【文章內(nèi)容簡介】 雜程度，卻要高過于其它四種類型的項目。有些研發(fā)主管認(rèn)為合作研究項目，會排擠內(nèi)部資源利用的機會，再加上NIH 專業(yè)人士經(jīng)常會有「文章是自己的好」的心態(tài)，這種Not Invented Here的心理，會導(dǎo)致企業(yè)排斥外部專業(yè)意見與外部創(chuàng)新成果的現(xiàn)象，一般稱為組織的NIH阻力。的心理因素，委外合作項目遭遇的組織內(nèi)部阻力也相對較高。因此，合作研究項目如果要獲得成功，需要有明確的策略目標(biāo)與高層支持，將此項目與其它類型項目加以整合，并能顯著提升現(xiàn)有內(nèi)部研發(fā)與新產(chǎn)品開發(fā)的產(chǎn)出效率。在全球化競爭與開放創(chuàng)新（open innovation） 開放創(chuàng)新強調(diào)企業(yè)應(yīng)該跨越企業(yè)的界線，放棄完全自主研發(fā)的傳統(tǒng)觀念，積極與各種外部組織進行合作，以提升創(chuàng)新的產(chǎn)出效率。Henry Chesbrough, Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology, Harvard Business School Publishing Corporation, 2003.觀念的引導(dǎo)下，產(chǎn)學(xué)合作、委外研究、聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品等已逐漸成為企業(yè)提升研發(fā)生產(chǎn)力的主要手段。當(dāng)委外合作在企業(yè)內(nèi)項目所占的比重不斷上升，將引發(fā)許多項目管理的問題，包括：如何建立伙伴關(guān)系、界定合作范圍、知識保護與知識分享的拿捏、技術(shù)引進與鑒價、技術(shù)吸收與移轉(zhuǎn)、委外研究的知識產(chǎn)權(quán)管理、合作研究的進度管理…等等。這五種不同類型研發(fā)項目對于企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)與創(chuàng)造競爭優(yōu)勢都具有不同程度的效用，同時各類項目在企業(yè)整體創(chuàng)新過程中形成相互連接與互補的作用，因此也是缺一不可。但如何將有限研發(fā)資源適當(dāng)?shù)呐渲糜谶@五種項目？如何在產(chǎn)業(yè)與市場生命周期變遷過程中，動態(tài)彈性調(diào)整這五種項目的配置比重？如何整合規(guī)劃與管理各種不同性質(zhì)的項目，以發(fā)揮綜效？如何將五種項目規(guī)劃與企業(yè)的研發(fā)策略相結(jié)合，并有效達成企業(yè)的營運目標(biāo)？顯然企業(yè)需要發(fā)展一套整合性項目規(guī)劃的機制，方能有效響應(yīng)這些關(guān)鍵問題。整合性項目規(guī)劃的八個步驟前述ProQuip儀測公司的例子顯示，如果無法清楚掌握每一個項目的性質(zhì)與內(nèi)涵、如果無法有效評估與選擇項目、如果無法將項目資源整合運用、如果無法有效管理項目進度、如果無法產(chǎn)生項目的執(zhí)行綜效，則企業(yè)將會遭遇以下的問題： 216。 企業(yè)內(nèi)充滿眾多繁雜的項目；216。 一些已缺乏市場效益的項目仍在執(zhí)行中；216。 項目資源需求超過組織負(fù)荷，導(dǎo)致項目間相互延宕；216。 類似的項目重復(fù)進行，形成資源浪費；216。 項目整合程度低，創(chuàng)新產(chǎn)出效率低；216。 經(jīng)理人不知該如何取舍項目，也不知何時該中止項目；216。 項目資源配置極不合理，形成劣幣驅(qū)逐良幣；216。 經(jīng)理人為項目管理疲于奔命，但新產(chǎn)品開發(fā)仍然無法滿足市場需求。顯然企業(yè)需要一套有系統(tǒng)的項目管理架構(gòu)與執(zhí)行步驟，以提升研發(fā)資源使用效率與新產(chǎn)品創(chuàng)新績效。以下我們提出整合性項目規(guī)劃（aggregate project planning）的八個步驟，做為經(jīng)理人推動新產(chǎn)品開發(fā)項目管理的依據(jù)。步驟一： 明確定義項目分類的方式將企業(yè)的研發(fā)創(chuàng)新項目區(qū)分為衍生產(chǎn)品（Derivative）、突破性產(chǎn)品（Breakthrough）、平臺產(chǎn)品（Platform）、研究發(fā)展（Research and Development）、合作研究（Outsourcing and Partnership）等五種類型，并對每種項目類型依據(jù)企業(yè)性質(zhì)，給予明確的定義。