【正文】 。2004年上半年，比2003年底增加了2億多元。2004年7月中旬以來，三一重工的股票一路下跌，跌幅超過了42%。最近一次的公司董事會上，董事向文波坦言：“國家宏觀調(diào)控遲早要來，只是對于高速成長中的重工行業(yè)來說，這場雪似乎來得更早了些。”　　三一重工在多元化業(yè)務上的受挫已經(jīng)開始影響到了公司的主營業(yè)務。目前，國內(nèi)重型工程機械市場主要有三股勢力：一是以卡特比勒、沃爾沃、寶馬等為代表的國際重工巨頭，它們擁有強大的資金和技術實力；二是以中聯(lián)、徐工科技等為代表的國有重工企業(yè)，它們擁有政策的支持和一定的規(guī)模效應；三是以三一重工為代表的民營重工企業(yè)，具有強大的后發(fā)優(yōu)勢。　　卡特比勒、沃爾沃、中聯(lián)等企業(yè)戰(zhàn)略比較穩(wěn)健，雖然也受到了宏觀經(jīng)濟調(diào)控的影響，但是企業(yè)的壓力并不像三一重工那么大。　　據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，三一重工的產(chǎn)品的價格比較高，約相當于國際品牌的90%，大大高于其他國內(nèi)品牌，加上受到日、韓二手產(chǎn)品的沖擊，銷售額受到了很大的沖擊?！　≠Q(mào)然進入客車行業(yè)　　如果說三一集團成立三一汽車公司，生產(chǎn)自卸車、清障車、高空作業(yè)車、起重車等工程車輛是基于企業(yè)核心業(yè)務比較理性的品牌延伸的話，那么三一集團2004年將重心放在大型客車市場，這一步就走得太快了些?！　〗刂沟?004年年底，我國大型客車生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)達到了71家，年生產(chǎn)能力超過了10萬輛，生產(chǎn)壁壘低但市場壁壘高，市場已經(jīng)非常成熟，競爭也相當激烈（圖表1）?，F(xiàn)在，我國中長途客運運力已經(jīng)相對過剩，城市地鐵和輕軌的發(fā)展以及機票降價、鐵路提速都直接影響了大型客車行業(yè)的發(fā)展?！　?jù)有關專家分析，城市公交車輛的更新是近年客車企業(yè)的一個增長點。而三一客車顯然看不上這塊市場，三一控股的一位管理者稱：“我們在生產(chǎn)客車中的‘勞斯萊斯’，我們不是實行流水作業(yè)的批量生產(chǎn)。”　　然而，客車行業(yè)和三一集團原先的重型機械制造行業(yè)差別相當大。首先，客車行業(yè)的玩家更多，不像重型機械制造業(yè)那么集中；其次，客車行業(yè)對于企業(yè)的產(chǎn)品設計能力、市場營銷手段的要求也更高，面對的客戶需求完全不同，三一集團以前的優(yōu)勢較難發(fā)揮出來?！　?003年世界客車博覽亞洲展覽會上，三一集團曾經(jīng)高調(diào)地宣布公司的目標是進入大型客車企業(yè)前三強，2004年的銷售目標是3億元。到了2004年10月份，三一客車營銷公司總經(jīng)理查政權的姿態(tài)和當初完全不一樣了：“和去年相比，我們現(xiàn)在應該說更加務實了，我們并不是要把三一客車做大，首先是要把三一客車做強……我們的重點是做好湖南為中心的周邊區(qū)域市場。”同時。實際上，業(yè)內(nèi)已經(jīng)出現(xiàn)了很多關于三一客車經(jīng)營不善，將退出客車市場的傳言?！　∨c在寄予厚望的多元化新興產(chǎn)業(yè)中鎩羽而歸不同的是，傳統(tǒng)主營業(yè)務在國際市場的開拓成為了三一重工2004年的一絲安慰。以泵送機械為主，包括平地機、壓路機等路面機械在內(nèi)的三一所有傳統(tǒng)主營產(chǎn)品現(xiàn)在均已實現(xiàn)出口，泵送機械系列產(chǎn)品開始熱銷中東、北非、南亞等地。據(jù)悉，該公司今年將利用設在印度等國外的分公司，大力開拓中東、北非、東南亞等市場。對梁穩(wěn)根而言，放慢腳步，繼續(xù)在主營業(yè)務上深入挖潛應該是更好的選擇。