【正文】 種海納百川的胸懷。公司從眾多想法中篩選出符合人類需要的創(chuàng)新構(gòu)思。即使有一些構(gòu)想看起來很荒唐，它們也都受到同樣的重視，因為公司里每個人都明白“荒唐”也可能成大事的道理。早在1925年，3M公司就已在自己的技術(shù)操作手冊中寫道：“應(yīng)該將機會賦予每個創(chuàng)意，以此來證明其價值。因為：（1）如果這是個好主意，我們就會將之付諸實踐；（2）如果不是好創(chuàng)意，當我們證明它不具可行性后，也可以安心了?！薄霸囋嚳矗f干就干”或“讓員工嘗試新創(chuàng)意”已成為3M公司具有指導(dǎo)意義的價值觀。除了允許失敗，3M公司還有一套獎勵機制，鼓勵研發(fā)人員、部門主管及普通員工實驗新構(gòu)思。形成“創(chuàng)意無限”的圈子做出杰出貢獻的研發(fā)人員能夠進入極具聲望的卡爾頓協(xié)會，這個協(xié)會的會員皆是3M公司最優(yōu)秀的人才，他們擁有極大的自主權(quán)及豐富的資源，能夠隨心所欲地從事自己感興趣的研究。將有影響力的創(chuàng)意“傳播”出去此外，研發(fā)人員如果開發(fā)出新技術(shù)并成功地與其他部門分享，便可獲得技術(shù)分享獎。通過這項措施，3M公司不但鼓勵了員工創(chuàng)造新意，同時也鼓勵了他們將有影響力的創(chuàng)意傳播出去。設(shè)立“創(chuàng)意支持”獎對于支持新創(chuàng)意的部門主管，公司也會給予獎勵。讓“創(chuàng)意結(jié)果”說話3M有一條所謂的30%規(guī)定：30%的年收入必須來自于過去4年內(nèi)上市的新產(chǎn)品，這項規(guī)定會影響到主管的年終獎金。此外，如果新產(chǎn)品銷售狀況不錯，發(fā)明新產(chǎn)品的員工還有機會主導(dǎo)這項計劃甚至領(lǐng)導(dǎo)整個部門，這是極佳的晉升渠道。但是如果新產(chǎn)品研發(fā)失敗，工程師和主管將在薪水不變的情況下，恢復(fù)到之前的職位。在3M公司，“聰明的失敗”不會受到懲罰。3M的新業(yè)務(wù)發(fā)展計劃中，還有一項“黃金階梯”獎，頒發(fā)給每年最成功的創(chuàng)業(yè)計劃。這些獎勵機制的最終目的是鼓勵部門主管及研發(fā)人員構(gòu)思出能夠上市的新產(chǎn)品。有“利潤分成”的權(quán)力最后，3M公司通過利潤分成計劃將公司利益與員工們的利益緊緊聯(lián)系在一起。文化決定員工努力方向由于3M文化強調(diào)公司的成功有賴于持續(xù)生產(chǎn)新產(chǎn)品的能力，因此所有員工都努力開發(fā)新構(gòu)想。案 例 篇三星電子的標竿學(xué)習標竿學(xué)習是指了解、分析別人的營運方式及最佳實踐，然后對其進行消化、改良，并應(yīng)用于自己的學(xué)習方式。整體業(yè)績卓越或是在某一領(lǐng)域中經(jīng)營有術(shù)的公司，往往都會成為標竿學(xué)習的對象。三星電子、施樂及通用電氣公司等都強調(diào)這種學(xué)習方式。三星電子公司是韓國三星集團的子公司，公司正式成立于1969年，以每年高達69%的增長率快速增長。到了1991年，公司銷售額達70億美元。就在三星電子到達成功顛峰而且仍舊相當賺錢之際，1990年，新任三星集團主席，也就是三星創(chuàng)始人李秉吉的兒子李健熙，開始推行一項被他稱為“全心全意”的改革。李健熙進行改革的主要原因有三個方面：1 . 20世紀90年代初，個別客戶開始要求三星電子小批量制造設(shè)計獨特的產(chǎn)品，如果沿用傳統(tǒng)制造方法，三星很難獲利；2 . 韓國工人的平均工資逐漸增加，三星電子無法再以廉價勞動力取勝；3 . 