由于產(chǎn)業(yè)環(huán)境與創(chuàng)新策略態(tài)度的差異，企業(yè)可以彈性定義項目分類的內(nèi)涵。例如：臺灣的廠商可能將奈米科技研究視為一種R＆D的項目，但對于日本廠商而言，這可能只是一種突破型產(chǎn)品項目。對于領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新的廠商而言，平臺產(chǎn)品必須在技術(shù)面要有比較高的創(chuàng)新幅度，但對于采取跟隨策略的廠商，則只要能明顯擴大市場范圍，就可被視為一種新的平臺產(chǎn)品開發(fā)項目。步驟二：確認(rèn)現(xiàn)有項目并加以歸類經(jīng)理人依據(jù)前述定義，確認(rèn)現(xiàn)有項目的類型，并考量各項目在技術(shù)面與市場面的創(chuàng)新幅度。例如，有的衍生產(chǎn)品項目主要著重在滿足新的市場區(qū)隔需求，而技術(shù)改變的幅度很低，因此將座落于衍生產(chǎn)品項目區(qū)域的右上角。而合作研究項目也需要說明可能帶來的創(chuàng)新效果，以及與其它四類項目的關(guān)系。有的項目可能同時具有兩種類型，例如突破性產(chǎn)品開發(fā)項目中的部分工作是采取合作研究方式，此時可依項目的主要性質(zhì)做為分類依據(jù)，或者將此項目拆成兩類，并注明相互關(guān)系?？傊?，項目定位與歸類有助于了解現(xiàn)有項目的數(shù)量、性質(zhì)、分布型態(tài)、以及相互關(guān)系，這對于判斷項目分布的合理性，后續(xù)的策略對照（Strategic Mapping）與評估作業(yè)，將會極有幫助。步驟三：評估每一個項目所需時間、資源、效益、風(fēng)險項目所需要的時間與資源，以及可能的效益與風(fēng)險，是項目評選過程中不可或缺的重要信息。經(jīng)理人可以依據(jù)過去的經(jīng)驗進行評估，或組成專家小組更深入的了解各項目的內(nèi)涵。對于個別項目進行評估的目的，是為了了解項目在時間長度、資源投入量、以及效益產(chǎn)出之間是否合理，風(fēng)險與效益之間能否達成平衡。這些信息也有助于進一步分析：不同項目間資源需求的關(guān)聯(lián)度與重復(fù)性、同一時間項目進行數(shù)量與資源需求量、各項目效益的關(guān)聯(lián)性、風(fēng)險可能對于其它項目帶來的連動沖擊等。步驟四：了解企業(yè)本身的資源能力企業(yè)擁有的資源能力將決定企業(yè)所能承接的項目數(shù)量，而企業(yè)的核心能力與網(wǎng)絡(luò)關(guān)系也會影響項目的執(zhí)行效果。資源能力包括：設(shè)備、經(jīng)費、人力資源、技術(shù)、專利、網(wǎng)絡(luò)連結(jié)、供貨商關(guān)系等，凡對新產(chǎn)品開發(fā)提供有效助力，都可被視為企業(yè)的資源能力。顯然，深入了解企業(yè)本身所擁有的資源能力，也是項目評選與管理必備的重要信息。步驟五：決定想要的項目組合企業(yè)需要自策略觀點來決定所需要的項目組合（project portfolio），也就是自經(jīng)營目標(biāo)（市場范圍、定位、獲利目標(biāo)等）、競爭策略（五力分析、競合分析、關(guān)鍵成功因素分析等）、技術(shù)策略（核心技術(shù)規(guī)劃、技術(shù)發(fā)展路徑、下世代技術(shù)預(yù)測）、以及市場與顧客需求預(yù)測等，來探討企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)策略，包括產(chǎn)品開發(fā)地圖、事業(yè)部的產(chǎn)品計劃等，進而研擬企業(yè)對于五種項目類型的組合配置。由于步驟五的分析將可決定資源在各種項目類型配置的比例，因此這項組合決策需要與企業(yè)的經(jīng)營策略相互呼應(yīng)。例如，PreQuip儀測公司所面臨的環(huán)境是一個成熟的設(shè)備市場，競爭者對于新的衍生產(chǎn)品具有快速跟進與低成本制造能力，因此對于市場領(lǐng)導(dǎo)廠商PreQuip造成很大的壓力。顯然，衍生產(chǎn)品項目將無法為PreQuip創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，PreQuip的項目組合應(yīng)該以開發(fā)平臺產(chǎn)品為核心，再配套后續(xù)的衍生產(chǎn)品項目，并且選擇性的投入于突破性產(chǎn)品項目，而研發(fā)與合作研究的項目則以探索下世代新技術(shù)為目標(biāo)。