【正文】 如果你把以前所有的機(jī)器拿來比較，會發(fā)現(xiàn)每一代機(jī)器都有很大的進(jìn)步，但卻從來沒有一種是真正符合家用設(shè)備的需求?！菇?jīng)過一番反思之后，高野決定拋棄過去所做的一切，重新歸零出發(fā)。歸零反思JVC高層對這次的嘗試大失所望，不僅是因?yàn)镴VC仍未能成功地賣出錄像機(jī)，也是因?yàn)閰⑴c其事的公司，沒有一家能做出適合普通老百姓使用的產(chǎn)品。他們在家用市場上銷售四分之三吋帶錄像機(jī)的努力又再度遭到重挫，因?yàn)樾聶C(jī)器仍然太大、太重、太復(fù)雜，也太昂貴——每臺至少要二千五百美元，遠(yuǎn)超過一般消費(fèi)者的購買能力，只有大中型企業(yè)機(jī)構(gòu)（像是公司的傳播部門和學(xué)校）才有少量需求。參與這次合作的三家公司同時(shí)簽署了一項(xiàng)協(xié)議書，允許彼此都能自由使用錄像帶研究上的創(chuàng)新成果。五臟俱全的帶匣里，裝著一小時(shí)長、四分之三吋寬的帶子，還有兩根滾動條；當(dāng)帶子在錄像機(jī)中跑的時(shí)候，滾動條可以一邊放影，一邊卷帶。既然索尼的U制式帶匣前途最被看好，三家公司的工程師便合作除掉剩余的毛病，完成了一項(xiàng)重大突破。這次合作，索尼公司的貢獻(xiàn)是提供「U制式」（UMatic）的錄像帶匣，后來證明這項(xiàng)貢獻(xiàn)在家用錄像機(jī)發(fā)展史上占有重要地位。如果大家能共享研發(fā)成果，就有可能找到一條快捷方式，這對三家公司都有幫助。盡管日本的電器公司競爭激烈，但各公司間仍保持了一個(gè)非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)，可藉以交流彼此產(chǎn)品研究的進(jìn)展。二十年后，索尼與JVC兩家公司再度遭遇，在全球市場展開了一場錄像機(jī)的規(guī)格大戰(zhàn)，這回JVC終于大獲全勝。對JVC而言，這次失敗經(jīng)驗(yàn)是一場寶貴的教訓(xùn)，但也從此更堅(jiān)定投入家用錄像機(jī)市場的決心。但這時(shí)候全世界大部份的攝影棚都已經(jīng)裝了Ampex公司的四磁頭、大個(gè)子錄像機(jī)；索尼牌的錄像機(jī)也在1962年問世，比JVC提早了一年，占有大半的日本市場。尤其，高野一向很敬仰高柳建次郎在日本電視機(jī)工業(yè)的貢獻(xiàn)，也希望能為他實(shí)現(xiàn)開發(fā)錄像機(jī)的夢想。規(guī)格不符造成JVC第一次失敗高柳一得知Ampex 公司的這項(xiàng)突破，就立刻建議公司組織研發(fā)小組，著手設(shè)計(jì)體積較小、構(gòu)造較簡單的錄像機(jī)，并指派高野來領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)小組。因?yàn)檫@機(jī)器實(shí)在太大，像個(gè)巨獸，兩吋寬的磁帶從這個(gè)卷盤跑到那個(gè)卷盤，不是裝在今天常見的錄像帶匣里，還要用到四個(gè)磁頭，才能將聲音和影像傳達(dá)給觀眾。這是一項(xiàng)驚人的突破，對傳播事業(yè)有劃時(shí)代的影響，電視臺可以在美國東岸錄好節(jié)目，再拿到不同的時(shí)區(qū)，選黃金時(shí)段播出。像家用錄像機(jī)這種需要長期研發(fā)，且市場需求尚不明確的產(chǎn)品，是否適合由JVC這樣規(guī)模的公司來領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展？開發(fā)錄像機(jī)對JVC而言是否風(fēng)險(xiǎn)會太高了一些？美國Ampex公司開發(fā)出第一臺錄像機(jī)1954年，錄像機(jī)的夢想首先在美國出現(xiàn)。