【導(dǎo)讀】國500強企業(yè)第66位。張，加大了財務(wù)風(fēng)險；現(xiàn)有各業(yè)務(wù)板塊之間盈利能力差異大，速度及預(yù)付帳款周轉(zhuǎn)速度有所放慢。大型商貿(mào)企業(yè)的重要性，成立清欠辦公室，大力清理應(yīng)收帳款，加強資金管理的職能，億元，資產(chǎn)質(zhì)量逐步提高。務(wù)管理模式及體系亟待明晰、健全和完善。監(jiān)控經(jīng)營、防范風(fēng)險、支持決策的職能。發(fā)展的重要資源之一。系列目標(biāo)、規(guī)劃和措施。場環(huán)境、法律法規(guī)等政策環(huán)境；財務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，促進公司整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。僅是大宗鐵路物資供應(yīng)商的地位受到威脅，組的要求采用調(diào)整型的財務(wù)戰(zhàn)略。內(nèi)進入中國企業(yè)500強的前50位。司資產(chǎn)的最佳組合。各業(yè)務(wù)板塊的調(diào)整方式、力度是不同的，目前物流、房地產(chǎn)作為新組建。的業(yè)務(wù)調(diào)整不大。

　　

【正文】 機制應(yīng)該遵循公開、公平、公正的原則。 8) 預(yù)算管理體系的建立與實施 將預(yù)算管理的方法體系具體形成公司的預(yù)算管理制度，并細(xì)化為一系列實施細(xì)則。 預(yù)算管理體系在第一年可以在管理基礎(chǔ)好的業(yè)務(wù)板塊或子公司進行試 點，推行一個周期后總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，視情向集團內(nèi)部推廣。 47 做好培訓(xùn)、宣傳工作，讓各層領(lǐng)導(dǎo)、員工予以高度重視、理解和配合，取得大多數(shù)人的支持，保障順利實施。 在進行會計信息化建設(shè)時，充分考慮到預(yù)算實施中財務(wù)數(shù)據(jù)處理的重要性。 融資規(guī)劃及資金管理 1) 重要意義 物資從 20xx 年起開始清收應(yīng)收帳款，取得顯著成效；此外，資金管理也有目標(biāo)、有步驟地開展起來。但總公司目前沒有形成能夠支持戰(zhàn)略發(fā)展需要的融資規(guī)劃，表現(xiàn)在 物資目前大規(guī)模擴張需要的巨大資金完全是依賴銀行負(fù)債，渠道單一，財務(wù)風(fēng) 險巨大。因此融資規(guī)劃將成為 物資未來發(fā)展的工作重點和難點。 2) 階段性目標(biāo) 在第一階段（ 20xx－ 20xx 年）：根據(jù)公司 48 的戰(zhàn)略發(fā)展要求制定合理的資本結(jié)構(gòu)和融資規(guī)劃，并嘗試尋找其他的融資渠道；根據(jù)集團公司內(nèi)部管理控制模式的要求調(diào)整、加強資金管理職能。 在第二階段（ 20xx－ 20xx 年）：根據(jù)公司本階段的戰(zhàn)略發(fā)展要求調(diào)整資本結(jié)構(gòu)和融資規(guī)劃，尋求多元化的融資渠道；進一步加強資金管理，在條件成熟時組建財務(wù)公司，為在集團內(nèi)部搭建金融板塊，進入金融業(yè)打下良好的基礎(chǔ)。 3) 組織保障 集團公司的總會計師總體負(fù)責(zé) 集團公司的融資規(guī)劃和資金管理工作；母公司的資金管理中心及各業(yè)務(wù)板塊的財務(wù)部承擔(dān)資金管理的職能；母公司的資金管理中心將配合投資管理部進行集團公司的融資規(guī)劃。 4) 融資規(guī)劃 融資規(guī)劃是母公司基于集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，確保未來經(jīng)營、投資目標(biāo)、計劃和政策 49 有效實施而進行資金融通的一系列目標(biāo)、措施和制度。