【正文】 持人，但他通常卻是啟動(dòng)平臺(tái)項(xiàng)目的推手，因此會(huì)以積極的態(tài)度來(lái)關(guān)切項(xiàng)目的進(jìn)行。除了經(jīng)常提供許多有價(jià)值的外部信息給項(xiàng)目小組成員外，同時(shí)也協(xié)助平臺(tái)開發(fā)項(xiàng)目獲得其它單位的資源，或協(xié)助解決單位間資源沖突問(wèn)題，并且還在公司高層會(huì)議中扮演支持者與代言人的角色。三、有效率的項(xiàng)目管理機(jī)制開發(fā)新平臺(tái)產(chǎn)品，想象空間大，不確定性也高，經(jīng)常項(xiàng)目在進(jìn)行過(guò)程中不斷發(fā)生重修訂與再定位，如果組織內(nèi)各功能部門間的搭配不佳，則很容易就會(huì)有空耗與做虛工的現(xiàn)象。為防止項(xiàng)目資源虛耗與進(jìn)度拖延，成功的新平臺(tái)產(chǎn)品開發(fā)個(gè)案大都擁有一套十分有效率的項(xiàng)目管理機(jī)制。以下我們歸納這些成功個(gè)案在項(xiàng)目管理機(jī)制上的特色與作法：(一) 重視開發(fā)前期的項(xiàng)目規(guī)畫失敗的開發(fā)項(xiàng)目多半都沒(méi)有能夠做好項(xiàng)目開發(fā)的規(guī)畫工作，以至于在進(jìn)行中產(chǎn)生目標(biāo)不明確、沒(méi)有優(yōu)先級(jí)、沒(méi)有時(shí)間成本、沒(méi)有進(jìn)度管制、以及重復(fù)的工程變更(Engineering Change)。這種現(xiàn)象所造成的結(jié)果是，開發(fā)成本大幅增加，而完成時(shí)間卻遙遙無(wú)期。但成功的項(xiàng)目卻剛好相反，他們都非常重視開發(fā)前期的項(xiàng)目規(guī)畫，有明確的目標(biāo)，排定產(chǎn)品功能開發(fā)的優(yōu)先順利，并且設(shè)計(jì)明確的進(jìn)度查核點(diǎn)與績(jī)效評(píng)核準(zhǔn)則。個(gè)案研究中也發(fā)現(xiàn)，在前期規(guī)畫投入比較多時(shí)間的平臺(tái)開發(fā)項(xiàng)目，最后發(fā)生延遲完成的比例相對(duì)較低，同時(shí)開發(fā)總成本也比較低。 (二) 嚴(yán)格管控項(xiàng)目進(jìn)度成功的平臺(tái)開發(fā)項(xiàng)目，大都設(shè)有專人在追蹤進(jìn)度與控制成本，其成員也都普遍感受到一股必須實(shí)時(shí)呈現(xiàn)成果的急迫感。這些公司的上級(jí)會(huì)頻頻訪視計(jì)劃，查問(wèn)進(jìn)度與成果。如果發(fā)生進(jìn)度落后現(xiàn)象，也會(huì)立即查詢?cè)?，并組成特殊工作小組來(lái)解決困難問(wèn)題，力求趕上落后進(jìn)度。這種壓力與急迫感，通常要到平臺(tái)原型產(chǎn)品與衍生產(chǎn)品全部開發(fā)完成后，才會(huì)獲得舒解。(三) 盡快推出產(chǎn)品原型由于新平臺(tái)產(chǎn)品的創(chuàng)新幅度很大，因此盡速推出產(chǎn)品原型來(lái)進(jìn)行詳細(xì)的市場(chǎng)測(cè)試 (Beta Testing)，就成為很重要產(chǎn)品開發(fā)策略。企業(yè)可以經(jīng)由這些顧客試用回饋的信息，來(lái)做進(jìn)一步的平臺(tái)修改，或做為后續(xù)衍生產(chǎn)品開發(fā)的參考。成功的公司在平臺(tái)開發(fā)過(guò)程中，經(jīng)常與市場(chǎng)顧客保持密切的互動(dòng)關(guān)系，他們知道唯有顧客才能決定新平臺(tái)產(chǎn)品的命運(yùn)。 因此必須盡速推出產(chǎn)品原型送到顧客手中，經(jīng)由顧客的反應(yīng)意見，才能確認(rèn)新平臺(tái)下一階段的發(fā)展方向。(四) 有效管理合作開發(fā)有些新平臺(tái)的開發(fā)項(xiàng)目需要與零件廠商協(xié)力合作，也有的企業(yè)采取共定規(guī)格的策略，選擇與競(jìng)爭(zhēng)廠商策略聯(lián)盟，共同來(lái)發(fā)展下一世代的新平臺(tái)。