此時，該公司的經(jīng)營戰(zhàn)略也從生產(chǎn)低價的初級產(chǎn)品上升至強調(diào)質(zhì)量與可靠性。經(jīng)過深入的思考與研究，三星電子的最高決策層決定將公司生產(chǎn)線再造為柔性制造系統(tǒng)（FMS）。當時，韓國企業(yè)對FMS完全是外行，而做得最出色的日本企業(yè)將FMS視為自己的競爭優(yōu)勢，這些日本企業(yè)不愿意與他人分享這一成功秘訣。準備如何學(xué)習由于公司經(jīng)理中多半在美國、日本或歐洲接受過高等教育，他們對FMS多少有些了解，所以起步并不難。公司要求這些經(jīng)理盡可能閱讀一切與FMS有關(guān)的媒體報道及學(xué)術(shù)文章，同時還派部分經(jīng)理出國學(xué)習外國企業(yè)的制造系統(tǒng)。在初步了解之后，三星電子得出一個簡單的結(jié)論：應(yīng)該專心學(xué)習美國的理論與日本的實務(wù)，并決定采用標竿學(xué)習的方式。三星電子以多種方式積極并有系統(tǒng)地效仿他人。成立合資企業(yè)第一，他們與幾家以FMS聞名的日本及美國企業(yè)進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，成立合資企業(yè)，希望通過合作方式學(xué)到FMS的技術(shù)。三星電子以自己的幾項產(chǎn)品來交換東芝、東麗（Toray）及富士通等幾家公司的FMS技術(shù)。比如：用動態(tài)芯片（DRAM）來交換東芝的FMS知識。有條件地選擇供應(yīng)商第二，在挑選供應(yīng)商時，三星電子將FMS技術(shù)轉(zhuǎn)讓列為條件之一。由于三星電子的產(chǎn)品眾多，許多日本供應(yīng)商都愿意提供這方面的技術(shù)以交換與三星的業(yè)務(wù)合作關(guān)系。因此，借著自身強大的購買能力，三星電子能經(jīng)常派一些經(jīng)理到日本工廠學(xué)習主要供應(yīng)商的技術(shù)。找到中小企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟第三，三星電子采取了迂回戰(zhàn)術(shù)，避開那些拒絕分享制造技術(shù)的大型日本企業(yè)，轉(zhuǎn)而與規(guī)模較小但同樣具有相關(guān)技術(shù)的日本企業(yè)進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，這些公司包括DNS、Thine和TOWA。與規(guī)模較小的企業(yè)合作有許多好處，中小型企業(yè)對于與他人分享技術(shù)不是很抵觸，尤其是遇到財務(wù)出現(xiàn)困難的小企業(yè)，三星電子還能提供大量訂單來幫助它們擺脫困境。其實，有些中小型企業(yè)的技術(shù)水平并不亞于大企業(yè)，它們也同樣了解日本企業(yè)的運營實踐。吸引專家前來支招第四，三星電子借助戰(zhàn)略聯(lián)盟以及強大的購買能力，促使日本企業(yè)的主管、工程師和顧問前來分析公司的初試成果。同時，該公司還聘請了很多外籍技術(shù)專家（大部分是日籍和美籍的退休經(jīng)理及工程師）共同協(xié)助計劃的執(zhí)行。投資試驗田第五，為降低學(xué)習風險，三星電子先在微波爐制造廠進行了FMS的嘗試。為了確保計劃成功，公司為微波爐廠提供了資金、人力、機器設(shè)備等全方位的支持，并成立跨部門、跨職能的項目小組，建立模擬生產(chǎn)線進行試驗。通過標竿學(xué)習，三星電子在微波爐工廠成功試用了FMS，然后，又把經(jīng)驗推廣到其它工廠。