【正文】 在4年里增長了50%，并為隨后的經(jīng)濟(jì)繁榮打下了基礎(chǔ)。 人類所具有的協(xié)作性參與精神的涌現(xiàn)使美國渡過了戰(zhàn)爭時期，然而這種澎湃慢慢消退了。從那時起，它一直在消退。在紐約發(fā)生“911”悲劇時，它已經(jīng)消退到了1945年以來的最低谷，然而先前的參與精神再次出現(xiàn)了。也許它代表了一個發(fā)生根本變化的機(jī)會。詹森和梅克琳在某個有限的方面是正確的。我們的確要進(jìn)行一種交換，那是我們每個人作為個體所遇到的一個重要選擇，即：我們可以通過達(dá)標(biāo)，通過不停地計算和計劃，去過一種欲望無止境的生活，并用同樣的方式管理我們的公司；我們也可以以另一種方式開放自己，即通過我們自身的參與來促使他人參與，從而恢復(fù)我們的平衡感。（本文由作者授權(quán)刊載，因篇幅所限略有刪減。沈巍崗、方煒翻譯，肖知興校對。） 管理的兩種方式 真正的領(lǐng)導(dǎo)力更多是默默無聞的，而不是英雄式的。它包括聯(lián)系、介入和參與。它是團(tuán)隊工作，有長遠(yuǎn)眼光，是緩慢、細(xì)心和協(xié)力地建設(shè)一個組織。 英雄式管理 管理者是重要人物，與其他開發(fā)產(chǎn)品和銷售服務(wù)人員不同 管理人員職務(wù)越高，地位越重要，最重要的是首席執(zhí)行官 清楚、深思熟慮、勇敢的戰(zhàn)略來自高層領(lǐng)導(dǎo)，他們采取果斷措施，提高股價。其他的人都是執(zhí)行者 執(zhí)行是問題，因為雖然首席執(zhí)行官歡迎變革，但其他大部分人都反對變革。這就解釋了為什么外部人員，如咨詢師和空降部隊，比內(nèi)部人員更吃香的原因 管理就是決策和分配資源，包括人力資源。管理意味著分析，大多時候是計算 因為股價上漲而得到的獎勵大部分歸風(fēng)險承擔(dān)者（即領(lǐng)導(dǎo)者）所有，但他們不會因股價下跌而受懲罰 參與式管理 就使他人變得重要的角度而言，管理者是重要的 一個組織是一個相互作用的網(wǎng)絡(luò)，而不是一個垂直的等級體系。高效的領(lǐng)導(dǎo)在整個組織成員之間工作，而不是高高在上 最初很普通、甚至有點(diǎn)模糊的戰(zhàn)略，隨著研發(fā)人員和提供服務(wù)的人們在解決一些小問題時才轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新 政策的落實(shí)與制訂不可分割。健康的變化是要求在實(shí)施新舉措的同時保持對正確的舊舉措的尊重 管理就是激發(fā)原本潛藏在人體內(nèi)的能量。管理也意味著激發(fā)和參與 因為公司的出色表現(xiàn)而獲得的獎勵屬于所有人，而且精神上的獎勵同樣重要 超越客戶的期待邱義城在產(chǎn)品逐漸趨向無差異化的情形下，最佳做法就是突顯服務(wù)的差異。進(jìn)入21世紀(jì)，全球化貿(mào)易流通速度更快，限制更少，企業(yè)面對的壓力更大?？萍歼M(jìn)步、信息發(fā)達(dá)甚至財務(wù)的取得難度降低，使服務(wù)業(yè)、金融業(yè)、制造業(yè)之間的功能及技術(shù)的差異化逐漸縮小，稍有前瞻性的產(chǎn)業(yè)，都會吸引無數(shù)新廠商投入戰(zhàn)場。 在這樣的競爭環(huán)境之下，消費(fèi)者成為最重要的企業(yè)生存決定者，面對這種消費(fèi)主權(quán)趨勢，企業(yè)與其不斷改變策略或以投機(jī)性的眼光來作彈性的因應(yīng)變化，不如以人性化的一面為客戶提供超乎期待的滿足。 到底企業(yè)應(yīng)該為用戶提供實(shí)質(zhì)功能面的產(chǎn)品還是合乎人性期望的生活方案？答案不言而喻，當(dāng)然是后者。這說明，以產(chǎn)品為主角的時代正式結(jié)束，精神需求滿足的時代來臨了。這就要求企業(yè)必須提高對客戶滿意度的管理，具體的經(jīng)營重點(diǎn)應(yīng)包含三個層次： 首先是產(chǎn)品的品質(zhì)。所銷售的產(chǎn)品應(yīng)值得顧客信任及放心。消費(fèi)者并不笨，當(dāng)我們提到某某品牌時，大家還是很了解那品牌所擁有的優(yōu)缺點(diǎn)的。提供優(yōu)良產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，也就建立了顧客對企業(yè)的信心。 