10易美:崩盤殃及熊貓 案例主體：上海易美通信實業(yè)有限公司、南京熊貓移動通信設備有限公司失敗關鍵：推廣失衡，泡泡破裂市場結局：易美通信遭遇崩盤，被廣州德潤接手，其A股、H股暴跌?！　『鲆暜a(chǎn)品本身的長久發(fā)展而追求“一夜暴富”的市場短視行為，企業(yè)終將被淘汰出局?！　⊥顿Y方在運作易美時，缺乏對國內(nèi)手機市場形勢的準確判斷，忽視研發(fā)生產(chǎn)、缺乏后續(xù)資金，實際上在易美創(chuàng)建初期就已經(jīng)埋下了慘敗的伏筆。而因為借牌與馬志平多重身份的關系，易美與熊貓成為一對從品牌影響到資金關系都不可分割的難兄難弟，兩者像一個繩上的蚱蜢，一榮俱榮、一損俱損?！　I銷事件回放：　　2002年12月24日，易美市場總監(jiān)張策放言：“我們明年的銷售目標是100萬部，占據(jù)國內(nèi)市場2%的份額，進入國產(chǎn)手機的前6名?！贝藭r熊貓易美某型號手機月銷量3萬臺。　　2001年10月，上海易美通信實業(yè)有限公司成立；年底，易美借牌南京熊貓，在全國打出“熊貓易美”的品牌；2002年12月11日，周迅成為熊貓易美手機形象代言人；截止2004年，熊貓易美手機共銷售100多萬臺；2004年11月底，熊貓易美手機售后服務問題引出停產(chǎn)傳聞；2004年12月1日，易美正式宣布停業(yè)，；2004年12月114兩日，受易美停業(yè)事件影響，熊貓A、H股暴跌；2004年12月底，熊貓移動新的領導班子成立，接手熊貓易美的售后服務?！　?002年至2003年的風光到2004年的陡然倒下，易美的崩盤，不僅宣告國產(chǎn)手機的“易美”模式覆滅，同時也給曾經(jīng)的央視廣告標王——熊貓電子以沉重的打擊，大大影響到了熊貓品牌的形象和聲譽?！　」P解析：　　出身不正決定短命　　2001年10月，當時任江蘇天創(chuàng)(手機經(jīng)銷商)總經(jīng)理的馬志平與上海寬頻科技股份有限公司（以下簡稱上?？萍迹┖蟿?chuàng)了上海易美通信實業(yè)有限公司（以下簡稱易美）。當年晚些時候，江蘇天創(chuàng)與熊貓電子合資成立了熊貓移動，馬志平任總裁。易美隨即借牌熊貓，在全國打出“熊貓易美”的品牌?！　囊婚_始，易美就沒有走技術之路，而是把通過高額的廣告和推廣費用迅速提高產(chǎn)品市場占有率，作為快速發(fā)家的“點金術”。業(yè)內(nèi)人士認為，投資方在運作易美時，缺乏對國內(nèi)手機市場形勢的準確判斷，忽視研發(fā)生產(chǎn)、缺乏后續(xù)資金，只是一味的追求市場占有率，實際上在易美創(chuàng)建初期就已經(jīng)埋下了慘敗的伏筆?！　”M管易美最后的倒下可能有諸多的因素，但總的來說，企業(yè)忽視產(chǎn)品本身的長久發(fā)展而追求“一夜暴富”的市場短視行為，終將決定自己被淘汰出局。這次易美的倒下，無疑對中國的短視企業(yè)敲響了警鐘?！　≠Y金被透支　　2002年底，易美聘請周訊出任易美通信代言人；并在當時對外透露，2003年將投入超過1億元人民幣用于廣告宣傳，其中超過6000萬元用于央視和各地電視廣告投放。而易美并沒有自己的核心技術和研發(fā)隊伍，主要靠購買引進機型交給代工廠生產(chǎn)，然后借助熊貓的牌照來進行生產(chǎn)。每部80元的借牌費和水漲船高的零部件費用決定了熊貓易美手機高額的成本，而手機行業(yè)的利潤率逐步下降。在這種前提下，巨額的廣告和推廣費用無疑對易美的經(jīng)營雪上加霜?！　≡谝酌涝瓉淼牡谝淮蠊蓶|上?？萍寂兜墓嬷校刂?004年10月底，，；1至10月，但凈利潤卻為負1050萬元。在這種情況下，上?？萍挤Q：“下半年，公司將嚴格控制費用的支出，確保資金的有效使用。”　　上?？萍缄懤m(xù)撤資了1．5億元，將股份全部轉讓給江蘇天創(chuàng)，而江蘇天創(chuàng)的董事長就是熊貓移動總裁馬志平，易美變成了馬志平掌控的各個錯綜復雜的公司中的一環(huán)。