步驟六：評估現(xiàn)有資源能支持的項目數(shù)量依據(jù)步驟四的資源能力規(guī)模，結(jié)合步驟三的項目資源需求信息，以及步驟五所獲得的項目組合信息，評估現(xiàn)有資源能力在各類型項目中所可能支持的數(shù)量。由于企業(yè)的資源能力有限，而不同類型項目所需要的資源規(guī)模與資源內(nèi)容也會有很大的差異，因此需要先行評估可支持項目的數(shù)量，然后才能自現(xiàn)有項目中進行篩選。步驟七：進行項目評估與選擇項目評估除了考量各項目的投入產(chǎn)出效益外，項目之間的關(guān)聯(lián)性以及項目執(zhí)行所可能帶來的綜效，也是主要的評估因素。另外也需要自策略觀點將各項目對于企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要程度進行排序，做為評選的另一個參考指標(biāo)。一般企業(yè)會先設(shè)計一套項目評選的準(zhǔn)則，進行量化評分與排序，然后再由經(jīng)理人依據(jù)策略重要性與項目關(guān)聯(lián)性，進行充分討論，才做出最后的決定。被選定執(zhí)行的項目計劃，不但定位明確，策略目標(biāo)顯著，而且項目計劃可以獲得充分的資源支持，并能發(fā)揮整合規(guī)劃的綜效。步驟八：規(guī)畫開發(fā)時程與進度管理執(zhí)行完以上幾個步驟，將可以得到一個符合企業(yè)發(fā)展需求的整合性項目計劃。不過良好的規(guī)劃還需要配合有效的執(zhí)行能力，才能顯出真正的策略效果。因此開發(fā)時程規(guī)劃與進度管理，就成為推動整合性項目規(guī)劃的最后一個步驟，也是影響成敗的關(guān)鍵工作。規(guī)劃開發(fā)時程需要綜合考慮研發(fā)資源需求、產(chǎn)品上市時間壓力、以及項目互動關(guān)聯(lián)等因素，并做出最適的進度安排。不過在項目執(zhí)行過程中，也會因為一些意外事件而發(fā)生延遲，或甚至大幅變動內(nèi)容，因此進度管理就需要能適時調(diào)整時程與彈性調(diào)度人力，以確保項目的準(zhǔn)時完成。由于平臺產(chǎn)品項目將連動后續(xù)的衍生產(chǎn)品開發(fā)項目，而這兩類項目往往需要用到同一批研發(fā)團隊人力，因此在時程規(guī)劃與進度管理上，就必須充分考慮項目間的互動關(guān)系，以及市場對于產(chǎn)品盡速上市的要求。有些衍生產(chǎn)品項目是在平臺產(chǎn)品上市后，因應(yīng)顧客與行銷部門要求，才臨時產(chǎn)生的。對于這類具有時間急迫性的項目，經(jīng)理人需要事先預(yù)留一些彈性資源加以因應(yīng)。不過最理想的方式還是在項目規(guī)劃之初，就能預(yù)先考量未來可能發(fā)生的衍生產(chǎn)品開發(fā)需求，這樣才不會造成擠壓其它項目的資源預(yù)算。PreQuip儀測公司運用整合性項目規(guī)劃的經(jīng)驗PreQuip公司的產(chǎn)品線包括四種不同類型的分析儀器 — 光學(xué)分光計（mass spectrometers）、液壓層析計（liquid chromatographs）、氣壓層析計（gas chromatographs）、數(shù)據(jù)監(jiān)控與制程設(shè)備（data handling and processing equipment），都是用來做化合物、氣體與液體的鑒定和分析。在進行整合性項目規(guī)劃時，PreQuip首先需要明確定義五種項目的類型，做為各種產(chǎn)品開發(fā)項目分類與定位的基準(zhǔn)。但在將項目歸類時也遭遇一些難以界定的問題，例如：怎樣才算是突破性產(chǎn)品？三維的圖形顯示技術(shù)能不能達到breakthrough project定義之要求？一個全功能的分光計（fullfeatured mass spectrometer）算不算是平臺產(chǎn)品？雖然這些問題很難回答，但經(jīng)過經(jīng)理人一番激烈辯論后，終于定義出每一種項目類別的主要特征，并設(shè)法將目前進行中的30個開發(fā)項目加以歸類。結(jié)果發(fā)現(xiàn)目前的項目配置十分不勻稱，平臺產(chǎn)品竟然低于20％，同時還有一些產(chǎn)品開發(fā)項目不知如何歸類。例如，有幾個占用很多資源的項目，既不是突破性產(chǎn)品項目（breakthrough project），又比較衍生產(chǎn)品項目(derivative project)還要復(fù)雜許多，也不能符合平臺產(chǎn)品（platform porject）的定義。經(jīng)理人再進一步審視這類項目的內(nèi)涵，卻發(fā)現(xiàn)這些項目根本不具備策略價值，竟然也能在企業(yè)內(nèi)占用大量資源。