【正文】 加貼近市場(chǎng)。首先，相對(duì)于國(guó)內(nèi)其它自主品牌汽車(chē)企業(yè)，奇瑞公司具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力和經(jīng)營(yíng)管理能力，高級(jí)管理層多年來(lái)保持穩(wěn)定，經(jīng)營(yíng)風(fēng)格穩(wěn)健，工作作風(fēng)務(wù)實(shí)。當(dāng)然，公司內(nèi)部人員也透露公司的戰(zhàn)略規(guī)劃主要由以尹同躍為核心的極少數(shù)高級(jí)管理人員掌握，尚未公布成型的戰(zhàn)略規(guī)劃文本。各領(lǐng)導(dǎo)分工業(yè)務(wù)單位后立足將分管領(lǐng)域“做強(qiáng)做大”的考慮，在公司整體無(wú)清晰戰(zhàn)略規(guī)劃的前提下，各部級(jí)單位競(jìng)相發(fā)展，一方面存在“賽馬”式發(fā)展的好處，但同時(shí)也帶來(lái)了對(duì)公司有限資金、項(xiàng)目資源的爭(zhēng)奪和部級(jí)單位協(xié)調(diào)問(wèn)題的大量增加。并在研發(fā)過(guò)程中一味強(qiáng)調(diào)時(shí)間因素，缺少精品意識(shí)。另外，公司對(duì)質(zhì)量問(wèn)題缺乏整合性的考慮和優(yōu)化，設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的問(wèn)題根本無(wú)從考證，質(zhì)量控制的事前控制和事中控制履責(zé)不足。而項(xiàng)目總監(jiān)一般為兼職，調(diào)度本部門(mén)資源相對(duì)順暢，調(diào)度外單位資源涉及部級(jí)單位間的協(xié)調(diào)相對(duì)比較困難。表4：奇瑞產(chǎn)品市場(chǎng)定位產(chǎn)品系列車(chē)型市場(chǎng)定位09年銷(xiāo)量（單位：臺(tái)）奇瑞系列小型車(chē)低端市場(chǎng)169，903奇瑞AAA旗云、風(fēng)云2緊湊型轎車(chē)中低端市場(chǎng)221,120開(kāi)瑞品牌系列微型車(chē)低端市場(chǎng)33,816瑞麒MX1轎車(chē)低端市場(chǎng)18,456東方之子、威麟V5轎車(chē)，MPV 等商務(wù)車(chē)中端市場(chǎng)11，042 在自主品牌企業(yè)內(nèi)，奇瑞品牌已經(jīng)具備了一定影響力，但與大的汽車(chē)生產(chǎn)商相比，其品牌定位深度顯得不足。同樣，瑞麒以獨(dú)具魅力的品牌名稱(chēng)Riich恰如其分地詮釋了其產(chǎn)品獨(dú)一無(wú)二的制造理念充滿(mǎn)責(zé)任感、遵循國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)、富有洞察力和創(chuàng)造力、擁有精湛技術(shù)。面對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的嚴(yán)峻形勢(shì)，奇瑞以產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新為保障，在2009年開(kāi)始組建“戰(zhàn)斗艦群”，規(guī)劃了四個(gè)汽車(chē)品牌：奇瑞、開(kāi)瑞、瑞麒、威麟，并開(kāi)發(fā)出不同的汽車(chē)產(chǎn)品類(lèi)型。各個(gè)事業(yè)部主要包括研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售三大職能，將從產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)到實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售，由各事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)作，每個(gè)事業(yè)部直接對(duì)其產(chǎn)品和市場(chǎng)負(fù)責(zé)。利用陸續(xù)投產(chǎn)的生產(chǎn)基地，形成向周邊市場(chǎng)輻射的能力，抓住全球復(fù)蘇的機(jī)遇，拓展銷(xiāo)量，提高奇瑞公司產(chǎn)品在海外市場(chǎng)占有率。我們?cè)谀掀律峡吹胶芏嗟钠?chē)人，他們走得不是特別的艱辛，因?yàn)樗麄兛梢哉业胶Ｍ獾木揞^，汽車(chē)巨頭，走一條合資或者合作的發(fā)展道路，因?yàn)榭梢赃\(yùn)用對(duì)方的資金、技術(shù)、先進(jìn)的設(shè)備，甚至是最好的車(chē)型。l 主持人：從97年奇瑞開(kāi)始攀登的那一刻到今天七年過(guò)去了，現(xiàn)在的奇瑞你覺(jué)得在北坡上攀登到了一個(gè)什么樣的位置？l 尹同躍：我覺(jué)得在四分之三的位置了。