【正文】 能，但由于缺乏專業(yè)人員的謀劃、測算和研究，導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃作用無法發(fā)揮。盡管人力資源部不斷對部門設(shè)置行使審核職責(zé)，但這種審核是形式審核，實質(zhì)審核很難做得到。與此同時，領(lǐng)導(dǎo)分工導(dǎo)致組織無序膨脹。領(lǐng)導(dǎo)分工交叉導(dǎo)致協(xié)調(diào)問題增加。 管理能力與擴(kuò)張速度脫節(jié)對于汽車行業(yè)來說，向市場提供的產(chǎn)品是公司經(jīng)營管理和戰(zhàn)略管理水平的最終體現(xiàn)。（1）在產(chǎn)品管理方面，主要是立項研發(fā)、生產(chǎn)制造和物流采購等。第一，公司的研發(fā)項目立項缺乏科學(xué)的可行性研究過程，存在機(jī)會主義的立項傾向，多數(shù)根據(jù)經(jīng)驗和上級領(lǐng)導(dǎo)安排進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)立項。第二，立項研發(fā)數(shù)目龐大，單項時間控制較緊，因此項目完成質(zhì)量較差。第三，創(chuàng)新主導(dǎo)，改型較少，導(dǎo)致技術(shù)積累的穩(wěn)定性不足。在生產(chǎn)制造方面。但由于運(yùn)作管理能力不足，計劃變動非常大，影響成本控制和人員配置、零部件采購和庫存等。在采購物流方面。另外，公司的大物流體系、大采購體系尚未建立。（2）項目管理問題。當(dāng)時奇瑞公司的各類項目實施“項目總監(jiān)負(fù)責(zé)制”，項目總監(jiān)將分布在各個部門的人員組成工作團(tuán)隊共同解決特定項目的實施全程，從管理項目的類型看，還是研發(fā)項目作為主導(dǎo)。同時由于各類技術(shù)人員的管理權(quán)限還在其部門負(fù)責(zé)人手中，項目總監(jiān)對項目團(tuán)隊的考核、過程管理都存在一定問題。同時，由于基層員工缺乏成熟的能力，關(guān)鍵項目還是靠關(guān)鍵員工，而個人知識和經(jīng)驗沒有上升到公司層面，因此在關(guān)鍵崗位人員離崗后，組織沒有保留相應(yīng)的知識沉淀，導(dǎo)致后繼者工作難以開展。這些產(chǎn)品的市場定位如表4所示。中高端產(chǎn)品的缺失，使得奇瑞公司無法進(jìn)入相對利潤更高的中高端、高端市場。有業(yè)務(wù)人士指出：奇瑞僅從質(zhì)量、用途、價格等方面進(jìn)行較為原始的品牌定位，沒有從消費者的角度出發(fā)，給予更深層次的心理和情感定位，而且品牌的內(nèi)涵挖掘不夠。l 瑞麒品牌l 品牌源起：在東方文化的孕育中誕生，卻傳承了西方工業(yè)技術(shù)的先進(jìn)理念；在傳統(tǒng)文化的土壤中成長，卻滲透了國際汽車制造的創(chuàng)新基因；在民族工業(yè)的打造中勃發(fā)，卻汲取了世界頂級汽車制造工藝的精髓；在歷經(jīng)十年的沉淀中超越，卻書寫了堪比歐洲汽車百年歷史的經(jīng)典傳奇；瑞麒，用精益的品質(zhì)詮釋著屬于自己的精致內(nèi)涵，用高貴的產(chǎn)品為全世界“成功的駕馭者”饋贈屬與（應(yīng)當(dāng)為“于”字，為了保持原文，未加改變）他們的尊貴體驗。l 品牌定位：一個以高標(biāo)準(zhǔn)精心打造的中高端乘用車品牌，始終將“遠(yuǎn)見、敢為、成功”的核心價值深深植入品牌基因之中。 Drivers的品牌理念，瑞麒將自己定位為“成功的駕馭者”這一充分彰顯實力和信心的角色，注定為成功者以及渴望成功的人所青睞。 “內(nèi)與外”的哲學(xué)據(jù)新華網(wǎng)報道：2007年中國汽車市場呈現(xiàn)出發(fā)展格局國際化、市場增長持續(xù)化、行業(yè)競爭白熱化和消費需求個性化四大趨勢。面對競爭日趨激烈的市場環(huán)境和復(fù)雜的公司實際情況，奇瑞在堅持自主品牌道路的同時，開始思索“內(nèi)與外”的哲學(xué)。 創(chuàng)新為本，組建 “戰(zhàn)斗艦群”面對龐大的國內(nèi)市場，奇瑞顯得興奮而又無奈。加之近年來其它自主品牌汽車企業(yè)不斷擠入中低端市場，例如浙江吉利、深圳比亞迪，而今，利潤微薄的中低端市場的盈利空間進(jìn)一步被壓縮。由此構(gòu)成了奇瑞汽車高、中、低的品牌體系。l 奇瑞系列品牌：中低端乘用車、轎車；l 開瑞系列品牌：低端微型車；l 瑞麒品牌：中高端轎車；l 威麟品牌：中高端SUV及商務(wù)車。據(jù)媒體報道，2010年奇瑞將繼續(xù)對現(xiàn)行結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，實行事業(yè)部制，設(shè)旗云事業(yè)部、威麟事業(yè)部、動力總成事業(yè)部、開瑞事業(yè)部、乘用車制造事業(yè)部和國際事業(yè)部六大事業(yè)部。奇瑞和瑞麒兩個乘用車品牌未作事業(yè)部規(guī)劃。奇瑞公司將給予事業(yè)部更多授權(quán)，并保持各自相對獨立性，使其能夠快速應(yīng)對細(xì)分市場需求變化。從目前的實際情況來看，多品牌的“戰(zhàn)斗艦群”已經(jīng)初步建成，但很難評價其綜合戰(zhàn)斗力。 自主品牌，布局“國際戰(zhàn)線”“無外不強(qiáng)”，扛著自主品牌的大旗，奇瑞逐步開拓國際市場，積極實施“走出去”戰(zhàn)略，并成立了國際事業(yè)部。