【正文】 圖 5－1 表示國家和社會有：低度開發(fā)、中度開發(fā)和高度開發(fā) 3 種情況。兩條線中實(shí)線代表法律制度和規(guī)章，虛線代表人際關(guān)系。法律、制度、規(guī)章和人際關(guān)系的不同位置從圖 5－1 中可以看出：高度開發(fā)的國家把法律制度與規(guī)章放在上面，而把人際關(guān)系擺22 / 44在下面；低度開發(fā)的國家也是把法律制度和規(guī)章放在上面，人際關(guān)系擺在底下。中度開發(fā)國家卻把人際關(guān)系放在上面，法律制度和規(guī)章被改到下面。【案例】闖紅燈一次在德國街角的咖啡館喝咖啡， 發(fā)現(xiàn)路邊的交通信號燈一直是 紅的，原來是 綠燈壞了。一名德國人等了半天，看沒有變綠就改走另一條街，后來又來了一位女士，也走開了。在德國闖紅燈，如果被攝像機(jī)錄下來，或者有人檢舉，沒多久就會打來電話， “Mr. Wang，聽 說你闖紅燈，我們接到交通局的通知，明天開始將你的保 險費(fèi)增加到 10%。”老婆也說， “銀行也將分期付款 15 年改成了 10 年。 ”兒子說， “爸，老師說今年要交現(xiàn)金，不能分期付款，因?yàn)榘职株J紅燈。 ”從上面這個案例可以看出國家的法律制度和規(guī)章已經(jīng)變成一種習(xí)慣、一種思想，融入到人們的日常行為。法律、制度、規(guī)章和人際關(guān)系的實(shí)際運(yùn)用我國是發(fā)展中國家，處在圖 5－1 中的中度開發(fā)階段。我國正在高速發(fā)展，要注意不能將人際關(guān)系置于法律、制度和規(guī)章的上端。人情和面子有礙法律制度的實(shí)施，在現(xiàn)實(shí)生活中常?？吹郊t白喜事大操大辦，講排場比闊氣，在中度開發(fā)的社會里，人情對制度的破壞非常明顯。在高度開發(fā)的社會和國家，第一是法律，第二是道理，第三才是人情。提高法律、制度和規(guī)章的影響力，降低人情和面子的影響力，進(jìn)入高度開發(fā)的社會，將企業(yè)發(fā)展成為高度開發(fā)的企業(yè)。【本講總結(jié)】本講中首先提到了在管理工作中，一視同仁的管理方式并不可取。因?yàn)槊總€個體都是不同的，對下屬的管理方法也需要靈活多 樣，因材施教，一把鑰匙開一把鎖。尤其是不同的家庭背景、不同的出生時間、不同的血型、不同的星座，都會對人的性格產(chǎn)生影響。其次，本講講述了Ｘ－Ｙ－Ｚ理論與 Fidler 的權(quán)變觀點(diǎn)。Ｘ－Ｙ－Ｚ理論中Ｘ理論強(qiáng)調(diào)強(qiáng)勢管理，Ｙ理論強(qiáng)調(diào)參與管理，我們要注意不能只在物質(zhì)面、懲罰面和制度面上下功夫，而忽 視了精神、激勵和人性層面。另外，F(xiàn)idler 的權(quán)變觀點(diǎn)告訴我們，我國處于中度開發(fā)的過程中，應(yīng)該提高法律、制度和規(guī)章的地位，降低人情和面子的地位，努力將企業(yè)發(fā)展成為高度開發(fā)的企業(yè)?！拘牡皿w會】________________________________________________________________________________________________________________________第 6 講 忘了公司的命脈：利潤【本講重點(diǎn)】? 利潤是企業(yè)的命脈23 / 44? 管理的主要目的? 世界 500 強(qiáng)的名單每年都不同 利潤是企業(yè)的命脈我國的經(jīng)濟(jì)正從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)逐漸向開放的市場經(jīng)濟(jì)過渡，在這樣一個過渡和調(diào)節(jié)期內(nèi)，需要我們在思想上盡早地建立起市場經(jīng)濟(jì)的概念，使企業(yè)真正適應(yīng)市場的需要。檢驗(yàn)企業(yè)是否符合市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求，最重要的標(biāo)志就是企業(yè)的利潤。我們在工作中經(jīng)常以一些指標(biāo)作為衡量工作是否完成的標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)指標(biāo)完成了，銷售量達(dá)到了，并不一定有利潤。