如果將博取中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)的主導(dǎo)地位看作“攀登高峰”，那么或許可以將開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)比喻成“遠(yuǎn)洋出海”。本案例教學(xué)目的在于通過(guò)描述奇瑞公司的成長(zhǎng)歷程及其發(fā)展過(guò)程中的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，揭示該公司在快速發(fā)展過(guò)程中面臨的戰(zhàn)略問(wèn)題，并通過(guò)分析奇瑞公司的戰(zhàn)略舉措，為大型公司的戰(zhàn)略管理提供一些可供借鑒的解決思路和具體方法。在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，定性化戰(zhàn)略環(huán)境分析僅能得出類(lèi)似于“有利與不利”結(jié)論，而對(duì)各要素的重要程度，即對(duì)結(jié)果變量影響的權(quán)重，往往沒(méi)能深入分析。運(yùn)用成熟的戰(zhàn)略環(huán)境分析工具（PEST、SWOT、波特五力模型、戰(zhàn)略群組等）分析奇瑞公司面對(duì)的戰(zhàn)略環(huán)境，并根據(jù)分析結(jié)果，診斷現(xiàn)行戰(zhàn)略的可行性。戰(zhàn)略環(huán)境分析是戰(zhàn)略管理過(guò)程的第一個(gè)環(huán)節(jié)，也是制定戰(zhàn)略的開(kāi)端。差異化戰(zhàn)略是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之一。國(guó)際化戰(zhàn)略是企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)在本土之外的發(fā)展戰(zhàn)略，是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的發(fā)展規(guī)劃，是跨國(guó)公司為了把公司的成長(zhǎng)納入有序軌道，不斷增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和環(huán)境適應(yīng)性而制定的一系列決策的總稱(chēng)。拿被奇瑞寄予厚望的兩個(gè)中高端品牌瑞麒和威麟來(lái)說(shuō)，瑞麒M1從2009年4月份上市后，全年月均銷(xiāo)量只有1800多輛；而瑞麒G5從2009年底上市至2010年9月，月均銷(xiāo)量只有200輛左右，與奇瑞制定的一年3萬(wàn)輛的銷(xiāo)量目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。七、建議課堂計(jì)劃本案例可以作為專(zhuān)門(mén)的案例討論課來(lái)進(jìn)行。八、參考文獻(xiàn)[1] 尹欒. 中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)政策的歷史變遷及績(jī)效分析[J]. 學(xué)習(xí)與探索. 2010，（4）：167168.[2] Garht. 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[9] 杜騫,徐達(dá). 全球化背景下中國(guó)汽車(chē)工業(yè)發(fā)展探究[J]. 上海汽車(chē), 2008,(06:2730) .33 / 33。在成長(zhǎng)型公司戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，公司發(fā)展進(jìn)入了快車(chē)道，隨著所在市場(chǎng)的飽和，企業(yè)開(kāi)始尋求新的細(xì)分市場(chǎng)，制定新的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。五、背景信息奇瑞公司調(diào)整的效果如何呢？從2010年的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)來(lái)看，據(jù)全國(guó)乘用車(chē)聯(lián)席會(huì)發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2010年1～7月份，旗云1和旗云2兩款車(chē)總銷(xiāo)量分別為5252輛和33165輛，距離奇瑞當(dāng)初制定的旗云系列月銷(xiāo)量為15000輛的目標(biāo)有很大差距。國(guó)際化戰(zhàn)略。每種成長(zhǎng)型戰(zhàn)略都有其適用條件，及其優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)其外部環(huán)境和內(nèi)部條件，選擇合適的戰(zhàn)略類(lèi)型。四、理論依據(jù)與分析戰(zhàn)略環(huán)境。