英雄何論出身低JVC是個(gè)平凡的小公司，雖然擁有高柳這樣的高知名度科學(xué)家，但JVC并沒有因此在產(chǎn)業(yè)扮演主導(dǎo)者的地位，如果開發(fā)像錄像機(jī)這樣創(chuàng)新的產(chǎn)品，似乎勝算不高。而這套設(shè)備必須又小又便宜，讓每個(gè)家庭都能十分方便的用它來錄制自己的電視節(jié)目。雖然這些工程師都很年輕，可以在未來長遠(yuǎn)的歲月使夢想成真。 案例：JVC開發(fā)VHS錄像機(jī)夢想是創(chuàng)新的開端自從1926年電視發(fā)明以后，許多電器公司的科學(xué)家與工程師均期待有一個(gè)能將影片儲存在磁帶上重復(fù)播放的創(chuàng)新產(chǎn)品。Omen的平臺開發(fā)團(tuán)隊(duì)早已解散, 而且其中幾位重要人員也已離職, 因此根本沒有反擊競爭者的能力。但在只有幾個(gè)月的暢銷后，Omen便眼看著新市場被競爭者產(chǎn)品所侵蝕。這種紊亂的研發(fā)過程, 不僅造成代價(jià)昂貴的時(shí)間延誤，還嚴(yán)重打擊研發(fā)團(tuán)隊(duì)的士氣，致使數(shù)名重要人員在計(jì)劃還沒結(jié)束時(shí), 就掛冠求去。這項(xiàng)號稱擁有最先進(jìn)中央處理器的新世代產(chǎn)品, 在歷經(jīng)兩年的設(shè)計(jì)與研發(fā)，總算推出到市場。這項(xiàng)技術(shù)讓包括Pentium在內(nèi)的英特爾各種微處理器，都能有效地運(yùn)作影音效果、游戲及圖形, 來開發(fā)多媒體的新市場。此外，新的微處理器也與舊型Pentium設(shè)計(jì)的軟件兼容，因此提供產(chǎn)品升級的路徑，讓現(xiàn)有客戶愿意轉(zhuǎn)而使用新產(chǎn)品。因此，當(dāng)英特爾開發(fā)Pentium的新平臺芯片的時(shí)候, 他的產(chǎn)品線規(guī)畫(產(chǎn)品地圖)幾乎包含所有與性能、價(jià)格及運(yùn)用有關(guān)的市場區(qū)隔，這種幾乎完美的產(chǎn)品策略, 讓競爭者毫無入侵的機(jī)會。飛利浦CD事業(yè)負(fù)責(zé)人范戴克說：「如果當(dāng)初沒有及時(shí)警覺開發(fā)后續(xù)衍生產(chǎn)品的重要性, 今天飛利浦很可能早就被排除在CD 市場的領(lǐng)導(dǎo)群之外。幸好飛利浦的高層及時(shí)警覺到衍生產(chǎn)品開發(fā)的重要性，立即組成項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)，傾全力投入衍生產(chǎn)品的功能改良、品質(zhì)提升、與成本降低的任務(wù)，最后才保住幾乎流失的市場地位。以下我們以這三家個(gè)案公司的經(jīng)驗(yàn)，說明科技企業(yè)的成功與其能否做好新平臺產(chǎn)品的開發(fā)工作，具有密切關(guān)系。這樣做法的好處，除了可以加速衍生產(chǎn)品開發(fā)上市的速度，阻絕競爭產(chǎn)品跟進(jìn)的機(jī)會，同時(shí)也可經(jīng)由兩組項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)彼此相互要求，而提升平臺產(chǎn)品推出的速度與品質(zhì)。然而開發(fā)平臺產(chǎn)品與開發(fā)衍生性產(chǎn)品在本質(zhì)上還是有所差異的，開發(fā)平臺產(chǎn)品的不確定性較高，需要較長的開發(fā)時(shí)間，比較仰賴少數(shù)核心的開發(fā)人員，但開發(fā)衍生性產(chǎn)品則恰恰相反。