一家企業(yè)要發(fā)展，不能只是完成指標(biāo)交差了事，這樣會使企業(yè)變成政府的負(fù)擔(dān)。企業(yè)不能只靠政府的扶持，不能永遠(yuǎn)抱著國家的腿，拉著國家的手，國家要慢慢地放手，也就是企業(yè)應(yīng)具備市場經(jīng)濟(jì)的觀念。忠告：沒有利潤，即使有最佳的產(chǎn)品、最好的形象、最優(yōu)秀的員工，企業(yè)也會很快陷入困境。世界上的企業(yè)分成 3 種：——追隨著別人如果只是一味地追隨別人，能夠?qū)W得跟人家一樣就覺得不錯了，由于不能掌握精髓，就難以超越?！景咐靠觳推髽I(yè)當(dāng)肯德基和麥當(dāng)勞來到中國的時候，很多企 業(yè)也效仿他們 搞起了快餐，但是因 為難以掌握精髓，他有炸雞，我也搞個炸雞；他有個薯?xiàng)l，我也搞個薯?xiàng)l；他搞了蘋果派，我也搞個蘋果派…… 只會模仿而不懂 創(chuàng)新，最后這些快餐店都紛紛倒閉 了。要學(xué)習(xí)一家企業(yè)，就應(yīng)該從他們的制度和文化學(xué)起，這樣才能真正學(xué)到精髓。而且在學(xué)習(xí)模仿的基礎(chǔ)上需要自我的進(jìn)一步創(chuàng)新，這樣才能由一味地追隨變?yōu)槌健！钕氯ナ紫纫S別人學(xué)習(xí)；其次要設(shè)法生存，即要活下去。世界上著名的大公司很多都有著悠久的歷史，德國貝爾有 400 多年的歷史，日本三菱有 160 多年歷史，可口可樂也已經(jīng)有了 105 年的歷史。你的企業(yè)能否說“我們已經(jīng)存在了半個世紀(jì)” ？能否證明在我國現(xiàn)在已經(jīng)活得很好？“ 活下去 ”這件事情不過二三十年還不能夠驗(yàn)證?！I(lǐng)導(dǎo)者一流企業(yè)定規(guī)格二流企業(yè)拼品牌三流企業(yè)拼服務(wù)四流企業(yè)殺價格24 / 44例如，微軟制定軟件行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，沃爾瑪制定超市的流程，這種制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，就是一流企業(yè)了。經(jīng)常聽到空調(diào)大戰(zhàn)，彩電大戰(zhàn)，長虹、格力、美的、海信、康佳、春蘭、海爾…… 這些都是我們耳熟能詳?shù)拿?，如果占領(lǐng)市場，促進(jìn)銷售的方法只有相互殺價，難道我們要承認(rèn)自己是四流企業(yè)嗎？要想提升企業(yè)的競爭力，只有做到組織健全、勢力龐大、文化規(guī)范，這樣才能夠和其他企業(yè)競爭。而這其中提高企業(yè)稅后凈利潤十分重要。在改革開放，發(fā)展市場經(jīng)濟(jì)的過程中，作為企業(yè)的管理者應(yīng)該時刻牢記利潤是企業(yè)的命脈，國家給我們發(fā)展空間，為我們提供資源，不管是國有企業(yè)、民營企業(yè)、私營企業(yè)還是合資企業(yè)，在我們發(fā)展市場經(jīng)濟(jì)的過程中，都要給企業(yè)賺取利潤，給社會增加資源，替國家累積財富，這是最重要的?！咀詸z】世界上的企業(yè)分為哪 3 種？你的企業(yè)是哪一種？有何特點(diǎn)？?______________________________________________________________________________________________________________________ 管理的主要目的當(dāng)一家企業(yè)由追隨者發(fā)展到生存者的時候，讓企業(yè)活下去就成了一個重要的目標(biāo)。一家企業(yè)要能存在并創(chuàng)造利潤，二三十年有資格說我是不是領(lǐng)導(dǎo)者，目前國內(nèi)的企業(yè)都搶著當(dāng)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，我們的企業(yè)大多是年輕企業(yè)，從學(xué)習(xí)到生存到發(fā)展還有很長的路要走。圖 6－1 佳能公司業(yè)績圖【案例】佳能公司重新定位—— 利潤為先當(dāng)你經(jīng)過佳能公司總部時，你可能又 認(rèn)為回到了 20 世紀(jì) 80 年代后期，日本一派繁榮的年代。你會發(fā)現(xiàn)大廳里總是擠滿 了一撥又一撥的人。同 時，與其他日本公司不同的是，佳能公司的員工對未來充滿了信心。