主要包括融資目標(biāo)（或資本結(jié)構(gòu)）、融資方式和渠道、融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)的政策、制度。 在財務(wù)調(diào)整期間，融資規(guī)劃是以不影響業(yè)務(wù)發(fā)展的前提下適當(dāng)?shù)卣{(diào)整資本結(jié)構(gòu)，逐步降低財務(wù)風(fēng)險和資金成本。在積極擴張的第二階段，融資規(guī)劃應(yīng)該以多元化的融 資渠道解決資本結(jié)構(gòu)問題和市場開拓問題。 融資規(guī)劃作為集團母公司的重要權(quán)力之一，應(yīng)該掌握在母公司，各業(yè)務(wù)板塊公司應(yīng)該在集團統(tǒng)一的融資規(guī)劃下進行融資計劃。 從融資渠道來說，傳統(tǒng)的銀行負(fù)債性融資仍由資金管理中心和子公司的財務(wù)部門負(fù)責(zé)實施；而對于其他負(fù)債性融資和權(quán)益性融資需要資金管理中心配合投資管理部共同合作完成。 5) 資金管理 資金管理的模式要根據(jù)業(yè)務(wù)的重要程 50 度、管理模式的差異以及所處市場特點等進行調(diào)整，主要表現(xiàn)在以下方面： 業(yè)務(wù)類型 管理模式 資金的籌集 資金的使用 商貿(mào)板塊的集采專供業(yè)務(wù) 集權(quán) ? 外部融資統(tǒng)一擔(dān)保 ； ? 內(nèi)部融資通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一調(diào)劑，優(yōu)先保證 ? 通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一對外結(jié)算； ? 通過預(yù)算管理進行嚴(yán)格的過程控制； 商貿(mào)板塊的社會市場業(yè)務(wù)、物流板塊、進出口板塊 相對集權(quán) ? 外部融資限額內(nèi)統(tǒng)一擔(dān)保 ? 內(nèi)部融資在限額內(nèi)統(tǒng)一調(diào)劑 ? 獨立結(jié)算，在條件成熟是過渡到統(tǒng)一結(jié)算； ? 通過預(yù)算管理授權(quán)進行分級控制 投資板塊的業(yè)務(wù)，如：房地產(chǎn) 相對分權(quán) ? 內(nèi)外部融資嚴(yán)格審批，視情而定 ? 獨立結(jié)算 ? 通過預(yù)算管理進行指標(biāo)控制 對于商貿(mào)板塊的資金管理模式需要在逐步實現(xiàn)業(yè)務(wù)集中、數(shù)據(jù)集中的前提下，實現(xiàn)資金集中、貸款擔(dān)保集中進而最終實現(xiàn)資金的集中管理 （見下圖），達(dá)到資金使用效率高，風(fēng)險小的目標(biāo)。 集團公司資金管理中心（內(nèi)部銀行）銀行總行（一級帳戶）子公司（商貿(mào)板塊）網(wǎng)絡(luò)化數(shù)據(jù)集成系統(tǒng)數(shù)據(jù)集中各省開戶行（二級帳戶）? 對資金的計劃實行嚴(yán)格審批? 對重大資金支出實行嚴(yán)格審批? 對貸款擔(dān)保實行嚴(yán)格審批? 優(yōu)先保證內(nèi)部資金調(diào)劑? 對閑置資金進行內(nèi)外部投資? 資金部分集中? 貸款擔(dān)保部分集中業(yè)務(wù)部分集中? 及時處理銷售回款? 在資金計劃范圍內(nèi)資金支出? 按照貸款協(xié)議償還貸款信息流資金流資金流資金管理中心（內(nèi)部銀行） （一級帳戶）（商貿(mào)板塊）網(wǎng)絡(luò)化數(shù)據(jù)各省開戶行（二級帳戶）對資金的計劃實行嚴(yán)格審批對重大資金支出實行嚴(yán)格審批對貸款擔(dān)保實行嚴(yán)格審批優(yōu)先保證內(nèi)部資金調(diào)劑對閑置資金進行內(nèi)外部投資及時處理銷售回款在資金計劃范圍內(nèi)資金支出按照貸款協(xié)議償還貸款 51 資產(chǎn)管理 1) 重要意義 隨著 物資大規(guī)模擴張戰(zhàn)略的實施，預(yù)計 20xx 年總資產(chǎn)將突破 150 億元。