有些公司被新平臺產(chǎn)品上市成功的快樂沖昏了頭，因此沒有能夠及時(shí)推出許多衍生產(chǎn)品，結(jié)果發(fā)現(xiàn)一大群競爭者很快的跟進(jìn)，挾著各種模仿改進(jìn)的產(chǎn)品，占據(jù)新市場的個(gè)個(gè)角落空隙，導(dǎo)致多年苦心開發(fā)的新市場利益，只落得曇花一現(xiàn)的結(jié)局，實(shí)在令人扼腕。 四、能快速推動相關(guān)衍生產(chǎn)品的上市平臺產(chǎn)品只是屬于一種核心產(chǎn)品，成功推出新平臺產(chǎn)品上市，僅能代表打開一個(gè)新市場，但如果要占領(lǐng)這一片市場，就必須要有能力隨后推出一系列的新平臺衍生產(chǎn)品。飛利浦當(dāng)初在研發(fā)CD新產(chǎn)品的時(shí)候，也是因?yàn)椴扇∨c新力合作開發(fā)的策略，新產(chǎn)品平臺才能順利的推出。因此如何有效管理合作開發(fā)，進(jìn)而縮短平臺原型上市的時(shí)間，也是重要的項(xiàng)目管理機(jī)制。合作開發(fā)的最大好處就是，可以增加新平臺在市場上的競爭力，同時(shí)也有助于縮短平臺開發(fā)的時(shí)間，以及分擔(dān)平臺開發(fā)的成本。 因此必須盡速推出產(chǎn)品原型送到顧客手中，經(jīng)由顧客的反應(yīng)意見，才能確認(rèn)新平臺下一階段的發(fā)展方向。企業(yè)可以經(jīng)由這些顧客試用回饋的信息，來做進(jìn)一步的平臺修改，或做為后續(xù)衍生產(chǎn)品開發(fā)的參考。這種壓力與急迫感，通常要到平臺原型產(chǎn)品與衍生產(chǎn)品全部開發(fā)完成后，才會獲得舒解。這些公司的上級會頻頻訪視計(jì)劃，查問進(jìn)度與成果。個(gè)案研究中也發(fā)現(xiàn)，在前期規(guī)畫投入比較多時(shí)間的平臺開發(fā)項(xiàng)目，最后發(fā)生延遲完成的比例相對較低，同時(shí)開發(fā)總成本也比較低。這種現(xiàn)象所造成的結(jié)果是，開發(fā)成本大幅增加，而完成時(shí)間卻遙遙無期。為防止項(xiàng)目資源虛耗與進(jìn)度拖延，成功的新平臺產(chǎn)品開發(fā)個(gè)案大都擁有一套十分有效率的項(xiàng)目管理機(jī)制。除了經(jīng)常提供許多有價(jià)值的外部信息給項(xiàng)目小組成員外，同時(shí)也協(xié)助平臺開發(fā)項(xiàng)目獲得其它單位的資源，或協(xié)助解決單位間資源沖突問題，并且還在公司高層會議中扮演支持者與代言人的角色。（四）高階主管的積極參與支持 幾乎所有成功的平臺開發(fā)項(xiàng)目，都能發(fā)現(xiàn)至少有一位高階主管的積極參與支持。一個(gè)成功的開發(fā)個(gè)案，其平臺小組成員中，有一半是屬于任務(wù)支持人員，當(dāng)完成既定工作后，就立即回到原工作單位。因此項(xiàng)目組織運(yùn)作必須要能夠彈性調(diào)度所需的人力，并且能將各部門的資源加以整合運(yùn)用，否則平臺開發(fā)過程中一定會有資源閑置的情況發(fā)生。該小組成員采取分工合擊的方式，分別自技術(shù)面與市場面探索新平臺的功能與定位，然后緊密的聚會討論，因此團(tuán)隊(duì)決策的共識性極強(qiáng)，很快的在一個(gè)月內(nèi)就完成平臺的界定工作。一家個(gè)案公司失敗的原因，就是一開始就撥入四十名工程師于項(xiàng)目小組中，這些工程師由于來自不同單位，作業(yè)方式與價(jià)值觀都有很大的差異，因此造成平臺開發(fā)項(xiàng)目在一開始就陷入一團(tuán)混亂。成立獨(dú)立項(xiàng)目開發(fā)小組的優(yōu)點(diǎn)有：事權(quán)集中、溝通便利、全時(shí)投入、目標(biāo)明確，尤其可以脫離原有官僚程序的牽制，這對于提升作業(yè)效率將有極大的助益。