由于三星電子在微波爐廠的實驗中已經(jīng)將所學(xué)知識融會貫通，而微波爐廠的經(jīng)驗也提供了最佳學(xué)習范例，因此，其它工廠的學(xué)習過程進行得非常順利和快捷。 低風險的快捷學(xué)習方式三星電子的故事告訴我們，標竿學(xué)習是一種非?？旖莺偷统杀?、低風險的學(xué)習方式。責任編輯：鄧羊格案 例 篇GE的不斷改良不斷改良是指公司通過計劃－實施－檢查－改善（PDCA）的循環(huán)，持續(xù)改良既有產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)及流程，以達到學(xué)習目的的學(xué)習方式。采用這種學(xué)習方式的組織通常要求員工高度參與，參與方式包括群策群力、質(zhì)量圈、問題解決小組或自我改良團隊等，并且以客觀數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過親歷親為不斷改良現(xiàn)有技術(shù)、產(chǎn)品和流程，滿足內(nèi)部和外部客戶提出的各種需求。豐田、本田、摩托羅拉、迪斯尼樂園等都是持續(xù)改良的模范企業(yè)。GE是各種學(xué)習方式都運用得很好的公司。這里，僅用六西格瑪質(zhì)量活動介紹其對不斷改良學(xué)習方式的運用?？偛糜H力推動1996年,總裁韋爾奇宣布GE將要開始六西格瑪行動，并預(yù)期將在4年之內(nèi)使GE成為一個六西格瑪公司。在項目開始的第一年，員工沒有很重視這個新項目。面對這種情況，韋爾奇意識到他必須要讓員工非常確切地知道這個項目是怎么一回事。更重要的是，他要讓員工知道在這場行動中要扮演什么角色。于是,他開始親自推動這個計劃，在各種開會中談?wù)撍?，并分發(fā)名為“目標和旅程”的小冊子給每個員工。這個小冊子只有6頁，簡要介紹了六西格瑪。小冊子的內(nèi)容傳達了一個重要信息就是，GE將投入巨大的資源和時間開展該項目，作為GE員工，要么進行這個項目，要么離開。1997年5月，韋爾奇發(fā)布了推動六西格瑪培訓(xùn)的指令，嚴格要求所有GE員工必須參加六西格瑪及其培訓(xùn)，并且有明確的時間要求。六西格瑪項目就這樣在GE如火如荼地展開了。嚴格培訓(xùn)每位員工為了實施六西格瑪，GE提出了對員工的各種要求：重新接受各種有關(guān)培訓(xùn)，能了解并應(yīng)用六西格瑪?shù)墓ぞ?，能利用?shù)據(jù)對自己的工作做決策，能清楚地了解自己的工作是如何影響業(yè)務(wù)量和客戶的，發(fā)揮優(yōu)勢、應(yīng)用最佳的作業(yè)方式以及將指導(dǎo)別人作為每個人的自覺行動，清楚地了解自己的職責與責任。它要求所有人員，包括市場營銷人員和勤雜工都采用像工程師那樣的思維和行為方式。所有的工序，包括電話應(yīng)答，或裝配飛機，都要按照六西格瑪?shù)囊螅?的精確度。質(zhì)量管理不再是那種目標不清，只是籠統(tǒng)地說質(zhì)量有所改善的實踐，而是根據(jù)顧客的要求來確定具體可操作可量化的管理活動。對顧客特別有幫助的項目就會受到高度重視。訓(xùn)練出專職“黑帶”在GE，六西格瑪?shù)膶嵤┯山?jīng)過嚴格培訓(xùn)的被稱為“黑帶大師”和“黑帶”的員工來帶領(lǐng)和指導(dǎo)，他們時刻活躍于各種項目中，努力消除一切誤差（“黑帶”這一術(shù)語借用于空手道，意味著大量的意念和實踐訓(xùn)練）。訓(xùn)練“黑帶”要花費4個月的時間，但要成為一名精通各種分析工具的“黑帶大師”，得花費兩年的時間。要獲得正式認可的資格，“黑帶大師”還必須主持20個獲得預(yù)定可節(jié)省效益的項目?！