【正文】 —— 哪些內(nèi)容應(yīng)該以什么方式透露出來 企業(yè)既需要 “ 明 ” 的激勵制度 ， 也需要 “ 暗 ” 的激勵制度 。前者多數(shù)為可預(yù)見的制度 ， 后者多為不可預(yù)見但可以猜測的制度 。 例如 ， 當(dāng)月或當(dāng)季兌現(xiàn)的獎金為 “ 明 ” 的激勵制度 ， 將職員績效與其職業(yè)的升遷或競爭上崗的機會聯(lián)系起來為 “ 暗 ”的激勵機制 。 （ 12） 激勵機制滿足最大可參與性原則 —— 所謂可參與性 ， 指激勵機制設(shè)計中應(yīng)當(dāng)強調(diào)將所有愿意參與激勵機制游戲規(guī)則活動的 、 可能的企業(yè)職員都包括進來 。通俗地說 ， 只要職員愿意 ， 就隨時可以參與到企業(yè)激勵機制的游戲規(guī)則中 ， 這在學(xué)術(shù)上稱為 “ 最大化參與約束原則 ” 。 激勵機制設(shè)計應(yīng)該使職員參與游戲規(guī)則的邊際收益隨著時間的推移而上升 ， 參與游戲規(guī)則的邊際成本逐步下降 。 —— 韓愈曰： “ 世有伯樂 ， 然后有千里馬 ” —— 海爾公司： “ 人人都是人才 ， 賽馬不相馬 ” （ 13） 激勵機制滿足有效的分層激勵原則 所謂分層性 ， 就是在激勵機制設(shè)計中應(yīng)當(dāng)十分明確制度激勵的對象是誰 ， 就象醫(yī)療中的 CT技術(shù)一樣 ， 可以對透視層次做嚴(yán)格細分 。 針對不同的激勵對象需要設(shè)計出不同的激勵目標(biāo)和操作框架 ， 甚至有不同的激勵模式 。 1）大才大用 1）有才有德 2）大材小用 2）有才無德 3）小才小用 3）無才無德 4）小才大用 4）無才有德 （ 14） 激勵機制應(yīng)滿足 “ 獎勤罰懶 ” 的基本原則 企業(yè)對職員 “ 偷懶 ” 行為的懲罰就是對 “ 勤快 ” 傾向的激勵 。 貫徹 “ 獎勤罰懶 ” 原則的基本做法： 獎勵清楚 ， 懲罰明白 企業(yè)應(yīng)該將激勵機制設(shè)計的主導(dǎo)方向放在獎勵上 ， 而非罰上： 如果職員做好了 100個單位的工作 ， 獎勵上給予 10個單位的話 ， 那么 ， 如果職員沒有做好 100個單位的工作 ， 懲罰的力度大約設(shè)置在 5個單位上 ， 即獎勵與懲罰的力度是非對稱的 。 （ 15） 避免過度激勵 —— 什么事情都會出現(xiàn)物極必反的現(xiàn)象 ， 激勵機制設(shè)計本身也是一把雙刃劍 。 過度激勵討論背景材料 素材 ： 北京某房地產(chǎn)公司對銷售主管的激勵機制：永遠獎勵前 1名 ， 淘汰后 1名 。 北京某房地產(chǎn)公司雇主為提高激勵程度規(guī)定：公司每月都要淘汰掉 6個銷售小組中銷售額最少的那個小組的銷售副總監(jiān) ， 而不考慮其銷售額的增長速度 。 結(jié)果是公司的 6位銷售副總監(jiān)集體跳槽到競爭對手那里 。 （ 16） 建立 “ 門檻制度 ” ， 避免制度中含有反激勵或倒歧視因素 有效的激勵機制必須與有效的人才選撥機制聯(lián)系在一起 ?；蛘哒f ， 選撥什么樣的人在什么崗位上的 “ 門檻制度 ” ， 是建立有效的激勵機制的前提條件之一 。 企業(yè)選拔人才應(yīng)設(shè)置有兩條過濾線 : 第一條過濾線是提拔或選拔人才 ， 即委任職員擔(dān)任某職 第二條過濾線是利用績效評估制度來考核 、 檢查和進一步提拔和選拔人才 ， 即對某職務(wù)上的職員進行綜合評估 ， 考察其是否可以進一步晉升 ， 或評估其未來發(fā)展?jié)摿θ绾蔚?。 