第二層是指顧客在買賣雙方的互動過程中所得到的心理滿足，也就是俗話所說的服務(wù)態(tài)度。好的服務(wù)會使顧客心情愉快，選擇下次再度光臨，每個顧客都希望自己被捧在手心上，而不是花錢受罪。 第三層則為產(chǎn)品附加價值的營造。比如三聯(lián)家電對顧客所購買的產(chǎn)品都會進(jìn)行跟蹤服務(wù)，并對出售的家電承諾終身保修，成為吸引用戶前去購買的理由之一。而日本的羅森便利商店(Lawson)更在店內(nèi)設(shè)置郵筒，讓用戶方便寄信。美國某知名保險公司的3Q企業(yè)服務(wù)理念應(yīng)可涵蓋上述之觀念：“ Quality Products, Quality Service amp。 Quality People”。 另外，企業(yè)不要把顧客滿意度看成一個追求潮流或是提升組織形象的方法，應(yīng)切實(shí)將它視為企業(yè)的經(jīng)營理念及使命并融入公司的文化、經(jīng)營策略及政策中，再以具體的行動來落實(shí)。而建立卓越的服務(wù)文化不能夠舍近求遠(yuǎn)，應(yīng)先由內(nèi)部組織的服務(wù)品質(zhì)做起，才有可能改善公司的整體服務(wù)品質(zhì)。以3C產(chǎn)品來看，早期是純粹賣產(chǎn)品為主，給人冷冰冰的感覺，但現(xiàn)在許多公司改變形象，將硬梆梆的產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為有親切感且平易近人的形象，產(chǎn)品依舊是硬設(shè)備，但改變的是服務(wù)態(tài)度及企業(yè)追求的文化風(fēng)格。絕佳的創(chuàng)意更不只是在原有的產(chǎn)品范圍內(nèi)大作文章，而是融合了時尚和藝術(shù)，將產(chǎn)品變成流行的代表，兩者結(jié)合，成為現(xiàn)今市場最成功的主打力量。 居于上位的管理者應(yīng)讓組織成員了解，高品質(zhì)的服務(wù)是要切實(shí)去做的，不是隨便說說而已，讓員工知道公司愿意為此投入更多的資源。近年來3C產(chǎn)品趨于成熟，彼此間產(chǎn)品差異性不大，又有惡性的價格競爭，在一片向低價看齊的風(fēng)氣里，想要出類拔萃，除了低價策略外，最重要的就是員工的服務(wù)態(tài)度及整個企業(yè)的行事風(fēng)格，必須將有關(guān)顧客的服務(wù)視為最高原則。在這方面，日本仍是一直遙遙領(lǐng)先于臺灣，他們除了先進(jìn)的科技外，其服務(wù)態(tài)度總是讓人印象深刻，讓消費(fèi)者想再度到日本去購物，即使日本的物價相當(dāng)高。 在制訂政策或策略時，必須要先利用客觀的檢測系統(tǒng)，評量顧客的真正需求，并研究競爭對手的做法，立即改善顧客較不滿意的部分，讓服務(wù)品質(zhì)及顧客需求一致，甚至超出顧客的期望。比如臺灣聯(lián)強(qiáng)打出“大哥大30分鐘完修”、“今晚送修，后天取件”的服務(wù)牌，推出經(jīng)銷商于訂貨后半天內(nèi)將獲送達(dá)等服務(wù)，使聯(lián)強(qiáng)在物流方面有較優(yōu)勢的競爭。顧客一直在期待是否能推出讓他們驚奇及印象深刻的產(chǎn)品及服務(wù)，不一定要有絕佳的創(chuàng)意，但是要能貼近消費(fèi)者的心，那才是最重要的；要落實(shí)這樣的信念，具體行動的配合是不可避免的，如組織結(jié)構(gòu)、設(shè)備、執(zhí)行政策、制度、獎懲辦法、作業(yè)流程等具體作業(yè)的改變及加強(qiáng)。 最后，如何結(jié)合IT技術(shù)，以數(shù)字化的管理來建立顧客信息管理系統(tǒng)，儲存、活用與客戶相關(guān)的資料，并做出交叉分析，將目標(biāo)客戶及關(guān)鍵需求明確化。然后再以全面提升人性化的服務(wù)加強(qiáng)與顧客的關(guān)系，目標(biāo)對象除了成為忠實(shí)客戶外，同時也會替公司廣為宣傳。 在廠商所提供的產(chǎn)品逐漸趨向無差異化的情形下，最佳的做法就是突顯服務(wù)的差異，純粹滿足實(shí)際需求的產(chǎn)品將不再能吸引消費(fèi)者，企業(yè)所面對是迎接人性心靈滿足的經(jīng)營新紀(jì)元。（本文作者是臺灣3C連鎖店資深CEO，現(xiàn)任臺灣臺中Tiger City購物中心副董事長、上海英智咨詢公司資深合伙人） IT經(jīng)理世界版權(quán)所有26 / 26