熬G帶”兼職輔助在GE公司里，還有一支“綠帶”隊伍，他們業(yè)余時間參加質(zhì)量控制項目，正常情況下做各自的本職工作。六西格瑪?shù)囊粋€很好案例是一家叫卡姆科的加拿大家電公司，GE占有其51%的股份。該公司花了一年的時間，運用傳統(tǒng)的手段，想找到一種方法解決因爐灶面堅硬度差而導(dǎo)致大量廢品的問題?？房乒镜摹昂趲Т髱煛笨死锼姑浊袪栒f：“在裝配過程中，我們試過好幾種方法，這些方法一開始似乎很有道理，但最后都經(jīng)不起試驗，還使我們蒙受了不少經(jīng)濟損失?！苯又熬G帶”道馬丁花了8個月的時間運用六西格瑪來解決這個問題。他和同事們采用“實驗設(shè)計”試驗了10種不同原因的組合，用14種方法進行了試驗。待計算機得出結(jié)果后，馬丁采用“主效圖形分析”和“圖形分析”確診出了誤差的根源——在搪瓷燒結(jié)的烤箱中，懸掛零件的方式有誤，還有爐灶正反兩面搪瓷比例不當。通過嚴密控制這些過程，他們每年節(jié)省了50萬美元并大大提高了產(chǎn)品質(zhì)量。不斷改良的巨大收益現(xiàn)在，對于韋爾奇在GE實施六西格瑪取得的成績，已幾乎沒有人持懷疑態(tài)度。1996年，也就是GE開展六西格瑪運動的第二年，GE從與質(zhì)量相關(guān)的節(jié)約中得到大約2億美元的收益。1997年，當六西格瑪質(zhì)量標準深入到GE的各項營業(yè)活動中以后，GE的營業(yè)利潤率就突破了當時被認為是高不可及的15%的大關(guān)，接近16%。到1998年，GE已為實施六西格瑪質(zhì)量標準投入了10多億美元，它所產(chǎn)生的財務(wù)方面的回報已進入幾何級數(shù)增長階段：，%，比1997年提高一個百分點。1999年，GE的年度銷售收入、利潤和現(xiàn)金流量都創(chuàng)歷史新高，六西格瑪給公司帶來了20億美元的收益。GE認為自己是“一個不斷學(xué)習、不斷傳授經(jīng)驗的組織”。GE的案例顯示，不斷改良的學(xué)習方式能夠促使企業(yè)不斷提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，保持穩(wěn)健增長。六西格瑪質(zhì)量活動與群策群力培訓(xùn)計劃在很多方面都不謀而合，它們的目的都是要在公司中推行一種不斷改進的文化，鼓勵組織各階層創(chuàng)造新意，摘取伸手可及的成果，并將成功范例推廣至全公司，最重要的是能夠在鞏固原有成果的基礎(chǔ)上不斷取得進步。同時，不斷改良的學(xué)習方式并非只是對現(xiàn)有技術(shù)或流程進行漸進式調(diào)整，若能善加運用，它能使員工更自由、更自信地開展突破性的創(chuàng)新。責任編輯：鄧羊格 分 析 篇在四種學(xué)習方式中選擇以上四種學(xué)習方式絕不是憑空想像出來的，而是建立在一定的理論研究基礎(chǔ)之上。本組文章對國際知名的、長盛不衰的學(xué)習型組織（3M、摩托羅拉、三星、通用電氣等）深入的案例研究表明，組織學(xué)習方式存在著多種形式。同時，正如一個人不可能只有一種性格一樣，很多企業(yè)也不止采用一種學(xué)習方式，尤其像通用電氣、摩托羅拉等這樣的大企業(yè)，一般會同時采用一種以上的學(xué)習方式。而不同的企業(yè)使用的組織學(xué)習方式之所以不同，是源于各企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)文化、資源狀況，以及企業(yè)的特性等因素的不同。那么，企業(yè)應(yīng)該如何來進行選擇和使用呢？為此,本文提出了影響企業(yè)選擇組織學(xué)習方式的幾種因素。如表1和表2所示。