在公司制定的“蓄勢2008”、“布局2009”、“精耕2010”、“成長2011”、“發(fā)展2012”和“突破2013”的中期發(fā)展戰(zhàn)略中，精耕2010－國際戰(zhàn)略方面為：以基地輻射周邊，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)能力。除了發(fā)展中國家市場，利用2009 年成功登陸意大利市場帶來的影響和信心，將其產(chǎn)品逐步打入歐美發(fā)達(dá)國家，為奇瑞公司實現(xiàn)打造自主國際名牌的戰(zhàn)略目標(biāo)打下良好的基礎(chǔ)。一位敘利亞的汽車經(jīng)銷商看中了奇瑞的一款產(chǎn)品，開啟了奇瑞的“走出去”戰(zhàn)略之路。5. “登峰”抑或是“遠(yuǎn)洋”在CCTV2套《對話》欄目中主持人與時任奇瑞公司董事長的尹同躍有一段關(guān)于“南坡、北坡”的對話。現(xiàn)在不妨將它看作最高的山峰，珠穆朗瑪峰，海拔8848米。尹先生好像選擇的是相對來說比較難走一點的北坡。這個南坡我也走過，北坡我也走過。因為就是爬到山頂那不是紅旗。我們愿意從北坡爬，爬上去插的是中國的國旗。l 主持人：我們給你一個“小奇瑞”（小汽車模型），你把它定位在奇瑞今天的高度上。在該欄節(jié)目中，主持人提到：南坡、北坡之爭由來已久，而且各方觀點不一。嘉賓也特別強(qiáng)調(diào)了走南坡的合資公司由于只能充當(dāng)跨國公司戰(zhàn)略中的一顆棋子，并不能介入到產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計、制造的整個過程，從長期角度來看，在國產(chǎn)汽車領(lǐng)域，自主品牌汽車企業(yè)將趕超合資汽車企業(yè)，而且領(lǐng)先差距將進(jìn)一步擴(kuò)大。如何登上這座高峰，奇瑞人還有一段路程要走。中國自主品牌汽車企業(yè)早就發(fā)覺到國際汽車市場的巨大空間，并通過各種方式進(jìn)軍國際市場，最近的實例是吉利全資收購了沃爾沃。（案例正文字?jǐn)?shù)：16604）The Way of Innovation: a case from Chery Abstract: 90s of last century, the atmosphere of state policy on the auto enterprises setting up is strict. Meanwhile, in Wuhu ,a mainland city, where the base of automobile industry is very weak, a pany that, nowadays, had bee an important force in China automobile industry was set up—— named Chery. Since the date of the establishment, Chery adhered to independent innovation strategy, took the lowcost expansion path, and the pany developed rapidly. However, the rapidly changing market petition and the increasing plexity of organizational structures and business processes made initial strategies of lowcost expansion no longer meet the pany39。 independent innovation。 differentiation strategy案例使用說明一、教學(xué)目的與用途本案例主要適用于MBA 的戰(zhàn)略管理等課程, 也可用于其他工商管理類別的課程教學(xué)和管理培訓(xùn)。二、啟發(fā)思考題分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境與公司發(fā)展之間的關(guān)系，以及使奇瑞公司成功發(fā)展的關(guān)鍵因素。結(jié)合材料，并通過擴(kuò)展閱讀，分析奇瑞公司面臨的戰(zhàn)略環(huán)境和競爭環(huán)境現(xiàn)狀，討論奇瑞原先遵循的低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略是否適應(yīng)當(dāng)前的競爭形勢及未來的發(fā)展需要？關(guān)于“南坡”、“北坡”，兩個中國汽車企業(yè)發(fā)展的不同路線，你認(rèn)為孰優(yōu)孰劣？為什么？當(dāng)前一些自主品牌汽車企業(yè)紛紛制定“走出去”戰(zhàn)略，但“走出去”的路徑各有不同，你認(rèn)為有哪些可以采用的國際化路徑？奇瑞適合于走哪條道路？為什么？三、分析思路教師可以根據(jù)教學(xué)目標(biāo)（目的）靈活使用本案例。產(chǎn)業(yè)環(huán)境對新企業(yè)設(shè)立影響很大。但在影響企業(yè)設(shè)立的各種因素中，并不只有經(jīng)濟(jì)要素，政策要素起到至關(guān)重要的作用。因此，需要引導(dǎo)人們用定量化的思維方式評估各種變量對經(jīng)營活動的影響，并找出其中最重要的影響因素。