交付期的計劃，監(jiān)督和控制該計劃的實現(xiàn)；并且所編制的計劃使企業(yè)在滿足需求的前提下，資源的分配最合理和消耗最少、生產(chǎn)是最經(jīng)濟的，就成為現(xiàn)代制造企業(yè)的核心。但每一個企業(yè)都清醒的認識到，利潤并不是會計算出來的，而是來自于生產(chǎn)過程資源轉(zhuǎn)中的增值。解決這一對矛盾的理論和方法，成為現(xiàn)代化制造管理研究的焦點和進步的動力。制造計劃理論和應就這樣地不斷發(fā)展和深化。制造企業(yè)計劃管理的焦點就是發(fā)揮庫存的作用和限制庫存弊病的權衡；計劃管理問題就轉(zhuǎn)變成為確定庫存水平和選擇補充庫存策略的問題。60年代初，多品種小批量生產(chǎn)被認為是最重要的生產(chǎn)模式，為了解決其原材料庫存和零組件投產(chǎn)計劃問題，出現(xiàn)了以相關需求原則、最少投入和關鍵的路徑為基礎的“物料需求計劃（Material Requirement Planning,MRP）”計劃原理。表面看來MRPII是在MRP基礎上的功能自然擴充，而要質(zhì)則是在這期間企業(yè)競爭環(huán)境的惡化，企業(yè)根據(jù)競爭需要，對自身的資源管理范圍的擴大和對制造資源的計劃細化和精確化的結(jié)果。計劃方法的名稱隨著控制的對象的升級而改為“制造資源計劃（Manufacturing Resource Planning）”，即MRPII。在此期間又出現(xiàn)了許多新的管理方法如JIT和OPT等。計算機和信息技術更是飛速發(fā)展。90年代初美國的著名咨詢公司Gartner總結(jié)當時MRPII軟件還在應用環(huán)境和功能方面主要發(fā)展的時提出“企業(yè)資源計劃（Enterprise Resourcer Planning,ERP）”的概念。 在敘述MRP、MRPII和ERP的發(fā)展時，雖然后者是從前者發(fā)展來的，但決沒有某項技術落后過進或后者將前者替代的含義，而應該將它們看作不同層次的企業(yè)在不同層次中的應用的不同解決方案，是對企業(yè)新需求的補充。又如：供求關系簡單的企業(yè)，并不需要實施完整的ERP甚至MRPII。但同一個時期企業(yè)間的功能位置各異，發(fā)展水平也是不均衡的，當然不能都采用一種等級的應用系統(tǒng)。MRP、MRPII分別都有各自的功能和應用范圍。需充分地認識MRPII/ERP的以下特征： MRPII/ERP首先是先進的管理哲理、理論和方法的軟件封裝，基本的MRP系統(tǒng)以物料需求計劃MRP為基本原理，計劃管理模型符合相關的需求，最少投入、關鍵路徑三項基本原則，主要面向多種小批量生產(chǎn)；現(xiàn)代MRPII/ERP軟件包容了JIT、LP、OPT等更多的新的生產(chǎn)管理思想、理論和方法，擴展成為面向?qū)Σ煌a(chǎn)類型和多種計劃模式的企業(yè)，是各種有交管理方法的綜合計算機化。 MRPII/ERP是管企業(yè)計劃與控制的 MRPII/ERP是企業(yè)資源計劃與控制的計算機優(yōu)化的工具。從MRP到MRPII再到ERP，名稱組成中的“R”由“Requirement”變成“Resources”；“M”由“Material”變成“Manufacturing”，又能變成“E”“Enterprise”。作為一個MRPII/ERP軟件，能不能按照MRP原理做計劃是辯其真?zhèn)蔚脑嚱鹗RPII/ERP將制造企業(yè)的計劃與控制的范圍、深度逐步擴大、加深和精細化。 MRPII/ERP是高度集成的管理信息系統(tǒng) 與傳統(tǒng)的管理軟件相比，MRPII/ERP系統(tǒng)是高度集成的。MRPII實現(xiàn)了企業(yè)業(yè)務流的集成，即：企業(yè)橫向業(yè)務過程物流信息流資金的集成。歷史上被計算機管理單項應用支解了的企業(yè)又恢復了統(tǒng)一。 在討論ERP集成特征時，并不說企業(yè)中無論什么業(yè)務都要集成進來，功能越多越先進。過于龐大的系統(tǒng)，將給應用企業(yè)帶來不便、困難以至災難。其中有的是作用在某作業(yè)務范圍內(nèi)的方法技術，如CAD、MRP、JIT、GT等。MRPII/ERP對任何企業(yè)來說都是不太小的投入、較長的實施周期和短時間不很顯現(xiàn)的收益、全員動員的工業(yè)工程“補課”，業(yè)務流程再造的巨大工作量和阻力，一把手的決心、毅力和對全局的控制能力，都是實施這種戰(zhàn)略工具的風險，因而在描述應用MRPII/ERP的誘人前景的同時，必須注意到與之相伙的風險。政策上的失誤導致辭了7080年代美國科技優(yōu)勢和經(jīng)濟競爭力的衰退。