合作開發(fā)的最大好處就是，可以增加新平臺(tái)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也有助于縮短平臺(tái)開發(fā)的時(shí)間，以及分擔(dān)平臺(tái)開發(fā)的成本。但合作開發(fā)遭遇到得最大困難就是，雙方組織成員的共識(shí)不足，企業(yè)文化不一樣，利益認(rèn)知也不一致，往往在溝通上耗費(fèi)時(shí)日。因此如何有效管理合作開發(fā)，進(jìn)而縮短平臺(tái)原型上市的時(shí)間，也是重要的項(xiàng)目管理機(jī)制。一些采取合作開發(fā)成功的個(gè)案，為了增進(jìn)合作效率，大都采取并肩作戰(zhàn)的策略，有的將雙方的項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)集中于一處共同工作，也有的采取互派工程師到對(duì)方公司參與項(xiàng)目，目的都是為了增加雙方互動(dòng)溝通的品質(zhì)。飛利浦當(dāng)初在研發(fā)CD新產(chǎn)品的時(shí)候，也是因?yàn)椴扇∨c新力合作開發(fā)的策略，新產(chǎn)品平臺(tái)才能順利的推出。而飛利浦研發(fā)團(tuán)隊(duì)在與新力工程師一起工作的過(guò)程中，由于雙方在專業(yè)能力上各有所長(zhǎng)，因此大家都能超越公司風(fēng)格與文化上的歧異，將合作的基礎(chǔ)建構(gòu)在專業(yè)技能的互補(bǔ)上面，齊心協(xié)力在短時(shí)間內(nèi)就完成新平臺(tái)產(chǎn)品原型的開發(fā)。 四、能快速推動(dòng)相關(guān)衍生產(chǎn)品的上市平臺(tái)產(chǎn)品只是屬于一種核心產(chǎn)品，成功推出新平臺(tái)產(chǎn)品上市，僅能代表打開一個(gè)新市場(chǎng)，但如果要占領(lǐng)這一片市場(chǎng)，就必須要有能力隨后推出一系列的新平臺(tái)衍生產(chǎn)品。而我們看到所有成功的新平臺(tái)開發(fā)案，都具備這種能快速推動(dòng)相關(guān)衍生產(chǎn)品上市的能力。有些公司被新平臺(tái)產(chǎn)品上市成功的快樂(lè)沖昏了頭，因此沒(méi)有能夠及時(shí)推出許多衍生產(chǎn)品，結(jié)果發(fā)現(xiàn)一大群競(jìng)爭(zhēng)者很快的跟進(jìn)，挾著各種模仿改進(jìn)的產(chǎn)品，占據(jù)新市場(chǎng)的個(gè)個(gè)角落空隙，導(dǎo)致多年苦心開發(fā)的新市場(chǎng)利益，只落得曇花一現(xiàn)的結(jié)局，實(shí)在令人扼腕。所謂新平臺(tái)開發(fā)項(xiàng)目成功，不僅仰賴于新平臺(tái)產(chǎn)品的成功開發(fā)，同時(shí)還要看企業(yè)有無(wú)能力快速推出一系列的衍生產(chǎn)品，除了滿足原有市場(chǎng)區(qū)隔各類客戶的需求，還要進(jìn)一步打開新市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，阻絕競(jìng)爭(zhēng)者的入侵。然而開發(fā)平臺(tái)產(chǎn)品與開發(fā)衍生性產(chǎn)品在本質(zhì)上還是有所差異的，開發(fā)平臺(tái)產(chǎn)品的不確定性較高，需要較長(zhǎng)的開發(fā)時(shí)間，比較仰賴少數(shù)核心的開發(fā)人員，但開發(fā)衍生性產(chǎn)品則恰恰相反。() 由于兩者所需要的項(xiàng)目管理組織型態(tài)與項(xiàng)目管理機(jī)制大不相同，因此有些公司，會(huì)將開發(fā)平臺(tái)產(chǎn)品與開發(fā)后續(xù)衍生產(chǎn)品視為兩種不同性質(zhì)的項(xiàng)目，并交由兩組不同的人馬來(lái)負(fù)責(zé)。