以下我們依據(jù)成功個(gè)案的經(jīng)驗(yàn)，歸納一個(gè)有效能的項(xiàng)目組織應(yīng)有的特征：(一) 成立獨(dú)立的項(xiàng)目開發(fā)小組 一般產(chǎn)品改進(jìn)項(xiàng)目或可采取矩陣組織的執(zhí)行方式，但由于新平臺開發(fā)項(xiàng)目的創(chuàng)新幅度過大，還是采取專責(zé)的獨(dú)立開發(fā)小組較為妥適。二、有效能的項(xiàng)目組織平臺產(chǎn)品的開發(fā)不同于一般產(chǎn)品改進(jìn)項(xiàng)目，由于產(chǎn)品與市場的不確定很高，企業(yè)內(nèi)部成員對于新平臺的界定往往存有很大差異，而且錯(cuò)誤決策所造成的后果影響極大，所以一般企業(yè)從事新平臺產(chǎn)品開發(fā)往往糾結(jié)于組織的折沖之中。研究發(fā)現(xiàn)，成功與失敗公司的一個(gè)明顯差異，就是能否提出一套明確的產(chǎn)品發(fā)展地圖。在進(jìn)行產(chǎn)品策略規(guī)劃時(shí)應(yīng)考慮未來市場范圍、未來各區(qū)隔市場顧客群的特征、競爭者可能的手段、可以采行的競爭策略以及4P行銷策略的應(yīng)用。當(dāng)產(chǎn)品由舊平臺躍升至新平臺，有效的產(chǎn)品策略應(yīng)該是能超越現(xiàn)有市場占有率，并擴(kuò)大市場競爭力?？偠灾?，好的平臺開發(fā)計(jì)劃一定有密集的市場信息搜集與分析機(jī)制，平臺開發(fā)小組成員也一定經(jīng)常接觸顧客與市場關(guān)系人。我們將如何做好新平臺產(chǎn)品策略規(guī)劃的步驟內(nèi)容，比較詳細(xì)的陳述如下：(一) 大量收集相關(guān)市場信息并進(jìn)行分析。不過成功的公司，大都能克服不確定性所造成的混亂，使新平臺產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃在清楚的程序引導(dǎo)下，有效率的被執(zhí)行。因此一家公司是否能夠在市場上長期維持競爭優(yōu)勢，將與他是否能夠有效率的開發(fā)新平臺及其衍生產(chǎn)品密切相關(guān)。一般而言，新平臺產(chǎn)品在功能/價(jià)格比 (Performance/Cost Ratio) 的表現(xiàn)上，顯著超越原有平臺產(chǎn)品，但還必須要在新平臺的基礎(chǔ)上，持續(xù)開發(fā)系列衍生產(chǎn)品，才能取代原有產(chǎn)品市場。 富豪汽車(Volvo)推出850型前輪驅(qū)動五汽缸新系列轎車， 都屬于新平臺產(chǎn)品的開發(fā)?！感缕脚_產(chǎn)品開發(fā)」又稱為新世代產(chǎn)品開發(fā) (Next Generation Product Innovation)，這種產(chǎn)品的創(chuàng)新幅度較大，如果成功將可激發(fā)后續(xù)一系列的衍生產(chǎn)品與功能提升改進(jìn)， 并可為企業(yè)創(chuàng)造大量的利潤。 核心技術(shù)能力與整合性項(xiàng)目規(guī)劃的關(guān)系 開發(fā)新平臺產(chǎn)品的關(guān)鍵成功要素在技術(shù)創(chuàng)新快速的時(shí)代， 產(chǎn)品生命周期越來越短促， 因此企業(yè)需要持續(xù)推進(jìn)新產(chǎn)品的創(chuàng)新與開發(fā)。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理只是針對單一項(xiàng)目進(jìn)行控管，項(xiàng)目經(jīng)理人也只考慮個(gè)別產(chǎn)品事業(yè)部的發(fā)展需求，這種作法往往造成項(xiàng)目執(zhí)行與企業(yè)整體發(fā)展脫節(jié)的現(xiàn)象。