企業(yè)想要保持旺盛的生命力，需要識別出并培育自己的核心競爭力，創(chuàng)造出相對于競爭對手的優(yōu)勢，保持可持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢。企業(yè)不是孤立存在的，它的生存和發(fā)展總是因其周邊環(huán)境的轉(zhuǎn)變而受到影響或制約。戰(zhàn)略環(huán)境的分析包括三大類：一般宏觀環(huán)境分析；行業(yè)環(huán)境分析；經(jīng)營環(huán)境或競爭環(huán)境分析?！澳掀隆弊叩氖且粭l合資或合作發(fā)展的道路，“北坡”走的是一條自主創(chuàng)新道路，兩條路線各有優(yōu)劣，對這些優(yōu)劣評估與權(quán)衡，部分地體現(xiàn)出企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)核心秉持的核心價值觀，影響企業(yè)對其使命的陳述，最終決定了企業(yè)戰(zhàn)略的制定。隨著所在市場的逐步飽和，大企業(yè)選擇“走出去”已經(jīng)成為一種趨勢，企業(yè)在國際化過程中也實現(xiàn)了比較優(yōu)勢在區(qū)際間的流動。選擇怎樣的國際化路徑，需要依據(jù)企業(yè)實際能力和目標(biāo)國的市場狀況等情況而定。戰(zhàn)略環(huán)境分析是指對企業(yè)所處的內(nèi)外部競爭環(huán)境分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力，明確企業(yè)的發(fā)展方向、途徑。戰(zhàn)略環(huán)境分析包括外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析。成長型戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略是最為普遍采用的企業(yè)戰(zhàn)略，主要包括：一體化戰(zhàn)略（縱向、橫向）；密集型戰(zhàn)略（市場滲透、產(chǎn)品開發(fā)、市場開發(fā)）；多元化戰(zhàn)略（相關(guān)多元化、非相關(guān)多元化）。差異化戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略是指在給定的一個業(yè)務(wù)或行業(yè)內(nèi)，企業(yè)用于區(qū)分自己與競爭對手業(yè)務(wù)的方式，包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即成為整個行業(yè)中成本最低的經(jīng)營者；差異化戰(zhàn)略，即向顧客提供差異化的產(chǎn)品或服務(wù)；集中化戰(zhàn)略，即針對某一特定購買群體，產(chǎn)品細(xì)分市場，采用成本領(lǐng)先或差異化來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。核心競爭力是在一個組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能。核心競爭力需要滿足下列測試：對顧客是否有價值？與競爭對手相比是否有優(yōu)勢？是否很難被模仿或復(fù)制？核心競爭力的辨別可以采用功能和資源分析法，過程系統(tǒng)分析法等。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，國際化是企業(yè)有意識的追逐國際市場的行為體現(xiàn)，是設(shè)計和制造容易適應(yīng)不同區(qū)域要求的產(chǎn)品的一種方式。國際化戰(zhàn)略的動因包括：接近新顧客；獲得更低的成本和提高公司的競爭力；利用它的核心競爭力；在一個更廣泛的市場基礎(chǔ)上分散經(jīng)營風(fēng)險。業(yè)務(wù)流程再造。企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，往往會伴隨著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和業(yè)務(wù)流程的變化，在此過程中，為重新審視現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和規(guī)劃新流程提供了機(jī)會。而開瑞品牌的車型上半年銷量不足5萬輛。據(jù)有關(guān)媒體透露，2010年奇瑞公司的高層出現(xiàn)重大人事調(diào)整，麒麟銷售有限公司原總經(jīng)理楊波已辭去總經(jīng)理職務(wù)，奇瑞銷售公司原常務(wù)副總梁國鋒、麒麟銷售公司原副總黃勝馳離職。隨著成長速度加快，公司規(guī)模不斷膨脹，業(yè)務(wù)流程日趨復(fù)雜，業(yè)務(wù)單元間的協(xié)調(diào)愈發(fā)困難。在本案例中，戰(zhàn)略環(huán)境分析及戰(zhàn)略診斷是關(guān)鍵點之一。為了實現(xiàn)該目標(biāo)，企業(yè)需要制定新戰(zhàn)略，并推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，且在變革中保持核心競爭力，這是本案例需要強(qiáng)調(diào)的另一個重點。如下是按照時間進(jìn)度提供的課堂計劃建議, 僅供參考。課前計劃：提出啟發(fā)思考題，請學(xué)生在課前完成閱讀和初步思考。課后計劃：請學(xué)生采用報告形式給出更加具體的解