這樣做法的好處，除了可以加速衍生產(chǎn)品開發(fā)上市的速度，阻絕競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品跟進(jìn)的機(jī)會(huì)，同時(shí)也可經(jīng)由兩組項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)彼此相互要求，而提升平臺(tái)產(chǎn)品推出的速度與品質(zhì)。 開發(fā)平臺(tái)產(chǎn)品與開發(fā)衍生性產(chǎn)品在本質(zhì)上的差異比較平臺(tái)產(chǎn)品衍生性產(chǎn)品不確定性高低確定產(chǎn)品概念所需的時(shí)間較長(zhǎng)時(shí)間較短時(shí)間工作團(tuán)隊(duì)少數(shù)核心人物各有關(guān)部門人員均需參與，人數(shù)較多進(jìn)度查核點(diǎn)初期間隔很長(zhǎng)，以后逐漸縮短間隔較短Intel一向是新平臺(tái)產(chǎn)品開發(fā)的高手；Philip則是在遭遇市場(chǎng)流失危機(jī)后, 才深刻體會(huì)快速推出相關(guān)衍生產(chǎn)品上市的重要性；但Omen卻重頭到尾都沒(méi)有掌握新平臺(tái)產(chǎn)品開發(fā)的關(guān)鍵因素。以下我們以這三家個(gè)案公司的經(jīng)驗(yàn)，說(shuō)明科技企業(yè)的成功與其能否做好新平臺(tái)產(chǎn)品的開發(fā)工作，具有密切關(guān)系。(一) Philip 能及時(shí)警覺(jué)衍生產(chǎn)品開發(fā)的重要 飛利浦是雷射儲(chǔ)存技術(shù)的先驅(qū)者, 在推出CD平臺(tái)產(chǎn)品之后，全力專注于新產(chǎn)品的市場(chǎng)促銷活動(dòng), 而忽略了后續(xù)衍生產(chǎn)品的開發(fā)與改良，導(dǎo)致市場(chǎng)利益幾乎要被跟進(jìn)的日本廠商所侵蝕。幸好飛利浦的高層及時(shí)警覺(jué)到衍生產(chǎn)品開發(fā)的重要性，立即組成項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)，傾全力投入衍生產(chǎn)品的功能改良、品質(zhì)提升、與成本降低的任務(wù)，最后才保住幾乎流失的市場(chǎng)地位。1986年全球CD播放機(jī)的銷售金額為10億美金, 飛利浦、新力、松下各占20%的市場(chǎng)占有率。飛利浦CD事業(yè)負(fù)責(zé)人范戴克說(shuō)：「如果當(dāng)初沒(méi)有及時(shí)警覺(jué)開發(fā)后續(xù)衍生產(chǎn)品的重要性, 今天飛利浦很可能早就被排除在CD 市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)群之外?！?二) Intel 是開發(fā)新平臺(tái)產(chǎn)品的典范Intel是開發(fā)新平臺(tái)產(chǎn)品的行家, 他能以各種的衍生產(chǎn)品來(lái)填滿新平臺(tái)產(chǎn)品推出后的市場(chǎng)空間, 并且不讓競(jìng)爭(zhēng)者有跟進(jìn)的機(jī)會(huì)。因此，當(dāng)英特爾開發(fā)Pentium的新平臺(tái)芯片的時(shí)候, 他的產(chǎn)品線規(guī)畫(產(chǎn)品地圖)幾乎包含所有與性能、價(jià)格及運(yùn)用有關(guān)的市場(chǎng)區(qū)隔，這種幾乎完美的產(chǎn)品策略, 讓競(jìng)爭(zhēng)者毫無(wú)入侵的機(jī)會(huì)。英特爾在推出新平臺(tái)產(chǎn)品Pentium Pro微處理器的時(shí)候，情形也十分類似，它很快的就填滿由該芯片產(chǎn)生的市場(chǎng)利基。此外，新的微處理器也與舊型Pentium設(shè)計(jì)的軟件兼容，因此提供產(chǎn)品升級(jí)的路徑，讓現(xiàn)有客戶愿意轉(zhuǎn)而使用新產(chǎn)品。1977年，英特爾推出MMX技術(shù)，目的是為填滿多媒體市場(chǎng)上的縫隙。