【正文】 ansion path, and the pany developed rapidly. However, the rapidly changing market petition and the increasing plexity of organizational structures and business processes made initial strategies of lowcost expansion no longer meet the pany39。s future development needs. Facing on various environmental changes, in 2009, Chery has made significant adjustments on strategic. By reviewing development process of Chery, analyzing its internal and external environment and advantages and problems faced, this case lead to spark the strategic thinking for the enterprises that are in the period of rapid growth.Key words: Chery Automobile。 independent innovation。 growth strategy。 differentiation strategy案例使用說(shuō)明一、教學(xué)目的與用途本案例主要適用于MBA 的戰(zhàn)略管理等課程, 也可用于其他工商管理類(lèi)別的課程教學(xué)和管理培訓(xùn)。本案例教學(xué)目的在于通過(guò)描述奇瑞公司的成長(zhǎng)歷程及其發(fā)展過(guò)程中的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，揭示該公司在快速發(fā)展過(guò)程中面臨的戰(zhàn)略問(wèn)題，并通過(guò)分析奇瑞公司的戰(zhàn)略舉措，為大型公司的戰(zhàn)略管理提供一些可供借鑒的解決思路和具體方法。二、啟發(fā)思考題分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境與公司發(fā)展之間的關(guān)系，以及使奇瑞公司成功發(fā)展的關(guān)鍵因素。奇瑞公司始終堅(jiān)持自主創(chuàng)新，根據(jù)案例材料分析奇瑞的自主創(chuàng)新戰(zhàn)略與公司可持續(xù)發(fā)展之間的關(guān)系。結(jié)合材料，并通過(guò)擴(kuò)展閱讀，分析奇瑞公司面臨的戰(zhàn)略環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境現(xiàn)狀，討論奇瑞原先遵循的低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略是否適應(yīng)當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)及未來(lái)的發(fā)展需要？關(guān)于“南坡”、“北坡”，兩個(gè)中國(guó)汽車(chē)企業(yè)發(fā)展的不同路線，你認(rèn)為孰優(yōu)孰劣？為什么？當(dāng)前一些自主品牌汽車(chē)企業(yè)紛紛制定“走出去”戰(zhàn)略，但“走出去”的路徑各有不同，你認(rèn)為有哪些可以采用的國(guó)際化路徑？奇瑞適合于走哪條道路？為什么？三、分析思路教師可以根據(jù)教學(xué)目標(biāo)（目的）靈活使用本案例。在此給出本案例的分析思路，僅供參考。產(chǎn)業(yè)環(huán)境對(duì)新企業(yè)設(shè)立影響很大。由于產(chǎn)業(yè)集聚效應(yīng)的存在，有一定產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)的區(qū)域，各種經(jīng)營(yíng)資源齊備（如專(zhuān)業(yè)人才、供應(yīng)商、專(zhuān)業(yè)化市場(chǎng)、專(zhuān)業(yè)信息、配套產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)、公共物品和基礎(chǔ)設(shè)施等），有利于新企業(yè)的設(shè)立和成長(zhǎng)。但在影響企業(yè)設(shè)立的各種因素中，并不只有經(jīng)濟(jì)要素，政策要素起到至關(guān)重要的作用。在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，定性化戰(zhàn)略環(huán)境分析僅能得出類(lèi)似于“有利與不利”結(jié)論，而對(duì)各要素的重要程度，即對(duì)結(jié)果變量影響的權(quán)重，往往沒(méi)能深入分析。因此，需要引導(dǎo)人們用定量化的思維方式評(píng)估各種變量對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響，并找出其中最重要的影響因素。同時(shí)，考慮到奇瑞公司成立時(shí)的特殊環(huán)境，權(quán)變的思維方式，應(yīng)當(dāng)被引入到案例分析中。企業(yè)想要保持旺盛的生命力，需要識(shí)別出并培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造出相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，保持可持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢(shì)。而自主創(chuàng)新戰(zhàn)略的實(shí)施與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育間有著密切的關(guān)系，如何在兩者之間形成良性互動(dòng)，既通過(guò)適度創(chuàng)新打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，又避免過(guò)度創(chuàng)新造成的資源浪費(fèi)，損害企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，是選擇自主創(chuàng)新戰(zhàn)略企業(yè)亟需應(yīng)對(duì)的問(wèn)題。企業(yè)不是孤立存在的，它的生存和發(fā)展總是因其周邊環(huán)境的轉(zhuǎn)變而受到影響或制約。