熊貓移動的贏利情況已不樂觀，本身的資金鏈已經(jīng)很緊張，無暇再為易美雪中送炭?！　【瓦@樣，易美原本脆弱的資金鏈在奶水不足還瘋狂透支的情況下，悄然斷裂了。從2004年9月份起，易美就開始拖欠其員工的工資，大批員工離職，經(jīng)銷商的貨款也被拖欠了好幾個月。11月份，有經(jīng)銷商向法院起訴易美，法院查封易美公司。12月份，易美解體的消息被媒體批露。　　品牌缺乏控制 　　因為借牌與馬志平多重身份的關系，易美與熊貓成為一對從品牌影響到資金關系都不可分割的難兄難弟，兩者像一個繩上的蚱蜢，一榮俱榮、一損俱損。　　“這件事帶給我們最大的傷害，并不是欠我們多少錢，而是它對消費者這種不太負責任的做法，讓熊貓這個品牌受到了連帶影響”。這是熊貓移動新任掌門人周振宇對易美倒下所做的評論。　　作為熊貓的借牌企業(yè)，易美的產(chǎn)品一直打的是“熊貓易美”的聯(lián)合品牌，其對外的統(tǒng)一宣傳口徑是，“熊貓易美”是熊貓手機的一個子品牌，交由上海易美包銷。在2004年下半年，易美由于資金鏈跟不上，內(nèi)部人員結構出了問題，“熊貓易美”手機的售后服務及維修處于完全失控狀態(tài)，售后服務無人負責，甚至還出現(xiàn)特約維修點卷走消費者數(shù)十臺手機神秘失蹤的事件，廣大用戶紛紛投訴。廣大用戶紛紛投訴，各媒體都用“用戶權益誰來保障”主題來點名批評熊貓易美。受此影響，據(jù)后來國家質量監(jiān)督檢驗檢疫總局發(fā)布的調(diào)查結果顯示，熊貓主流品牌開始出現(xiàn)嚴重的產(chǎn)品信任危機?！　⊥瑫r，由于易美拖欠了各地分銷商和供應商上千萬的資金，遲遲沒有答復，各地的經(jīng)銷商都在紛紛討債，群情激憤。而熊貓易美和熊貓的其他手機品牌都是由江蘇天創(chuàng)總代理的，用的是同樣的銷售渠道，這使得熊貓移動分銷渠道受影響很大。許多分銷商都說，“我們這么多經(jīng)銷商和易美做生意，看重的是它背后的那兩家上市公司（南京熊貓和上?？萍迹Ｒ酌辣旧頉]有這么大的面子。” 有經(jīng)銷商說，“如果易美事件鬧到最后，需要我們把熊貓手機打死，那是容易得很。多米諾骨牌第二張倒下的可能就是熊貓?！薄　⌒茇垖⑵放啤敖栌谩苯o易美，但卻對其產(chǎn)品銷售、售后服務及品牌管理等方面缺乏控制。周振宇說，“因為馬志平的關系，我們同意把熊貓的品牌出租給易美，而又沒有過問對方的經(jīng)營情況。合作方是馬志平的好朋友，當時馬志平是熊貓移動的負責人，作為易美最大的債務人，應該通過公司之間的約束力去了解對方的經(jīng)營狀況，但馬志平?jīng)]有去問?！蹦壳?，熊貓電子出于維護“熊貓”品牌形象的考慮，不得不咽下這枚苦果，開始積極的采取補救措施，拿出專項基金同時接下了熊貓易美手機的全部售后服務。同時表示，再不會讓別人借牌生產(chǎn)。　　營銷渠道變革落伍　　易美一直采取的是總代理制的渠道網(wǎng)絡構建模式，利用省級及地市級的經(jīng)銷商實行包銷，網(wǎng)絡拓展重點是二、三線城市，目的是避開一線城市的強勢主力。在2003年，正是由于這種銷售網(wǎng)絡的構建讓整個“熊貓系”短時間內(nèi)就超前實現(xiàn)了自己的銷售目標。　　但是隨著2004年手機行業(yè)的市場成熟化和競爭加劇，這種銷售代理制的致命弱點就顯現(xiàn)出來：廠家對產(chǎn)品的信息流、物流和市場終端的控制很弱，并且代理商往往熱衷于產(chǎn)品銷售，對產(chǎn)品的售后服務和信息反饋等表現(xiàn)的并不積極。所以國產(chǎn)手機中的波導、TCL等主力廠家就改變了方式，或是自建封閉式銷售體系，或是下沉渠道重心，并輔助渠道進行深度分銷，然后以二、三線城市為據(jù)點，迂回向一線城市發(fā)起了進攻。同時，國美蘇寧等家電連鎖巨頭、中復等手機連鎖和電信運營商等的強勢介入，也在催生著手機業(yè)營銷渠道的一場全新的變革。然而在這種情況下，熊貓易美的銷售渠道體系一直都沒有“因需而動”，不僅落伍于其他競爭對手，更加不能滿足市場的需要。31 / 31