這項(xiàng)技術(shù)讓包括Pentium在內(nèi)的英特爾各種微處理器，都能有效地運(yùn)作影音效果、游戲及圖形, 來(lái)開發(fā)多媒體的新市場(chǎng)。(三) Omen 將開發(fā)新平臺(tái)產(chǎn)品視為一場(chǎng)惡夢(mèng)Omen是全世界專業(yè)工作站系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者，它企圖針對(duì)未來(lái)網(wǎng)絡(luò)工程設(shè)計(jì)市場(chǎng), 開發(fā)功能領(lǐng)先的新平臺(tái)產(chǎn)品。這項(xiàng)號(hào)稱擁有最先進(jìn)中央處理器的新世代產(chǎn)品, 在歷經(jīng)兩年的設(shè)計(jì)與研發(fā)，總算推出到市場(chǎng)。但時(shí)程較預(yù)期還是延誤了七個(gè)月, 同時(shí)第一年的開發(fā)計(jì)劃，幾乎是在一片混亂情況下進(jìn)行。這種紊亂的研發(fā)過(guò)程, 不僅造成代價(jià)昂貴的時(shí)間延誤，還嚴(yán)重打擊研發(fā)團(tuán)隊(duì)的士氣，致使數(shù)名重要人員在計(jì)劃還沒(méi)結(jié)束時(shí), 就掛冠求去。新平臺(tái)產(chǎn)品上市后, 確實(shí)也獲得顧客的好評(píng)。但在只有幾個(gè)月的暢銷后，Omen便眼看著新市場(chǎng)被競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品所侵蝕。競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品的功用雖然不如Omen，但產(chǎn)品系列完整, 而且價(jià)格還便宜很多。Omen的平臺(tái)開發(fā)團(tuán)隊(duì)早已解散, 而且其中幾位重要人員也已離職, 因此根本沒(méi)有反擊競(jìng)爭(zhēng)者的能力。最后只有將自己辛苦開發(fā)平臺(tái)產(chǎn)品所打下的市場(chǎng), 全部拱手讓出。 案例：JVC開發(fā)VHS錄像機(jī)夢(mèng)想是創(chuàng)新的開端自從1926年電視發(fā)明以后，許多電器公司的科學(xué)家與工程師均期待有一個(gè)能將影片儲(chǔ)存在磁帶上重復(fù)播放的創(chuàng)新產(chǎn)品。日本勝利公司（JVC, Japan Victor Company）首席技術(shù)顧問(wèn)，也是在日本第一位發(fā)明電視機(jī)的高柳建次郎就經(jīng)常向下屬研究人員傳播這樣的構(gòu)想。雖然這些工程師都很年輕，可以在未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)的歲月使夢(mèng)想成真。但他們面對(duì)的是許多未知挑戰(zhàn)，包括要發(fā)展出一套系統(tǒng)能將影像儲(chǔ)存在某種磁性材料上，然后還要將影像從帶子讀出，再傳到電視機(jī)的映像管上。而這套設(shè)備必須又小又便宜，讓每個(gè)家庭都能十分方便的用它來(lái)錄制自己的電視節(jié)目。事實(shí)上，幾乎當(dāng)時(shí)每一家知名的電器公司均企圖開發(fā)這種錄像機(jī)設(shè)備，而平凡的JVC又如何與松下、索尼這樣的公司競(jìng)爭(zhēng)？事實(shí)上，松下規(guī)模比它大十倍，而索尼在研究和創(chuàng)新方面聲名遠(yuǎn)播，更是全球消費(fèi)性家電產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)廠商。英雄何論出身低JVC是個(gè)平凡的小公司，雖然擁有高柳這樣的高知名度科學(xué)家，但JVC并沒(méi)有因此在產(chǎn)業(yè)扮演主導(dǎo)者的地位，如果開發(fā)像錄像機(jī)這樣創(chuàng)新的產(chǎn)品，似乎勝算不高。