表1 影響組織學(xué)習來源的因素影響因素 親身體驗 借鏡他人環(huán)境變化速度 環(huán)境變化快 環(huán)境變化慢，他人的方法還適用競爭戰(zhàn)略 以產(chǎn)品創(chuàng)新與差異化來競爭 以成本或價格來競爭資源狀況 豐富 有限組織目前成功與否 若成功，則較有信心親身體驗 若目前表現(xiàn)欠佳，則比較可能學(xué)習他人經(jīng)驗表2影響組織學(xué)習方向的因素影響因素 開發(fā)新領(lǐng)域 利用既有機會行業(yè)生命周期 新興產(chǎn)業(yè)、爭奪產(chǎn)品設(shè)計標準 成熟產(chǎn)業(yè)、改良主流產(chǎn)品設(shè)計競爭戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略，技術(shù)領(lǐng)先者 成本競爭戰(zhàn)略，成本領(lǐng)先者潛在報酬 巨大，先驅(qū)者 較小，追隨者資源投入 高 低投資風險 高 低回報速度 慢 快潛在挑戰(zhàn) 過于依賴開發(fā)可能會產(chǎn)生很多新產(chǎn)品和技術(shù)，卻無法充分發(fā)揮其價值 過于依賴利用可能降低企業(yè)面對產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型時的應(yīng)變能力與速度在以上影響因素中，經(jīng)營戰(zhàn)略對學(xué)習方式有較顯著地影響。舉例來說，采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的公司最常使用的學(xué)習方式是不斷改良、提升能力和實驗學(xué)習。這是因為公司能通過對現(xiàn)有產(chǎn)品特性的不斷改進，或是以開發(fā)或吸收新技術(shù)來研發(fā)新產(chǎn)品以達到差異化的目的。毫無疑問，靠標竿學(xué)習是無法獨樹一幟的。相反，那些強調(diào)成本優(yōu)勢而非產(chǎn)品創(chuàng)新或差異化的公司，則傾向于使用標竿學(xué)習方式。它們通過模仿現(xiàn)成的產(chǎn)品設(shè)計或流程來降低學(xué)習成本。此外，以成本競爭為主的公司，會使用不斷改良的學(xué)習方式，它們改進制造流程及產(chǎn)品設(shè)計以降低生產(chǎn)和原材料的成本。企業(yè)文化也影響學(xué)習方式。官僚制文化的公司很少采用實驗學(xué)習，因為官僚制文化強調(diào)循規(guī)蹈矩，強調(diào)各司其職，對市場需求變化反應(yīng)緩慢。因此，官僚制文化占主導(dǎo)的公司想要成為創(chuàng)新者，要么徹底改變企業(yè)文化，要么另創(chuàng)一個文化迥異的子公司。通用汽車就采用了后一種方法——另外成立了土星汽車分部。多變式文化的企業(yè)追求靈活、速度和創(chuàng)新，美國硅谷的多數(shù)高科技企業(yè)就是這種文化。多變式文化的企業(yè)經(jīng)常使用提升能力與實驗學(xué)習的方式來創(chuàng)造新意，通過不斷嘗試及提升能力，快速推出新產(chǎn)品和新技術(shù)。最后，市場式文化的企業(yè)，即那些以搶奪當前市場份額和客戶為重的企業(yè)，通常會采用提升能力、不斷改良與實驗學(xué)習的方式。3M公司使用實驗學(xué)習方式，就是源于其產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略以及多變式的企業(yè)文化。而摩托羅拉選擇提升能力的學(xué)習方式是因為該公司為消費電子類企業(yè)，必須緊貼市場需求以及該公司重視職工培訓(xùn)的文化。三星電子之所以在改造制造系統(tǒng)時使用標竿學(xué)習的方式，是因為該公司當時還