而 這一切得益于公司 CEO 洗強(qiáng)有力的改革措施。從圖 6－1 中可以看到從 1997 到 1999 年，它的利 潤始終在下滑，新的 CEO 任職后對佳能公司進(jìn)行重新定位，以利潤為 先，也就是除了 對市場份額 和指標(biāo)重視以外，更加重視了稅后凈利潤。于是從 1999 年到 2022 年，利 潤穩(wěn)步增長。25 / 44這都得益于御手洗“中西合璧” 的管理哲學(xué)， 帶來佳能高效發(fā)展的新面貌。御手洗對佳能公司重新定位，強(qiáng)調(diào)稅后凈利 潤，佳能公司推行了成本 節(jié)約計(jì) 劃，把他們的成本下降了16%，拉 動了企業(yè)利潤的提升。 世界 500 強(qiáng)的名單每年都不同1999 年中國有 3 件大事：一是澳門回歸；二是中華人民共和國慶祝建國 50 周年；三是上海舉行世界 500 強(qiáng)會議。世界 500 強(qiáng)名單每年都不一樣，尤其是最后 100 名，每年上升和下降的企業(yè)都很多。【案例】安然公司的失敗安然公司曾經(jīng)在世界 500 強(qiáng)企業(yè)中名列第七，如今 這樣一家公司已 經(jīng)如泡沫一樣灰飛煙滅，昔日的輝煌已經(jīng)變成歷 史。如今安然公司的老板肯尼斯萊被美國聯(lián)邦法院起訴，有很多人想分析肯尼斯萊領(lǐng)導(dǎo) 的安然公司失敗的原因。還是那句話：企業(yè)應(yīng)該先追求利潤，先讓自己不要成為國家的包袱，再來說夠不夠資格當(dāng)一個生存者，和有沒有資格在這一產(chǎn)業(yè)中當(dāng)一名領(lǐng)導(dǎo)者，最后再研究自己是不是世界500 強(qiáng)。很多企業(yè)是先研究我是不是世界 500 強(qiáng)，再研究我活不活得下去，我是不是一名領(lǐng)導(dǎo)者，走反了路，就變成一種虛榮。作為企業(yè)的管理者要務(wù)實(shí)，腳踏實(shí)地，先跟著別人學(xué)，跟著別人走，然后活下去，最后再說你是不是一個強(qiáng)者。【案例】五糧液集團(tuán)的新投資四川的五糧液酒十分著名，如今聽說五糧液要做電子產(chǎn)業(yè) ，搞芯片。電子產(chǎn)業(yè)與五糧液酒業(yè)是截然不同的產(chǎn)業(yè)，即便人力、物力、財力都不缺，但畢竟那是一個新興的產(chǎn)業(yè)。 這是一個重大決策，如果五糧液集團(tuán) 的芯片產(chǎn)業(yè)成功了，將是中國內(nèi)地一個典型的示范，但是也不能排除失敗的風(fēng)險。做這個決策要極度地 縝密，因 為五糧液集 團(tuán)的資源來自國家，如果垮了，將使國家背上沉重的負(fù)擔(dān)。這 種觀念就是所謂的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì) 效益。當(dāng)你的公司要轉(zhuǎn)型、要投資、要生產(chǎn)，都應(yīng)該想到利潤是公司的命脈。所以當(dāng)我們做計(jì)劃時，應(yīng)該認(rèn)識到多角化經(jīng)營風(fēng)險很高，在進(jìn)行風(fēng)險投資的時候，要科學(xué)地規(guī)劃利用資源，絕對不能變成公司的負(fù)擔(dān)，給國家、社會和地方帶來損失?！颈局v總結(jié)】忘記了企業(yè)的命脈—— 利潤，即使有最佳的產(chǎn)品、最好的形象、最優(yōu)秀的員工，企 業(yè)也會很快陷入困境。一家成功的企業(yè)總需要經(jīng)歷追隨者——生存者 ——領(lǐng)導(dǎo)者的過程。而世界 500強(qiáng)每年的名單都不同，這一事 實(shí)告訴我們，每一家企 業(yè)都有機(jī)會，但是還是要企業(yè)正確認(rèn)識自己，腳踏實(shí)地，用事實(shí)證明你到底是不是一個強(qiáng)者?！拘牡皿w會】________________________________________________________________________________________________________________________26 / 44第 7 講 只見問題不看目標(biāo)【本講重點(diǎn)】? 只注意小處或問題，會喪 失創(chuàng)造力? 80/20 定律? 勿忘短、中、長期目標(biāo) 只注意小處或問題，會喪失創(chuàng)造力作為一名管理者不能只看到問題，而忘了真正的目標(biāo)。