美國政府出臺了促進制造技術發(fā)展的“先進制造技術計劃”制造技術中心計劃”。制造業(yè)新的一輪競爭是在各國政府直接參與下展開的。這是從供方和用戶兩種角度分別提出的、但又是共同地旨在增強制造行業(yè)整體技術水平和競爭能力的整體戰(zhàn)略方案。按照敏捷制造AM、CALS和虛擬企業(yè)等的新概念，企業(yè)之間的關，在觀念上出現(xiàn)重大變化。 企業(yè)間戰(zhàn)略關系的變化，直接影響到企業(yè)資源利用和分配的策略。傳統(tǒng)的局限于一個業(yè)內(nèi)部資源的管理擴大為整個供應鏈的資源。新一代的ERP為順應這種需求而發(fā)展起來。 ERP的新發(fā)展 ERP的名稱出現(xiàn)后不久，計算機技術就遇到了Interner/Intranet和網(wǎng)絡計算的熱潮。其中最引人注目的有以下幾方面的發(fā)展?；旌夏Ｊ缴a(chǎn)。供需鏈管理（Ssupport chain Management,SCM)。增加基于數(shù)據(jù)庫DW和聯(lián)機分處理OLAP的決策支持功能。技持企業(yè)重構(gòu)的軟件系統(tǒng)柔性化技術。加還實施過程的技術企業(yè)如何面對應用 企業(yè)投入大量資金兒人力引進ERP或MRPII的目的并不僅僅在于業(yè)務過程的計算機化或所謂的信息化，因為這些都僅僅是手段。只有企業(yè)的決策者們意識到企業(yè)管理改進的緊迫性，才能決策實施ERP或MRPII系統(tǒng)，才能下決心打破原來的陳規(guī)陋習，才能正視實施過程遇到的種種阻力，才能克服務實施中的為難情緒。表面看來，先從財務管理人手能較快地見到成效；但實際上實施新系統(tǒng)目標的層次大不相同。但從國家法規(guī)限制得非常規(guī)范的財務管理開始，根本不到企業(yè)管理模式的改造和大面積業(yè)務流程再造的效果。我國企業(yè)從計劃經(jīng)營模式到面向用戶的經(jīng)營（不僅僅是面向市場）模式的轉(zhuǎn)化有太多太多的工作要做，在企業(yè)業(yè)務流程再造的道路上是沒有捷徑的。 企業(yè)引進了一種軟件并準備付諸實施，就是引進一個新管理模式的企業(yè)系統(tǒng)，一種企業(yè)計劃與控制的模型就以軟件為載體帶進了企業(yè)。在新的企業(yè)系統(tǒng)建立過程中，企業(yè)計劃與控制模式受到所選定的軟件系統(tǒng)模式的制約。企業(yè)只有引進封裝了先進管理思想、方法和經(jīng)驗的軟件、與企業(yè)相結(jié)合，舊的企業(yè)系統(tǒng)才能得到改造與優(yōu)化，企業(yè)將因此而得益，將管理提高到一個新水平。企業(yè)必須了解自已的企業(yè)系統(tǒng)，對預期的新企業(yè)的目標模式等等。 企業(yè)用戶對應用MRPII/ERP的風險性有充分的心理準備，應為減少風險做必要的準備，應用ERP的風險在于ERP的精確性與數(shù)據(jù)準備、中國企業(yè)的IE基礎、ERP的集成性和實施中的部門協(xié)調(diào)、ERP的先進性和企業(yè)流程再造、一把手的能量和心理素質(zhì)、高投入與慢收益。 應用ERP與國情和廠情的關系 ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業(yè)舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。當我們還在不斷摸索、反復討論，處于否定、肯定之中時，國外已將MRPⅡ理論提升到ERP，即廣義企業(yè)資源計劃，并在企業(yè)中加以深化。為實施MRPⅡ走過了十年的路程，還未能達到國外初步水準，很值得我們回味和反思，并在思想上、行動上著手清理和解決這些問題。國外企業(yè)實施ERP 似乎沒有討論的余地，全盤接受，自覺性強。如果我們不堅決向這些陋習告別，這場全方位的變革就會反復、甚至夭折。把ERP的實施稱為第一把手工程也是我們的特色，這說明了企業(yè)的決策者在ERP實施過程中的特殊作用。在我國特定的企業(yè)文化背景下，這一問題更顯得突出。遺憾的是，我們發(fā)覺在ERP 的實施中企業(yè)決策的個人色彩太濃了，隨著決策者的喜、怒、哀、樂而變化，隨著領導的變遷而變化，幾上幾下，而不是遵循現(xiàn)代企業(yè)管理的內(nèi)在規(guī)律。 ERP的投入是一個系統(tǒng)工程 ERP的投入和產(chǎn)出與其他固定資產(chǎn)設備的投入和產(chǎn)出比較，并不那么直觀、淺顯和明了，投入不可能馬上得到回報，見到效益。它長期起作用、創(chuàng)效益，在不斷深化中向管理要效益。