該公司是二次世界大戰(zhàn)后美國(guó)勝利留聲機(jī)公司（Victor Talking Machines Company）在日本的化身，主要是做唱片和音響，后來(lái)經(jīng)由松下幸之助的投資，才得以獨(dú)立，但在市場(chǎng)上JVC與松下兩家公司仍是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。像家用錄像機(jī)這種需要長(zhǎng)期研發(fā)，且市場(chǎng)需求尚不明確的產(chǎn)品，是否適合由JVC這樣規(guī)模的公司來(lái)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展？開發(fā)錄像機(jī)對(duì)JVC而言是否風(fēng)險(xiǎn)會(huì)太高了一些？美國(guó)Ampex公司開發(fā)出第一臺(tái)錄像機(jī)1954年，錄像機(jī)的夢(mèng)想首先在美國(guó)出現(xiàn)。當(dāng)時(shí)Ampex 公司有六位工程師做出了一個(gè)可以同時(shí)錄下聲音和影像的磁帶機(jī)。這是一項(xiàng)驚人的突破，對(duì)傳播事業(yè)有劃時(shí)代的影響，電視臺(tái)可以在美國(guó)東岸錄好節(jié)目，再拿到不同的時(shí)區(qū)，選黃金時(shí)段播出。然而這項(xiàng)產(chǎn)品比較適合廣播電視公司使用，而且還有許多缺點(diǎn)。因?yàn)檫@機(jī)器實(shí)在太大，像個(gè)巨獸，兩吋寬的磁帶從這個(gè)卷盤跑到那個(gè)卷盤，不是裝在今天常見的錄像帶匣里，還要用到四個(gè)磁頭，才能將聲音和影像傳達(dá)給觀眾。它像似個(gè)嚇人的傻大個(gè)兒，嗡嗡作響又轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去的，里面擠滿了真空管，而且價(jià)錢高達(dá)五萬(wàn)美金，只有大企業(yè)機(jī)構(gòu)才買得起。規(guī)格不符造成JVC第一次失敗高柳一得知Ampex 公司的這項(xiàng)突破，就立刻建議公司組織研發(fā)小組，著手設(shè)計(jì)體積較小、構(gòu)造較簡(jiǎn)單的錄像機(jī)，并指派高野來(lái)領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)小組。高野雖非專業(yè)研發(fā)背景出身，但高柳認(rèn)為他強(qiáng)毅的個(gè)性，與打死不退的決心，最適合領(lǐng)導(dǎo)這種需要長(zhǎng)期研發(fā)才會(huì)有結(jié)果的項(xiàng)目。尤其，高野一向很敬仰高柳建次郎在日本電視機(jī)工業(yè)的貢獻(xiàn)，也希望能為他實(shí)現(xiàn)開發(fā)錄像機(jī)的夢(mèng)想。幾年以后，JVC制造出第一臺(tái)雙磁頭、兩吋帶的錄像機(jī)，品質(zhì)達(dá)到專業(yè)攝影的標(biāo)準(zhǔn)。但這時(shí)候全世界大部份的攝影棚都已經(jīng)裝了Ampex公司的四磁頭、大個(gè)子錄像機(jī)；索尼牌的錄像機(jī)也在1962年問(wèn)世，比JVC提早了一年，占有大半的日本市場(chǎng)。雖然JVC產(chǎn)品在技術(shù)上具有許多特色，但由于規(guī)格無(wú)法與業(yè)界兼容，以致在銷售上吃了敗仗。對(duì)JVC而言，這次失敗經(jīng)驗(yàn)是一場(chǎng)寶貴的教訓(xùn)，但也從此更堅(jiān)定投入家用錄像機(jī)市場(chǎng)的決心。負(fù)責(zé)這次錄像機(jī)開發(fā)的高野事后指出，JVC由于沒(méi)有配合原始錄像機(jī)制造商共有的技術(shù)規(guī)格，就貿(mào)然進(jìn)入市場(chǎng)，才會(huì)失敗，但是下不為例。二十年后，索尼與JVC兩家公司再度遭遇，在全球市場(chǎng)展開了一場(chǎng)錄像機(jī)的規(guī)格大戰(zhàn)，這回JVC終于大獲全勝。合作開發(fā)、分享利益1960年末，各家公司紛紛推出四分之三吋帶子的錄像機(jī)，但并未獲得家用市場(chǎng)顯著的回響。