【正文】 最后的實施都發(fā)生在這一層面上。根據(jù)再造工作的范圍，在該層設立相應數(shù)目的團隊，分別負責指定的任務。 (二)流程再造 流程再造是指對企業(yè)的現(xiàn)，有流程進行調(diào)研分析、診斷、再設計，然后重新構建新的流程的過程。 1．培訓團隊。團隊組建到正常工作一般要經(jīng)過四個階段：組建階段；規(guī)范階段；動蕩階段和功能發(fā)揮階段。培訓中要強調(diào)流程觀念，并且介紹一些簡單的流程圖技術。 2．找出流程的結果和聯(lián)系。按流程所服務的任務為結果，重新設計流程的邊界。 3．分析并量化度量現(xiàn)有流程。團隊畫出并理解現(xiàn)有流程的流程圖，應用定量指標度量這個流程和流程的每個階段。具體定量指標有：各階段的工作時間和流程總工作時間；各階段的通過時間，各階段上和各階段間的通過時間相加就是流程的總延滯時間；任務轉手次數(shù)(物料、文件及電子信息通過流程時經(jīng)過的不同人手次數(shù))；計算機系統(tǒng)數(shù)目(流程中使用的計算機系統(tǒng)數(shù))；各階段存在問題；增值評價(各個階段是否直接貢獻于所需結果的成功傳送)。 4．再造活動效益判斷和標桿瞄準最佳實踐。一個流程的再造范圍可能會很大，所涉及的再造活動可能很多，按再造活動對組織總體效益的改進效果，按ABC方法排列出再造活動的優(yōu)先次序。標桿瞄準最佳實踐是一種打破范式、推進不同的做事方式的有用方法，其實質(zhì)是創(chuàng)造性和創(chuàng)新性。 5．業(yè)務流程的再設計。針對前面分析診斷的結果，重新設計現(xiàn)有流程，使其趨于合理化。流程再設計可以表現(xiàn)為：經(jīng)多道工序合并，歸于一人完成；將完成多道工序的人員組合成小組或團隊共同工作；將串行式流程改為同步工程等。 6．新設計的業(yè)務流程的審評和實施。 (三)組織再造 在新流程實施之前，對組織基礎結構進行評審和必要的變革是非常必要的。這種基礎結構包括人力資源和技術。人力資源制度基礎結構的要素有管理等級體制、報酬和獎勵制度、勞動合同等；技術方面的要素包括信息網(wǎng)絡、工廠／辦公室位置、辦公設施、設備和機器等。組織再造的目的，是要給業(yè)務流程再造提供制度上的維護和保證，并追求不斷改進。 1．審評組織的人力資源：結構、能力和動機。用好組織中的人員關鍵在于對他們的了解。新流程需要的角色可能會與現(xiàn)在員工承擔的角色完全不同。因此誰來承擔這些角色以及如何調(diào)動他們的積極性就是一個關鍵問題。因此需要審評現(xiàn)有人力資源的結構、能力與動機。 2．審評技術結構與技術能力。對組織現(xiàn)有的技術結構進行深入的考察，包括信息網(wǎng)絡、計算機技術、設備與機器等，以便確定它們支持新流程設計的能力。 3．設計新的組織形式。對流程要求、組織的人力資源與技術要素深入考察之后，就可以設計新的組織形式了。管理層次、規(guī)章制度、角色和責任等都可能需要調(diào)整，在取得一致意見后，從而使得新流程能夠實施。 4．建立新的技術基礎結構和技術應用。應從企業(yè)整體角度而不僅僅從正在改造的單個流程的角度來考慮對技術的需求，從而建立新的結構和能力，以保證新流程能夠實施。 (四)試點和切換 對于新流程、人力資源結構和能力、技術結構和能力充分思考并完成工作后，就到了轉入實施改進階段。最好的實施過程應該是先試點，后推廣。 1．選定試點流程和組建試點流程團隊。選好試點流程對整個BPR項目的成功非常關鍵。選試點流程時應注意：能夠顯著顯現(xiàn)BPR計劃的效果；成功的概率高，改進所涉及的變革不應過分 復雜，參與人員的才能應盡可能高并擁有高度的積極性；試點應包括足夠多的在整個組織實施時會涉及的因素，作為推廣到組織其他部分的充分檢驗。 2．約定參加試點流程的顧客和供應商。開始時應選擇最好的顧客和最好的供應商。 3．啟動試點，對試點監(jiān)督并提供支持。高級管理者應該賦予試點團隊負責人調(diào)動必要資源完成任務的權力，所有失誤都應該迅速轉變成可以應用的實踐經(jīng)驗。 4．審評試點和來自其他流程團隊的反饋。這段時間應適當延長以保證取得結果，但又不應過長而導致組織的其他部分失去對再造的熱情和動力。 5．安排切換次序，在整個組織范圍內(nèi)分段實施。 (五)實現(xiàn)遠景目標 這一階段包括評價流程再造的成效；獲取改進業(yè)績的效益及其信息；發(fā)展流程再造所得能力的新用途；不斷改進，不斷創(chuàng)新，創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢。 案例：洛陽軸承集團ERP實施① 洛陽軸承集團有限公司(簡稱“洛軸”)是我國“一五”期間建設的156項重點工程項目之一，也是目前我國規(guī)模最大的綜合性軸承制造廠家之一?，F(xiàn)有總資產(chǎn)29．49億元，在職員工3．01萬人。洛軸于1999年底開始實施ERP。 一、洛軸對ERP的需求分析 洛軸的計算機應用工作起步于1981年。同國內(nèi)其他大型企業(yè)一樣，洛軸的信息化管理也經(jīng)歷了單項管理項目應用、部門信息管理系統(tǒng)的開發(fā)、企業(yè)信息網(wǎng)絡的建立等幾個階段。20年來，在財務、人事、設備、生產(chǎn)、計劃、供應和銷售等部門開發(fā)出一批適合企業(yè)特點的信息管理系統(tǒng)。但由于受當時技術條件和管理水平的局限，造成各管理系統(tǒng)相對獨立，各子系統(tǒng)形成一個個信息“孤島”，很難實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的信息共享。 隨著企業(yè)運行機制的轉換，原有粗放式的管理模式已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代企業(yè)管理要求，這使得我們不得不考慮采用新的管理系統(tǒng)。 目前國內(nèi)機電行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)供大于求的現(xiàn)象。隨著中國加入WTO，洛軸將直接面臨更為激烈的無國界的市場競爭?！皟?nèi)憂外患”迫使洛軸決定實施ERP系統(tǒng)。 二，洛軸的ERP軟件選型 1．明確需求。首先考慮管理要達到的目標、實際管理中存在的問題以及這些問題的急迫程度及解決手段；其次考慮企業(yè)內(nèi)部主要管理人員對此項需求是否已形成共識和足夠重視等。 2．軟件的功能。首先，軟件符合自身行業(yè)的特點；其次，軟件可用部分的比率(取決于軟件對企業(yè)的適用程度)；再次考慮系統(tǒng)的開放性，是否預留了各種接口。 3．開發(fā)工具。軟件應提供必要的開發(fā)工具，并同時保證該開發(fā)工具簡單易學，適用方便，以便二次開發(fā)。 4．軟件文檔。軟件必須配備齊全的文檔，其全面詳細程度應達到用戶能夠自學使用，如用戶手冊、不同層次的培訓教材以及實施指南等。 5．價格問題。軟件的投資一般包括：軟件費用+服務支持費用+二次開發(fā)費用+因實施延誤而損失的收益。 另外，軟件商的信譽、穩(wěn)定性、售后服務和技術支持也需要認真考慮。 洛軸最終選擇了和佳公司的ERP軟件。其核心產(chǎn)品ERP軟件是國家886／CIMS主題辦和中國軟件行業(yè)協(xié)會力推的國產(chǎn)優(yōu)秀軟件產(chǎn)品，能夠面對不同的行業(yè)提供成熟的解決方案，國內(nèi)有相當穩(wěn)定的用戶群，在業(yè)內(nèi)有著很高的商譽。 三，劣軸的ERP系統(tǒng)的實施 按照“突破重點、逐步展開、先易后難、分步實施”的十六字原則，把洛軸ERP系統(tǒng)的建設分為三個階段： 第一階段以強化企業(yè)的市場競爭力為重點，構建以集團公司財務、銷售、物資供應為核心的ERP系統(tǒng)的基本框架，并通過遠程網(wǎng)絡系統(tǒng)對洛軸在全國各地的20多個子公司進行嚴格有效的管理。同時選擇一兩個管理基礎好的生產(chǎn)專業(yè)廠為試點。 第二階段以降低生產(chǎn)成本為重點，在集團公司內(nèi)部的主要生產(chǎn)專業(yè)廠全面實施ERP的生產(chǎn)管理系統(tǒng)。 同時和計算機輔助設計(CAD)、生產(chǎn)工藝(CAPP)系統(tǒng)相結合，建立起一套完整的生產(chǎn)動態(tài)管理網(wǎng)絡系統(tǒng)。 