目標(biāo)是一個宏偉的大方向，問題就是眼前的瑣事。有人說，總經(jīng)理做副總經(jīng)理的事，副總經(jīng)理做經(jīng)理的事，經(jīng)理就做科長的事，科長就做組長的事，員工就不做事，原來我們一天到晚都在處理問題。不能說一家企業(yè)沒有問題，但在處理問題的同時，更重要的是找尋這些問題產(chǎn)生的根源。如果被瑣事困擾，就會使主管喪失創(chuàng)造力。作為一名管理者，需要做什么事情都有一個框架；給下屬一個游戲規(guī)則，就可以避免管理者“一把抓”的局面。例如，由于工作的性質(zhì)財務(wù)經(jīng)理向來比較保守，總經(jīng)理說， “某某經(jīng)理你做事情非常地保守，還要一天到晚讓我來替你去處理其他的部分。 ”銷售經(jīng)理通常做事情比較膽大，也比較主動和積極，難免有逾越的部分，總經(jīng)理又說， “某某經(jīng)理，你做事情做得太過火，要我來收拾你的殘局，當(dāng)你的消防隊(duì)。 ”這些都是因?yàn)榭偨?jīng)理指定的框架不明確造成的?！景咐縼喫继m現(xiàn)象牧場主為了防止牲畜亂跑，在牧 場的周圍圍上鐵絲網(wǎng)，通上高壓電，這樣牲畜害怕觸電就會遠(yuǎn)離鐵絲網(wǎng)，在牧場內(nèi)活 動。一段 時間以后將電切掉，牲畜由于習(xí)慣，也不會靠近鐵絲網(wǎng)企圖跳出或者鉆出。這種現(xiàn) 象在生物學(xué)上叫做亞思蘭現(xiàn) 象。生物學(xué)家很早就發(fā)現(xiàn)，一旦動物習(xí)慣于一個框架，就不會逾越。作為一名主管要學(xué)會把握原則、方向、框架，制定游戲規(guī)則，讓部下有所遵循，接下來再去發(fā)揮主管的創(chuàng)造力?！景咐孔鲇行У墓ぷ髅绹④浌径麻L比爾蓋茨說， “Email 是給別人用的，我們公司不要用。我絕對不否定 Email 的價 值，但是我不 認(rèn)為每個 Email 都是非常有效率的。 ”我們在工作中，也是常常收發(fā) Email，有多少 Email 真正有效率，能夠解決問題？如果每個主管每天都要看 200 條 Email，那么 請問他創(chuàng)造了多少生 產(chǎn)力？這就是一天到晚在處理小事，充當(dāng)“消防隊(duì)” ，而沒有真正去解決問題，因?yàn)槟愕哪X筋沒有用在生產(chǎn)力和創(chuàng)造力上。27 / 44 80/20 定律很多主管花 80%的時間只創(chuàng)造 20%的生產(chǎn)力，把時間都浪費(fèi)在不必要的地方了。◆“能夠站著就不要坐著。 ”一個人能站著說話就不要坐著開會?！簟澳軌蛟谧肋吘筒灰h室。 ”一個人在桌邊能夠說完的話，就不必再到會議室中去開一個會，◆“能夠?qū)懕銞l，做備忘錄，就盡量不要寫會議記錄。 ”看一樣的報告，開一樣的會，每天不斷地做工作報告，一天到晚發(fā)Ｅ－ｍａｉｌ，這些都是例行公事，這些事情會影響創(chuàng)造力的產(chǎn)生。【自檢】想想自己從上班到下班這一過程中所做的事，例行公事的工作有哪些？ 該如何將這些浪費(fèi)的時間轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力？?_______________________________________________________________________________________________________________________◆見參考答案 7－1【案例】IBM 的 3 個危機(jī)美國的 IBM 公司，被稱為是個很危 險的公司，是從 “墳?zāi)埂敝嗅绕鸬木奕恕Ｒ驗(yàn)檫@家公司曾經(jīng)犯了很多錯誤。IBM 曾 經(jīng)經(jīng)歷了 3 次危機(jī)。? 高級主管每天都在忙著開會。 試想如果一家公司 1 個月要開幾次會，平均每個主管一天要開多少會？將每個人在會議中所消耗的時間， 換算成人力 資源成本將是一筆非?？捎^的成本。? 對一切問題和危機(jī)反應(yīng)遲鈍。IBM 發(fā)生問題的時候，大家都反應(yīng)遲鈍，因?yàn)殡S著企業(yè)的老化，企業(yè)人員對一切問題 和危機(jī)開始不去處理，互相推脫，到最后危機(jī)終于變成一個無法挽救的命運(yùn)，公司就會破產(chǎn)倒閉。? 忘了顧客在哪里。IBM 有一個強(qiáng)大的對手，就是美國的戴 爾，戴 爾制定出了 針對 IBM 的 3 項(xiàng)促銷方案：? 直接組裝。IBM 的電腦全部用自己的零件 組