戰(zhàn)略環(huán)境分析是戰(zhàn)略管理循環(huán)中的第一步，戰(zhàn)略管理要從戰(zhàn)略環(huán)境分析。戰(zhàn)略環(huán)境的分析包括三大類(lèi)：一般宏觀環(huán)境分析；行業(yè)環(huán)境分析；經(jīng)營(yíng)環(huán)境或競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析。運(yùn)用成熟的戰(zhàn)略環(huán)境分析工具（PEST、SWOT、波特五力模型、戰(zhàn)略群組等）分析奇瑞公司面對(duì)的戰(zhàn)略環(huán)境，并根據(jù)分析結(jié)果，診斷現(xiàn)行戰(zhàn)略的可行性?！澳掀隆弊叩氖且粭l合資或合作發(fā)展的道路，“北坡”走的是一條自主創(chuàng)新道路，兩條路線各有優(yōu)劣，對(duì)這些優(yōu)劣評(píng)估與權(quán)衡，部分地體現(xiàn)出企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)核心秉持的核心價(jià)值觀，影響企業(yè)對(duì)其使命的陳述，最終決定了企業(yè)戰(zhàn)略的制定。如何將領(lǐng)導(dǎo)（或領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)）的自我實(shí)現(xiàn)需要，在一定的內(nèi)外環(huán)境中，與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理在戰(zhàn)略的層面有機(jī)的融合到一處，是企業(yè)及其利益相關(guān)者關(guān)注的重點(diǎn)之一。隨著所在市場(chǎng)的逐步飽和，大企業(yè)選擇“走出去”已經(jīng)成為一種趨勢(shì)，企業(yè)在國(guó)際化過(guò)程中也實(shí)現(xiàn)了比較優(yōu)勢(shì)在區(qū)際間的流動(dòng)。國(guó)際化戰(zhàn)略既有方式的不同，也有階段性特點(diǎn)。選擇怎樣的國(guó)際化路徑，需要依據(jù)企業(yè)實(shí)際能力和目標(biāo)國(guó)的市場(chǎng)狀況等情況而定。四、理論依據(jù)與分析戰(zhàn)略環(huán)境。戰(zhàn)略環(huán)境分析是指對(duì)企業(yè)所處的內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，明確企業(yè)的發(fā)展方向、途徑。戰(zhàn)略環(huán)境分析是戰(zhàn)略管理過(guò)程的第一個(gè)環(huán)節(jié)，也是制定戰(zhàn)略的開(kāi)端。戰(zhàn)略環(huán)境分析包括外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析。其中，外部環(huán)境分析包括企業(yè)所處的政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境等內(nèi)容，而企業(yè)的內(nèi)部條件分析包括技術(shù)素質(zhì)、經(jīng)營(yíng)素質(zhì)、人員素質(zhì)、管理素質(zhì)、財(cái)務(wù)素質(zhì)等方面。成長(zhǎng)型戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模、資產(chǎn)、利潤(rùn)或新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等方面或某幾個(gè)方面獲得增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。成長(zhǎng)型戰(zhàn)略是最為普遍采用的企業(yè)戰(zhàn)略，主要包括：一體化戰(zhàn)略（縱向、橫向）；密集型戰(zhàn)略（市場(chǎng)滲透、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)）；多元化戰(zhàn)略（相關(guān)多元化、非相關(guān)多元化）。每種成長(zhǎng)型戰(zhàn)略都有其適用條件，及其優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)其外部環(huán)境和內(nèi)部條件，選擇合適的戰(zhàn)略類(lèi)型。差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之一。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是指在給定的一個(gè)業(yè)務(wù)或行業(yè)內(nèi)，企業(yè)用于區(qū)分自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)務(wù)的方式，包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即成為整個(gè)行業(yè)中成本最低的經(jīng)營(yíng)者；差異化戰(zhàn)略，即向顧客提供差異化的產(chǎn)品或服務(wù)；集中化戰(zhàn)略，即針對(duì)某一特定購(gòu)買(mǎi)群體，產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)，采用成本領(lǐng)先或差異化來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是在一個(gè)組織內(nèi)部經(jīng)過(guò)整合了的知識(shí)和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能。從與產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)系角度來(lái)看，核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際上是隱含在公司或服務(wù)里面的知識(shí)和技能，或者知識(shí)和技能的集合體。核心競(jìng)爭(zhēng)力需要滿(mǎn)足下列測(cè)試：對(duì)顧客是否有價(jià)值？與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比是否有優(yōu)勢(shì)？是否很難被模仿或復(fù)制？核心競(jìng)爭(zhēng)力的辨別可以采用功能和資源分析法，過(guò)程系統(tǒng)分析法等。國(guó)際化戰(zhàn)略。