這項發(fā)現(xiàn)讓PreQuip高層主管深刻體會到自企業(yè)策略觀點來檢視項目定位與配置的重要性，而整合規(guī)劃將可提供企業(yè)最適的項目組合（project portfolio），并用以查驗當(dāng)前項目配置（project mapping）的有效性。來源于.... 中國最大的資料庫下載自經(jīng)營策略與市場需求觀念，PreQuip經(jīng)理人重新思考產(chǎn)品布局與項目組合的問題。公司高層認(rèn)為需要以可衍生出許多系列產(chǎn)品的平臺產(chǎn)品項目（platform project）為布局核心，而每一個衍生產(chǎn)品（derivative projects）都將具有一組不同的功能，并能符合不同區(qū)隔市場消費者的喜好。平臺產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)采用模塊化設(shè)計方式，能簡單與其它開發(fā)項目整合，因此可以進行低成本快速開發(fā)。PreQuip公司采用這樣觀念開發(fā)出來的平臺產(chǎn)品C101分光計，不但制程簡單，品質(zhì)與穩(wěn)定度高，而且很容易推出系列的衍生產(chǎn)品。經(jīng)理人在反復(fù)討論各產(chǎn)品線應(yīng)有的布局，并且對于突破型產(chǎn)品項目、平臺產(chǎn)品項目、以及衍生產(chǎn)品項目之間的互動關(guān)系也有比較明確的認(rèn)知，這時大致對于項目組合產(chǎn)生了一些共識。PreQuip高層主管認(rèn)為在項目資源配置上，平臺產(chǎn)品項目應(yīng)至少占到占50％，衍生產(chǎn)品項目約占20％，突破性產(chǎn)品項目與合作研究項目各約占10％，剩余的資源可彈性保留做為一些特別開發(fā)項目或研究發(fā)展項目使用。接著就需要考量在當(dāng)前研發(fā)資源限制下，所能支持的各種項目數(shù)量，并且進行項目的篩選。PreQuip經(jīng)理人主要針對工程師的人力資源運用，包括在支持現(xiàn)有產(chǎn)品與顧客服務(wù)、從事商業(yè)化產(chǎn)品開發(fā)、以及投入于R＆D工作等三大項。經(jīng)考量工程師可以投入在產(chǎn)品開發(fā)與R＆D活動的總時數(shù)，再計算以往每種項目平均花費的工程師人時后，大致估計出來現(xiàn)有人力所可以支持項目的數(shù)量。在不超過公司所能負(fù)擔(dān)的研發(fā)資源限制下，經(jīng)理人進行項目的評估與篩選。最后刪除了大約三分之二的開發(fā)項目，1990年度只保留四個平臺產(chǎn)品項目（platform projects）、一個突破性項目（breakthrough project）、六個衍生產(chǎn)品項目（derivative projects）、一個合作項目（partnership project）、和三個研發(fā)項目（Ramp。D projects）。在整合性項目執(zhí)行與時程規(guī)劃部份，PreQuip采取的是「連續(xù)推進」（Continuous Stream）的產(chǎn)品開發(fā)策略。舉例說，C101與C201是PreQuip公司C系列的兩代平臺產(chǎn)品，其后就針對不同的市場區(qū)隔推出C1/X與C1/Z兩項衍生產(chǎn)品。開發(fā)部門的人力運作上，先組成C101團隊完成平臺原型的開發(fā)，然后再將C101團隊分成兩部分，分別投入于C1/X與C1/Z兩項衍生產(chǎn)品。行銷部門則決定將C101原型產(chǎn)品立即上市，先取得一部分的市場，其后再推出C1/X與C1/Z分別占領(lǐng)不同的區(qū)隔市場。為了讓下一代平臺產(chǎn)品能順利轉(zhuǎn)換，PreQuip在新平臺產(chǎn)品C201上市前，計劃先推出一型過度產(chǎn)品C101X。C101X雖是C101的改良型產(chǎn)品，但它的市場定位主要為C201產(chǎn)品先打開低階市場，以提升消費者轉(zhuǎn)換新型產(chǎn)品的意愿。，PreQuip公司的整合項目規(guī)劃能夠充分配合市場發(fā)展策略，因此規(guī)劃的新產(chǎn)品開發(fā)時程能夠持續(xù)推出衍生產(chǎn)品與平臺產(chǎn)品。 PreQuip儀測公司各類項目的開發(fā)時程 Update from Exhitbit 5 in the paper of Wheelwright, . and . Clark, “Creating Project Plans to Focus Product Development, Harvard Business Review, MarchApril 1992.自從采取整合性項目的規(guī)劃方式后，PreQuip儀測公