首先，要根據(jù)企業(yè)的具體需求上相應的系統(tǒng)，而不是籠統(tǒng)地都上小型機，或者不顧企業(yè)的規(guī)模上 WindowsNT，這樣長期運作，對企業(yè)危害性極大。 ERP的實施需要復合型人才 他們既要懂計算機技術，又要懂管理。復合型人才的培養(yǎng)需要有一個過程和一定的時間，但我國有的企業(yè)領導者常把這樣不多的人才當作一般管理者，沒有把他們當作是企業(yè)來之不易的財富，是一支重要的隊伍。另外，當企業(yè)上ERP時，這些復合型人才起到了先導作用，而一旦管理進入常規(guī)，他們似乎又成為多余的人，這已成為必然規(guī)律。 總之，條件具備的企業(yè)要不失時機地上ERP管理系統(tǒng)，不能只搞純理論研究、再研究，長時間地考察。 ERP項目的風險管理 今天，企業(yè)的經(jīng)營者在設立ERP項目時，經(jīng)常向企業(yè)中計算機部門的負責人發(fā)問：為什么實施ERP系統(tǒng)？我們企業(yè)能否實施成功？ 廠長和經(jīng)理們之所以提出以上問題，既是決策的需要，同時也由于存在著實施ERP系統(tǒng)失敗的案例。企業(yè)的條件無論多優(yōu)越，所做的準備無論多充分，實施的風險仍然存在。如何有效地管理和控制風險是保證ERP系統(tǒng)實施成功的重要環(huán)節(jié)之一。對于ERP項目而言，風險存在于項目的全過程，包括項目規(guī)劃、項目預準備、實施過程和系統(tǒng)運行。戰(zhàn)略規(guī)劃 你所在的企業(yè)是否存在一個五年的IT系統(tǒng)規(guī)劃？隨著社會的信息化，IT系統(tǒng)對于企業(yè)不僅是工具，更是技術手段。ERP的目標源于IT系統(tǒng)規(guī)劃，是評價ERP系統(tǒng)成敗的基本標準，應依據(jù)IT系統(tǒng)規(guī)劃，明確ERP 系統(tǒng)的實施范圍和實施內(nèi)容。硬件及網(wǎng)絡方案直接影響系統(tǒng)的性能、運行的可靠性和穩(wěn)定性；ERP系統(tǒng)功能的強弱決定企業(yè)需求的滿足程度；咨詢合作伙伴的工作能力和經(jīng)驗決定實施過程的質(zhì)量及實施成效。有效的實施控制表現(xiàn)在科學的實施計劃、明確的階段成果和嚴格的成果審核。實施ERP 的組織機構(gòu)包括：指導委員會、項目經(jīng)理、外部咨詢顧問、IT部門、職能部門的實施小組和職能部門的最終用戶。目前，在企業(yè)缺乏合適的項目經(jīng)理的條件下，這一風險尤其明顯和嚴重。流程中的控制和監(jiān)督環(huán)節(jié)保證ERP在正式運行后，各項業(yè)務處于有效的控制之中，避免企業(yè)遭受人為損失。過多的控制環(huán)節(jié)和業(yè)務流程冗余勢必降低工作效率。 項目實施效果 雖然項目評估是ERP實施過程的最后一個環(huán)節(jié)。相反，項目評估的結(jié)果是ERP實施效果的直接反映。目前普遍存在著忽視項目評估的問題。這正是ERP項目的巨大風險所在。目前，企業(yè)中熟練掌握計算機技術的人員較少，計算機接入Internet的也不多。諸如：用戶不注意口令保密、超級用戶授權多人等。近年來，不斷有報章披露銀行或企業(yè)計算機系統(tǒng)被非法入侵的消息，這給企業(yè)敲響了警鐘。企業(yè)正式啟用ERP系統(tǒng)后，這種破壞將直接造成業(yè)務交易的中斷，給企業(yè)帶來不可估量的損失。如建立遠程備份和恢復機制；在計算機系統(tǒng)不能正常工作的情況下，恢復手工處理業(yè)務的步驟和措施。風險意識的薄弱將人為地加速風險的發(fā)生。 監(jiān)督機構(gòu) 借助于專業(yè)監(jiān)督機構(gòu)，對ERP項目進行風險分析和跟蹤，并提出防范措施。在國外，普遍采用項目審計制度，其中包括：財務審計、項目進度審計、風險分析等。 長期的合作關系 無論企業(yè)選用何種方式對ERP項目進行監(jiān)督，監(jiān)督機構(gòu)或外聘顧問的長期存在是必要的。這樣，監(jiān)督人員才能站在戰(zhàn)略的角度，分析IT系統(tǒng)的發(fā)展方向，把握ERP系統(tǒng)的目標。監(jiān)督分為定期階段評估和終審評估，它們貫穿于項目的全過程，從規(guī)劃、準備、實施到系統(tǒng)運行。定期評估是預防性監(jiān)督，通過分析來發(fā)現(xiàn)潛在的問題和風險，及時提出修改建議，指導項目小組采取相應的措施加以改進。 風險管理的基本條件 項目實施風險所具有的復雜性對監(jiān)督人員的素質(zhì)提出了要求。 權威性 強大的授權是監(jiān)督機構(gòu)開展工作的基本