盡管日本的電器公司競(jìng)爭(zhēng)激烈，但各公司間仍保持了一個(gè)非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)，可藉以交流彼此產(chǎn)品研究的進(jìn)展。由于各家公司都知道，如果要獨(dú)自做出能廣為市場(chǎng)接受的四分之三吋帶錄像機(jī)，一定還有段漫長(zhǎng)而崎嶇的道路。如果大家能共享研發(fā)成果，就有可能找到一條快捷方式，這對(duì)三家公司都有幫助。因此，松下、索尼、和JVC三家公司在大阪的一次貿(mào)易展覽中舉行了一場(chǎng)會(huì)議，達(dá)成合作開發(fā)錄像帶的初步協(xié)議。這次合作，索尼公司的貢獻(xiàn)是提供「U制式」（UMatic）的錄像帶匣，后來(lái)證明這項(xiàng)貢獻(xiàn)在家用錄像機(jī)發(fā)展史上占有重要地位。因?yàn)樽詮牡谝粋€(gè)卡式錄音帶在1964年問(wèn)世之后，這三家公司一直在研究可以把錄像磁帶組裝起來(lái)的「容器」，但他們?cè)O(shè)計(jì)出來(lái)的容器都有某些技術(shù)性的問(wèn)題。既然索尼的U制式帶匣前途最被看好，三家公司的工程師便合作除掉剩余的毛病，完成了一項(xiàng)重大突破。此后，錄像磁帶不再接在松動(dòng)、獨(dú)立的卷盤上，也不需穿過(guò)好幾個(gè)磁頭。五臟俱全的帶匣里，裝著一小時(shí)長(zhǎng)、四分之三吋寬的帶子，還有兩根滾動(dòng)條；當(dāng)帶子在錄像機(jī)中跑的時(shí)候，滾動(dòng)條可以一邊放影，一邊卷帶。索尼的U制式影帶技術(shù)顯示家用錄像機(jī)市場(chǎng)可能實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想，許多專業(yè)傳播機(jī)構(gòu)也采用它為影帶的標(biāo)準(zhǔn)。參與這次合作的三家公司同時(shí)簽署了一項(xiàng)協(xié)議書，允許彼此都能自由使用錄像帶研究上的創(chuàng)新成果。產(chǎn)品仍然未獲得消費(fèi)者的親睞由于技術(shù)商品化要投注很大的本錢，三家公司不久就中止合作，再度視彼此為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他們?cè)诩矣檬袌?chǎng)上銷售四分之三吋帶錄像機(jī)的努力又再度遭到重挫，因?yàn)樾聶C(jī)器仍然太大、太重、太復(fù)雜，也太昂貴——每臺(tái)至少要二千五百美元，遠(yuǎn)超過(guò)一般消費(fèi)者的購(gòu)買能力，只有大中型企業(yè)機(jī)構(gòu)（像是公司的傳播部門和學(xué)校）才有少量需求。由于索尼公司的產(chǎn)品技術(shù)仍領(lǐng)先同業(yè)，因此市場(chǎng)銷售情況還算差強(qiáng)人意，而JVC與松下則連產(chǎn)品開發(fā)成本都無(wú)法回收。歸零反思JVC高層對(duì)這次的嘗試大失所望，不僅是因?yàn)镴VC仍未能成功地賣出錄像機(jī)，也是因?yàn)閰⑴c其事的公司，沒(méi)有一家能做出適合普通老百姓使用的產(chǎn)品。高野說(shuō)：「我們堅(jiān)持要做出可以在家中使用的錄像機(jī)，一開始的目標(biāo)是四分之三吋帶的機(jī)器，可是當(dāng)我們?cè)谝?guī)格方面達(dá)成協(xié)議并開始制造時(shí)，才發(fā)覺(jué)這樣機(jī)器仍不可能變成家用電器……于是我們回頭檢查，自問(wèn)是哪里做錯(cuò)了?！菇?jīng)過(guò)一番反思之后，高野決定拋棄過(guò)去所做的一切，重新歸零出發(fā)。何謂家用錄像機(jī) ﹖據(jù)高野說(shuō)：「過(guò)去大家純綷是從工程觀點(diǎn)來(lái)看四分之三吋帶錄像機(jī)的改善。如果你把以前所有的機(jī)器拿來(lái)比較，會(huì)發(fā)現(xiàn)每一代機(jī)器都有很大的進(jìn)步，但卻從來(lái)沒(méi)有一種是真正符合家用設(shè)備的需求。我們這才領(lǐng)悟到，為何從前未想過(guò)家用錄像機(jī)必須具備哪些條件？正因?yàn)槲覀兾茨軡M足這些條件，所以才沒(méi)有辦法做出能廣為一