因此，保證資產(chǎn)的真實性、完整性、效益性，并持續(xù)創(chuàng)造價值是未來財務(wù)部門進行資產(chǎn)價值管理的核心。 52 2) 階段性目標(biāo) 第一階段（ 20xx－ 20xx 年）：初步建立資產(chǎn)管理體系，逐步清理以前年度的不良資產(chǎn)，提高資產(chǎn)質(zhì)量；通過主輔分離進行資產(chǎn)剝離、轉(zhuǎn)讓，發(fā)揮資產(chǎn)的最大效益； 第二階段（ 20xx－ 20xx 年）：在存量資產(chǎn)質(zhì)量逐步提高的基礎(chǔ)上，將資產(chǎn) 管理的重心轉(zhuǎn)移到為集團重大投資決策提供財務(wù)分析，以及投資后資產(chǎn)、股權(quán)的風(fēng)險效益管理，參與到價值創(chuàng)造過程中。 3) 組織保障 集團公司的總會計師參與集團公司重大投資及資產(chǎn)經(jīng)營決策事項。 集團公司、各業(yè)務(wù)板塊以及分 /子公司的財務(wù)部門分別負(fù)責(zé)授權(quán)范圍內(nèi)的日常資產(chǎn)管理事項。 4) 內(nèi)容及方式 根據(jù) 物資目前的資產(chǎn)狀況 53 及未來戰(zhàn)略發(fā)展的需要，資產(chǎn)管理的重點是流動資產(chǎn)中的應(yīng)收帳款、預(yù)付帳款及存貨，固定資產(chǎn)中的土地及房屋、建筑物以及長期投資。 從集團公司層面看，資產(chǎn)管理的重點是由母公司制定整體投資規(guī)劃，確定投資領(lǐng)域 、方式、財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)以及資產(chǎn)使用和處置的政策制度，確保投資及資產(chǎn)管理的價值分析符合公司戰(zhàn)略并可行。 從業(yè)務(wù)板塊公司層面看，資產(chǎn)管理的重點是在符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的投資領(lǐng)域、資產(chǎn)使用等方面控制成本、降低風(fēng)險，保證資產(chǎn)的完整性、安全性和效益性。 5) 資產(chǎn)管理的權(quán)限劃分 表：集團母公司財務(wù)部門的資產(chǎn)管理權(quán)限 不同階段 相對集權(quán)模式 相對分權(quán)模式 投資論證階段 ? 參與投資方式、財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等制定 ? 審核論證可研方案 ? 審核財務(wù)標(biāo)準(zhǔn) ? 審核可研方案 54 投資過程 ? 投資計劃中的財務(wù)預(yù)算審核 ? 資金支出審核（每筆支出） ? 財務(wù)預(yù)算的差異分析 ? 投資計 劃中的財務(wù)預(yù)算審核 ? 重大資金支出審核 ? 財務(wù)預(yù)算的重大差異分析 資產(chǎn)的使用 ? 所有資產(chǎn)改變使用主體、范圍、性質(zhì)時進行審核 ? 風(fēng)險、效益分析 ? 重大資產(chǎn)改變使用主體、范圍、性質(zhì)時進行審核 ? 重大資產(chǎn)的風(fēng)險、效益分析 資產(chǎn)的處置 ? 對所有資產(chǎn)的處置提出審核意見 ? 對重大資產(chǎn)處置提出審核意見 6) 舉例說明 對于新投資的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，隨著土地及房地產(chǎn)開發(fā)規(guī)模的擴大，母公司以及項目公司的財務(wù)部門需要逐步參與到項目的整個投資管理流程中，為投資決策提供財務(wù)可行性分析、并在項目實施中進行資金控制及風(fēng)險監(jiān)控，在項目竣工時進行效益評估分析 。 