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，國(guó)際化是企業(yè)有意識(shí)的追逐國(guó)際市場(chǎng)的行為體現(xiàn)，是設(shè)計(jì)和制造容易適應(yīng)不同區(qū)域要求的產(chǎn)品的一種方式。國(guó)際化戰(zhàn)略是企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)在本土之外的發(fā)展戰(zhàn)略，是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的發(fā)展規(guī)劃，是跨國(guó)公司為了把公司的成長(zhǎng)納入有序軌道，不斷增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和環(huán)境適應(yīng)性而制定的一系列決策的總稱(chēng)。國(guó)際化戰(zhàn)略的動(dòng)因包括：接近新顧客；獲得更低的成本和提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力；利用它的核心競(jìng)爭(zhēng)力；在一個(gè)更廣泛的市場(chǎng)基礎(chǔ)上分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)際化戰(zhàn)略選擇包括：出口戰(zhàn)略、許可證戰(zhàn)略、特許經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、海外投資或并購(gòu)戰(zhàn)略、與國(guó)外合作者結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟等。業(yè)務(wù)流程再造。強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心，以關(guān)心客戶(hù)的需求和滿(mǎn)意度為目標(biāo)，對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代的管理手段，最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過(guò)程型組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，往往會(huì)伴隨著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和業(yè)務(wù)流程的變化，在此過(guò)程中，為重新審視現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和規(guī)劃新流程提供了機(jī)會(huì)。五、背景信息奇瑞公司調(diào)整的效果如何呢？從2010年的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)來(lái)看，據(jù)全國(guó)乘用車(chē)聯(lián)席會(huì)發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2010年1～7月份，旗云1和旗云2兩款車(chē)總銷(xiāo)量分別為5252輛和33165輛，距離奇瑞當(dāng)初制定的旗云系列月銷(xiāo)量為15000輛的目標(biāo)有很大差距。而開(kāi)瑞品牌的車(chē)型上半年銷(xiāo)量不足5萬(wàn)輛。拿被奇瑞寄予厚望的兩個(gè)中高端品牌瑞麒和威麟來(lái)說(shuō)，瑞麒M1從2009年4月份上市后，全年月均銷(xiāo)量只有1800多輛；而瑞麒G5從2009年底上市至2010年9月，月均銷(xiāo)量只有200輛左右，與奇瑞制定的一年3萬(wàn)輛的銷(xiāo)量目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。據(jù)有關(guān)媒體透露，2010年奇瑞公司的高層出現(xiàn)重大人事調(diào)整，麒麟銷(xiāo)售有限公司原總經(jīng)理?xiàng)畈ㄒ艳o去總經(jīng)理職務(wù)，奇瑞銷(xiāo)售公司原常務(wù)副總梁國(guó)鋒、麒麟銷(xiāo)售公司原副總黃勝馳離職。六、關(guān)鍵要點(diǎn)在有利的外部宏觀環(huán)境中，很多企業(yè)選擇成長(zhǎng)型公司戰(zhàn)略，并且公司得到了快速發(fā)展。隨著成長(zhǎng)速度加快，公司規(guī)模不斷膨脹，業(yè)務(wù)流程日趨復(fù)雜，業(yè)務(wù)單元間的協(xié)調(diào)愈發(fā)困難。此時(shí)，重新認(rèn)識(shí)現(xiàn)行戰(zhàn)略是必要的。在本案例中，戰(zhàn)略環(huán)境分析及戰(zhàn)略診斷是關(guān)鍵點(diǎn)之一。在成長(zhǎng)型公司戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，公司發(fā)展進(jìn)入了快車(chē)道，隨著所在市場(chǎng)的飽和，企業(yè)開(kāi)始尋求新的細(xì)分市場(chǎng)，制定新的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)，企業(yè)需要制定新戰(zhàn)略，并推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，且在變革中保持核心競(jìng)爭(zhēng)力，這是本案例需要強(qiáng)調(diào)的另一個(gè)重點(diǎn)。七、建議課堂計(jì)劃本案例可以作為專(zhuān)門(mén)的案例討論課來(lái)進(jìn)行。如下是按照時(shí)間進(jìn)度提供的課堂計(jì)劃建議, 僅供參考。整個(gè)案例課的課堂時(shí)間控制在80~ 90 分鐘。課前計(jì)劃：提出啟發(fā)思考題，請(qǐng)學(xué)生在課前完成閱讀和初步思考。課中計(jì)劃：簡(jiǎn)要的課堂前言，明確主題（3~ 5 分鐘）；分組討論（45分鐘），告知發(fā)言要求；小組發(fā)言（每組15分鐘，控制在30 分鐘）；引導(dǎo)全班進(jìn)一步討論, 并進(jìn)行歸納總結(jié)（15~ 20 分鐘）。課后計(jì)劃：請(qǐng)學(xué)生采用報(bào)告形式給出更加具體的解決方案。八、參考文獻(xiàn)[1] 尹欒. 中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)政策的歷史變遷及績(jī)效分析[J]. 學(xué)習(xí)與探索. 2010，（4）：167168.[2] Garht. 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