一般而言，采取整合性項(xiàng)目規(guī)劃的企業(yè)比較能夠?qū)⑿庐a(chǎn)品開發(fā)活動與企業(yè)的核心技術(shù)發(fā)展策略加以緊密結(jié)合，使得項(xiàng)目間技術(shù)資源達(dá)成互補(bǔ)與整合的綜效，除了完成項(xiàng)目的各自開發(fā)目標(biāo)外，也同時(shí)挹注于企業(yè)整體核心能力的發(fā)展。整合性項(xiàng)目規(guī)劃除了培養(yǎng)個(gè)人的專業(yè)能力外，還可以協(xié)助企業(yè)發(fā)展組織的核心能力。等到擁有比較豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)后，再讓他接手較復(fù)雜的平臺產(chǎn)品項(xiàng)目。推動整合性項(xiàng)目規(guī)劃的另一個(gè)效益，則是為企業(yè)培養(yǎng)一群優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理人。從事研究發(fā)展項(xiàng)目的工程師也需要經(jīng)常與其它類型項(xiàng)目人員互動，并且建立研發(fā)工程師在不同項(xiàng)目間的輪調(diào)制度，以增加技術(shù)擴(kuò)散的效益。等到能力提升到一定程度后，再輪調(diào)至平臺產(chǎn)品與突破性產(chǎn)品等比較復(fù)雜的項(xiàng)目。整合性項(xiàng)目規(guī)劃可以提供一個(gè)讓研發(fā)工程師、行銷人員、生產(chǎn)人員學(xué)習(xí)不同領(lǐng)域技能的舞臺，并能循序漸進(jìn)提升他們的能力。當(dāng)然，造成平臺產(chǎn)品開發(fā)能力差異的原因很多，包括制造能力、項(xiàng)目管理能力、創(chuàng)新能力、企業(yè)文化、開發(fā)團(tuán)隊(duì)的組織構(gòu)造、市場競爭態(tài)度、經(jīng)營策略、內(nèi)部溝通與整合等。許多企業(yè)都是因?yàn)楸雀偁幷吒焱瞥鲂缕脚_產(chǎn)品，才能擁有市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。無論企業(yè)采取連續(xù)推進(jìn)或間歇推進(jìn)的產(chǎn)品開發(fā)策略，都必須能有效率的管理新平臺產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目。一般而言，利用突破性項(xiàng)目研發(fā)成果所推動的新平臺產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，大都屬于進(jìn)入一個(gè)新興市場，市場需求與市場成長速度很難預(yù)先估計(jì)，因此初期只能規(guī)劃單一平臺產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，而無法考慮后續(xù)衍生產(chǎn)品計(jì)劃的時(shí)程與內(nèi)容。通常必須要等到新平臺產(chǎn)品上市，得到比較明確的市場反應(yīng)與消費(fèi)者需求訊息后，才能決定如何進(jìn)行后續(xù)的衍生產(chǎn)品開發(fā)活動。例如，PreQuip的分光計(jì)產(chǎn)品線屬于比較成熟的市場，而且該公司的市場占有率居于領(lǐng)導(dǎo)地位，因此可以明確規(guī)劃C10C201兩代平臺產(chǎn)品以及相關(guān)衍生產(chǎn)品項(xiàng)目的連續(xù)開發(fā)時(shí)程。所謂連續(xù)推進(jìn)的產(chǎn)品開發(fā)策略是指平臺產(chǎn)品開發(fā)與后續(xù)的衍生產(chǎn)品開發(fā)在時(shí)程規(guī)劃上能夠緊密連結(jié)，并且還能帶動下一階段的新平臺產(chǎn)品開發(fā)，因此企業(yè)可以連續(xù)推進(jìn)的方式來規(guī)劃一系列的新產(chǎn)品開發(fā)活動。