圖： 55 財務(wù)人員管理 財務(wù)人員是 物資公司重要的財務(wù)資源之一，從長遠(yuǎn)發(fā)展的觀點看，財務(wù)人員管理的目標(biāo)是：引入競爭機制，人盡其材，采用多種途徑核手段從兩個緯度培養(yǎng)、選拔、招聘符合財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展的財務(wù)人員。 1) 兩個階段性目標(biāo) 第一階段（ 20xx－ 20xx 年）：在業(yè)務(wù)重組和機構(gòu)調(diào)整過程中，按照實際工作能力對現(xiàn)有財務(wù)人員進行崗位調(diào)整，提拔優(yōu)秀人員到關(guān)鍵核心的管理或技術(shù)崗位，對其他人員通房地產(chǎn)開發(fā)主要流程房地產(chǎn)開發(fā)主要流程市場調(diào)研選項市場定位運作模式方案策劃商業(yè)計劃書規(guī)劃設(shè)計工程施工市場營銷竣工交用項目公司財務(wù)部門應(yīng)參與的關(guān)鍵環(huán)節(jié)母公司財務(wù)部門應(yīng)參與的構(gòu)建環(huán)節(jié) 56 過在崗培訓(xùn)逐步適合崗位要求；對于新業(yè)務(wù)，可以適當(dāng)招聘德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀財務(wù)人員； 第二階段（ 20xx－ 20xx 年）：引入競爭機制，在保持隊伍穩(wěn)定的前提下形成財務(wù)人員在集團內(nèi)外部的有序流動，提拔業(yè)務(wù)骨干，培養(yǎng)優(yōu)秀人才。 2) 財務(wù)人員培養(yǎng)選拔的兩個緯度 從 物資財務(wù)工作的重要性和復(fù)雜性來說，對財務(wù)人員分成兩個緯度：財務(wù)管理型人才和專業(yè)技術(shù)型人才。 財務(wù)管理型人才屬于復(fù)合型人才，要求具備較高的財務(wù)專業(yè)知識和商貿(mào)知識，熟悉商貿(mào)業(yè)務(wù)并且具備一定的實際管理經(jīng)驗。母公司財務(wù)部門會需要此類人才。 專業(yè)技術(shù)型人才主要是精通會計核算、信息化建設(shè)、稅務(wù)籌劃等專業(yè)領(lǐng)域的人才，各板塊公司財務(wù)部門一般需要此類人才 。 57 3) 對下屬分 /子公司的財務(wù)人員管理 A. 事業(yè)部 /分公司財務(wù)人員派駐制 在沒有對外設(shè)立獨立法人資格的事業(yè)部或分公司，采用財務(wù)人員派駐制，是上一級財務(wù)部門在這些部門財務(wù)管理的延伸。全部人員由母公司財務(wù)部統(tǒng)一任免，進行日常管理、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、考核評價；所在事業(yè)部 /分公司的主要負(fù)責(zé)人可以提出建議和評價意見。 派駐財務(wù)機構(gòu)的主要職責(zé)是按照上一級財務(wù)機構(gòu)財務(wù)管理的統(tǒng)一要求進行會計核算和財務(wù)監(jiān)督，同時也為所在事業(yè)部 /分公司的主要負(fù)責(zé)人提供財務(wù)信息支持。 B. 子公司財務(wù)總監(jiān)（或財務(wù)總經(jīng)理）派出制 控股子公司的財務(wù)總監(jiān)由子公司的董事會委托集團公司財務(wù)部提名后正式任命，業(yè)務(wù)上受集團公司財務(wù)部的指導(dǎo)，工作業(yè)績由子公司董事會委托集團公司相關(guān)職能部門進行考核，提出評價意見；董事會據(jù)此對財務(wù) 58 總監(jiān)進行激勵或約束。 子公司的財務(wù)總監(jiān)（或財務(wù)經(jīng)理）的主要職責(zé)是：履行對子公司會計核算、財務(wù)管理及經(jīng)營過程的監(jiān)督控制；參與子公司重大經(jīng)營決策，在授權(quán)范圍內(nèi)審批、審核年度預(yù)算、重大資金支出事項；負(fù)責(zé)對財務(wù)機構(gòu)聘任的財務(wù)人員的管理等。