第三階段以全面提高企業(yè)素質(zhì)為目標，將計算機輔助設計CAD系統(tǒng)、生產(chǎn)工藝CAPP系統(tǒng)、技術文件檔案系統(tǒng)、輔助制造系統(tǒng)集成到ERP系統(tǒng)中，形成洛軸集團完整的信息網(wǎng)絡。 洛軸ERP項目從1999年12月開始實施，在其后的一年多的 時間中，我們先后實施了和佳ERP的系統(tǒng)控制、產(chǎn)品管理、客戶管理、庫存管理、銷售業(yè)務管理、應收賬款管理、賬務及報表等子系統(tǒng)管理。根據(jù)企業(yè)的實際情況和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的需要，我們又與和佳公司合作，共同開發(fā)了銷售門市零售、駐外銷售公司管理、進出口業(yè)務管理及制單系統(tǒng)等模塊，并在集團公司的多個單位進行了實施。同時又以一個生產(chǎn)專業(yè)廠為試點，獨立開發(fā)了生產(chǎn)計劃管理、物料需求管理、車間作業(yè)計劃管理、成本核算、質(zhì)量管理等模塊。 四、洛軸ERP系統(tǒng)的特點 1．洛軸ERP系統(tǒng)實施過程中增加了企業(yè)必需的管理功能。 2．業(yè)務流程重組。如在庫存管理、產(chǎn)成品管理和發(fā)票管理和統(tǒng)計管理中，洛軸將倉庫操作的數(shù)據(jù)按條件和時序產(chǎn)生相關的產(chǎn)成品臺賬、統(tǒng)計臺賬和財務憑證等數(shù)據(jù)；在銷售業(yè)務流程中，洛軸以提貨單數(shù)據(jù)為主線，由此產(chǎn)生后續(xù)的出庫單或移庫單、運輸單、發(fā)票和客戶的應收賬款等數(shù)據(jù)，后續(xù)各環(huán)節(jié)只須對提貨單進行選擇或組合，不需要重復錄入數(shù)據(jù)。 3．嚴格的安全控制。每個登錄者都有明確的操作權限。 4．先進的系統(tǒng)應用平臺。 思考題： 1．洛軸集團ERP系統(tǒng)的建設和實施經(jīng)過了哪些階段? 2．你認為ERP的實施對洛軸將會產(chǎn)生什么樣的影響? 讀書提示：1．《工商管理大百科全書》第4卷，約翰P科特顧問主編，馬爾科姆沃納主編，清華大學經(jīng)濟管理學院編譯，遼寧教育出版社1999年。詞條“物料需求計劃與制造資源計劃”，第285—299頁廣供應鏈”，第200—208頁廣后勤學”，第209—214頁。 2．“企業(yè)資源管理研究中心”的“AMTERP研究小組”撰寫的“ERP初階(三)：MRP基本原理”，“ERP初階(六)：1970年代閉環(huán)MRP”’“ERP初階(七)：1980年代的MRPⅡ”，“ERP初階(八)：1990年代的ERP系統(tǒng)”，“ERP初階(九)：ERP的主要功能模塊簡介”，“ERP初階(十一)：ERP的實施過程”，WWW．a(chǎn)mteam．orgo 3．漢普咨詢實達顧問組，“實達手記”系列文章，WWW．a(chǎn)mteam,org 4． 漢晉咨詢，“BPR：推動企業(yè)成功應用ERP”，WWW．a(chǎn)mteam,org 5．《生產(chǎn)與運營管理——制造業(yè)和服務業(yè)》，龔國華、龔益鳴，復旦大學出版社，1998年，第385—413頁。 6．Hammer，M．(1990)“Reengineering WOrk：Don’t Auto— mate，Obliterate．”HarvardBusinessReview，JUl廣August：PP． 104—112． 7．《改革公司：企業(yè)改革的宣言書》，M哈默，J錢皮，上海：上海譯文出版社，1998年。 8．《業(yè)務流程再造》，J佩帕德、P羅蘭，北京：中信出版社，Prentice Hall出版公司，1999年。 復習思考題： 1．何謂開環(huán)MRP?其基本構成及其邏輯關系是什么? 2．何謂閉環(huán)MRP?其與開環(huán)MRP有何區(qū)別? 3．與物抖需求計劃相比，制造資源計劃(MRPⅡ)有何改進? 4．在ERP中，企業(yè)資源的內(nèi)涵是什么? 5．何謂ERP?ERP體現(xiàn)了何種管理思想? 6．與MRPⅡ相比，ERP有何進步? 7．簡述ERP的基本模塊及其實施的基本過程。 8．何為業(yè)務流程再造?為什么在實施ERP時要進行業(yè)務流程再造? 9．簡述業(yè)務流程再造的基本過程。38 / 3