成熟期平臺/衍生/突破（pDb）策略主要投入在衍生產(chǎn)品項(xiàng)目，但仍然重視平臺產(chǎn)品開發(fā)，并且希望能利用突破性項(xiàng)目來轉(zhuǎn)進(jìn)新興產(chǎn)業(yè)。 產(chǎn)業(yè)生命周期與產(chǎn)品開發(fā)策略產(chǎn)業(yè)生命周期產(chǎn)品開發(fā)策略開發(fā)項(xiàng)目配置初生期突破/平臺（Bp）策略 以突破性項(xiàng)目為重心，但目的是為了加速平臺產(chǎn)品的推出。不過有些企業(yè)也會設(shè)法開發(fā)全新的產(chǎn)品技術(shù)，希望利用突破性項(xiàng)目來轉(zhuǎn)進(jìn)新興產(chǎn)業(yè)，以開創(chuàng)企業(yè)的第二春。成長期階段的產(chǎn)品開發(fā)是以平臺產(chǎn)品項(xiàng)目為主，衍生產(chǎn)品項(xiàng)目為輔，因此可簡稱為平臺/衍生（Platformderivative，Pd）策略。當(dāng)產(chǎn)業(yè)持續(xù)發(fā)展，市場進(jìn)入成長期后，產(chǎn)品與技術(shù)的規(guī)格大致確定，已經(jīng)沒有突破性項(xiàng)目可以發(fā)揮的空間，這時(shí)經(jīng)營重點(diǎn)在如何加速產(chǎn)品上市，并盡量擴(kuò)大市場占有率。當(dāng)產(chǎn)業(yè)處于市場初生期階段，突破性項(xiàng)目將會是產(chǎn)品開發(fā)的重心，但推動項(xiàng)目的目的則是為促成能為市場接受的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格，以便加速推出平臺產(chǎn)品上市。因此平臺產(chǎn)品開發(fā)在整合項(xiàng)目規(guī)劃中扮演一個(gè)十分重要的角色，而PreQuip儀測公司也是將平臺產(chǎn)品視為整個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)活動的核心。一、產(chǎn)業(yè)生命周期影響產(chǎn)品開發(fā)策略整合性項(xiàng)目規(guī)劃的特征是不以個(gè)別項(xiàng)目來單獨(dú)考量，而主要強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目間的整合關(guān)系。 PreQuip公司采用的連續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)策略是否仍然適用于市場前景不明確的新平臺產(chǎn)品項(xiàng)目？216。PreQuip儀測公司的成功經(jīng)驗(yàn)，對于其它公司推行整合性項(xiàng)目規(guī)劃將具有參考價(jià)值，但也引發(fā)幾個(gè)值得進(jìn)一步探討的議題：216。PreQuip經(jīng)理人在規(guī)劃時(shí)保留部份資源，以因應(yīng)突發(fā)事件的需求，這對于降低整合規(guī)劃的不確定風(fēng)險(xiǎn)也頗有幫助。 PreQuip儀測公司各類項(xiàng)目的開發(fā)時(shí)程 Update from Exhitbit 5 in the paper of Wheelwright, . and . Clark, “Creating Project Plans to Focus Product Development, Harvard Business Review, MarchApril 1992.自從采取整合性項(xiàng)目的規(guī)劃方式后，Pre