反激勵討論背景資料 : 廣東潮汕地區(qū)某鎮(zhèn)領(lǐng)導(dǎo)重視教育 ， 在短期內(nèi)借助鎮(zhèn)企業(yè)的收入大幅度提高鎮(zhèn)小學(xué)教師的待遇 ， 希望能夠 “ 筑巢引鳳 ” ， 為村民后代招聘到高質(zhì)量的小學(xué)教師 。 但結(jié)果事與愿違 ， 小學(xué)教師的素質(zhì)由于高待遇而出現(xiàn)下滑趨勢 ， 主要原因在于鄉(xiāng)鎮(zhèn)不少領(lǐng)導(dǎo)的親戚紛紛從其他行業(yè)調(diào)來濫芋充數(shù) ， 客觀上將高質(zhì)量的小學(xué)教師 “ 排擠出鎮(zhèn)小學(xué)的教育市場 ” 。 調(diào)查數(shù)據(jù)： 中國高科技企業(yè)經(jīng)理人員由主管部門任命者約占 75%， 由董事會任命者占 19%， 由社會人才配置的僅占%。 思考題： 國有企業(yè)經(jīng)營者由上級主管部門任命有沒有辦法形成有效的激勵機制 ？ （ 17） 企業(yè)經(jīng)營者和高級管理者薪酬設(shè)計 公司經(jīng)營者 （ 總裁 ） 待遇的兩種基本決策模式： 第一種模式為自下而上的逆向模式 ， 即經(jīng)營者先向董事會提交對副總裁級職員的薪酬結(jié)構(gòu)及水平 ，獲得通過后 ， 經(jīng)營者離開會議場所 ， 董事會成員根據(jù)副總裁級職員的待遇討論經(jīng)營者的待遇 。 副總裁的待遇通常為經(jīng)營者待遇的 7080%。 決定完經(jīng)營者的待遇后 ， 董事長離開會場 ， 其他董事會成員根據(jù)經(jīng)營者的待遇討論董事長的薪酬待遇 ， 經(jīng)營者的待遇一般為董事長的 7090%。 第二種模式為自上而下的順延模式，即在董事會或董事局會上，討論和分析完當(dāng)年企業(yè)經(jīng)營效益和股權(quán)結(jié)構(gòu)變動情況后，董事長離開會議場所，由企業(yè)經(jīng)營者臨時主持會議討論董事長的薪酬待遇。 做出決定后，董事長參加會議，經(jīng)營者離開會場，董事長主持會議討論經(jīng)營者的薪酬待遇，按董事長薪酬待遇的 7090%決定經(jīng)營者的待遇，然后，經(jīng)營者參加會議，按照經(jīng)營者待遇的 7080%討論副總裁級職員的待遇。 “以利驅(qū)義 ” 與激勵機制設(shè)計中的經(jīng)營者薪酬設(shè)計 春秋戰(zhàn)國時魯國為了營救流落在國外為奴的 “ 魯傭 ” ，鼓勵出國的人將這些 “ 魯傭 ” 贖回來 ， 所需費用可以向國庫報銷 。 然而 ， 孔子的一位學(xué)生卻要將好事做到底 ， 贖回了“ 魯傭 ” 后不去國庫報銷 。 問題： 這樣做對不對 ？ 孔子認(rèn)為不對 ， 因為這種 “ 好事 ”張揚出去 ， 會使已經(jīng)贖回 “ 魯傭 ” 而去國庫報銷贖金的人自慚而不敢再干贖傭之事 ， 也使準(zhǔn)備贖傭的人感到利益受損而不愿意干贖傭之事 。 只有有回報的事情才能激勵更多的人做贖回魯傭的事情 ， 所謂 “ 以利驅(qū)義 ” 。 討論題 ： （ 1） 在實行年薪制的部分國有企業(yè)老總 ， 覺得自己拿得比職工多得多 ， 就采取不按照合同約定的數(shù)額拿獎金 ， 或者少拿 。 這樣做對不對 ？ （ 2） 企業(yè)激勵機制中的義與利如何區(qū)分 ？ （ 18） 激勵機制適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)有文化傾向 ， 并不斷推動企業(yè)文化的發(fā)展 。 —— 有什么樣的激勵機制 ， 就有什么樣的企業(yè)文化 。 硬激勵推動軟激勵 。 軟激勵對硬激勵的長期性產(chǎn)生固化 、 深化 、升華的作用 。 —— 員工選擇一個企業(yè)就是選擇了一種生活方式 ， 就是在選擇一種生活和發(fā)展的文化 。 不同企業(yè)文化氛圍會形成不同的企業(yè)激勵機制 。 相反 ， 企業(yè)激勵機制也會逐漸改造和豐富企業(yè)文化 ， 因為企業(yè)激勵機制本身就是企業(yè)文化的一種集中的 、 典型的體現(xiàn) 。 —— 任何違背現(xiàn)有企業(yè)文化的激勵機制創(chuàng)新或介入都不會取得成功 。 在企業(yè)激勵機制設(shè)計中 ， 應(yīng)充分考慮如何與現(xiàn)有文化相融 ， 再考慮如何漸進地改造現(xiàn)有的企業(yè)文化 。 （ 19） 綜合平衡 ， 漸進升級 從 審美疲勞 到 激勵疲勞 ——需要變化來刺激 。 激勵需要不斷更新 ， 激勵機制需要不斷創(chuàng)新 。 職工富裕水平 … ... 企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè) /MBO 股票期權(quán) /仿真股票 職工持股 /年薪制 利潤 /成本分享 激勵層次 激勵機制模式的進階 調(diào)查分析：激勵制度的循環(huán)使用或返樸歸真 美國公司使用一次性獎金替代年度加薪 2022年某咨詢公司對美國 1700多家公司 300萬員工的調(diào)查顯示，越來越多的公司采用向高級職員提供一次性獎金的辦法來取代永久性的加薪，以防止遭遇困難時負(fù)擔(dān)過重。 由于不少公司開始模仿微軟公司放棄股票期權(quán)的計劃，但同時面臨如下問題：在預(yù)算控制很緊的情況下如何獎勵工作表現(xiàn)優(yōu)異的員工和吸引有才能的管理人員加入到公司中來？由于公司長期使用股票期權(quán)或年度加薪制度形成了激勵疲勞，美國公司開始在薪酬設(shè)計上返樸歸真，重新歸到最原始的動態(tài)激勵制度上 ——一次性獎金或股票贈予。 （ 20）激勵機制中的補救措施 出現(xiàn)政策（制度）漏洞的主要原因有四： （ 1）理想設(shè)計與現(xiàn)實可操作之間存在差距，將理想設(shè)計方案改進為可操作流程的過程中必然會出現(xiàn)政策漏洞； （ 2）實際操作中會多少偏離設(shè)計的初衷或路徑，導(dǎo)致操作流程中出現(xiàn)政策漏洞； （ 3）制度設(shè)計者自身觀察和解決問題的能力限制，以及他們對企業(yè)環(huán)境的觀察和分析的局限等； （ 4）操作者對政策和程序的理解發(fā)生偏差，在操作者憑直覺或意見局部“修正”規(guī)則時，可能導(dǎo)致出現(xiàn)政策上的漏洞。 小結(jié)：企業(yè)家設(shè)計激勵機制的價值觀 “ 以人為本 ” 意味著企業(yè)激勵機制的目標(biāo)是人的潛力 。 “ 以文為本 ” 指企業(yè)激勵機制要形成與企業(yè)文化之間的互動效應(yīng) 。 “ 以德為本 ” 就是說企業(yè)激勵機制創(chuàng)造公平競爭環(huán)境 ， 創(chuàng)造培育人才的機制 ， 創(chuàng)造企業(yè)為社會貢獻財富 ， 承擔(dān)社會責(zé)任的機制 。 “ 以誠為本 ” 表明企業(yè)激勵機制在于不斷提高企業(yè)內(nèi)部的委托 代理信任水平 ， 提高職員 “ 講真話 ” ， “ 不偷懶 ” 的積極性 ， 降低企業(yè)內(nèi)部的交易成本 。 承認(rèn)激勵機制的不足是最理性的 ， 也是最聰明的做法 。 在規(guī)范型或監(jiān)督型人力資源管理階段，完全依靠企業(yè)激勵制度能否提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率，能否有效提高員工的積極性？ 怎么辦？？？