戰(zhàn)略環(huán)境分析是戰(zhàn)略管理循環(huán)中的第一步，戰(zhàn)略管理要從戰(zhàn)略環(huán)境分析。由于產(chǎn)業(yè)集聚效應(yīng)的存在，有一定產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)的區(qū)域，各種經(jīng)營(yíng)資源齊備（如專(zhuān)業(yè)人才、供應(yīng)商、專(zhuān)業(yè)化市場(chǎng)、專(zhuān)業(yè)信息、配套產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)、公共物品和基礎(chǔ)設(shè)施等），有利于新企業(yè)的設(shè)立和成長(zhǎng)。 growth strategy。正如一位嘉賓在節(jié)目中指出的那樣，不管是南坡還北坡，最終的目標(biāo)是要登上山頂。那是別人的國(guó)旗。l 主持人：在我們面前的是一幅畫(huà)，是一座山，雖然它不太巍峨，但插著紅旗的地方是每個(gè)人的目標(biāo)。目前公司已經(jīng)在11個(gè)國(guó)家和地區(qū)建成了生產(chǎn)基地，面向全球80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)出口產(chǎn)品，汽車(chē)出口主要面向俄羅斯、烏克蘭、埃及、烏拉圭、泰國(guó)、馬來(lái)西亞、中東等國(guó)。旗云汽車(chē)將從奇瑞品牌剝離，單獨(dú)成為一個(gè)新的品牌和事業(yè)部門(mén)。興奮的是中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)正在逐漸成為全球最大的汽車(chē)市場(chǎng)，發(fā)展?jié)摿O大；無(wú)奈的是，各大跨國(guó)企業(yè)以合資或合作的形式進(jìn)入并盤(pán)踞著利潤(rùn)率更高的中高端市場(chǎng)，并開(kāi)始向中低端市場(chǎng)滲透，而以低端車(chē)起家的奇瑞很難打入中高端市場(chǎng)。 秉承“Engine amp。可見(jiàn)奇瑞公司在2009年以前基本上是在中低端市場(chǎng)打拼，市場(chǎng)空間狹窄。奇瑞公司有大量研發(fā)項(xiàng)目的存在，但項(xiàng)目管理在公司擴(kuò)張進(jìn)程中愈發(fā)難以掌控。奇瑞公司學(xué)習(xí)豐田制造模式，從以產(chǎn)定銷(xiāo)，向訂單拉動(dòng)生產(chǎn)的方式轉(zhuǎn)型。在立項(xiàng)研發(fā)方面。此外，部門(mén)設(shè)置后，因進(jìn)一步細(xì)分職能科室，沖擊了原有的業(yè)務(wù)流程規(guī)劃，造成多數(shù)業(yè)務(wù)流程都需要首先在部級(jí)單位橫向流動(dòng)，再在部門(mén)內(nèi)部縱向流動(dòng)，造成了業(yè)務(wù)流程冗長(zhǎng)、運(yùn)行效率低、協(xié)調(diào)困難。奇瑞公司可以同時(shí)從銀行間債券市場(chǎng)、資本市場(chǎng)等多種渠道進(jìn)行直接融資。五”期間的自主創(chuàng)新能力建設(shè)，已建成試驗(yàn)技術(shù)中心，設(shè)有造型室、發(fā)動(dòng)機(jī)試驗(yàn)室、變速箱試驗(yàn)室、整車(chē)試驗(yàn)室和試驗(yàn)試制車(chē)間，并建有可以完成歐III排放的環(huán)境試驗(yàn)艙。公司新車(chē)開(kāi)發(fā)頻率國(guó)內(nèi)領(lǐng)先，每年均會(huì)推出新車(chē)型。事實(shí)證明，即使外觀設(shè)計(jì)也必須是在核心技術(shù)能力掌握的前提下。目前中國(guó)汽車(chē)行業(yè)的技術(shù)方面也存在一些問(wèn)題。在選擇汽車(chē)品牌時(shí)，安全、價(jià)格、質(zhì)量成為消費(fèi)者關(guān)注的焦點(diǎn)，在性?xún)r(jià)比相當(dāng)時(shí)，消費(fèi)者的一些個(gè)人觀念引導(dǎo)著消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)決策，例如，支持民族品牌。國(guó)家鼓勵(lì)自主創(chuàng)新的各項(xiàng)政策傾斜必將有利于奇瑞公司的下一步發(fā)展。但理論界認(rèn)為這些政策共同的、最主要的缺陷都在于：政府在制定新技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，卻并沒(méi)有對(duì)基礎(chǔ)性的、公共性的技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)提供相應(yīng)的政策支持，比如，具體的財(cái)政或金融政策方面的配套政策等等。我國(guó)目前消費(fèi)者大部分是現(xiàn)款購(gòu)車(chē)，而發(fā)達(dá)國(guó)家有近七成是靠信貸方式出售汽車(chē)產(chǎn)品，我國(guó)的比例不足兩成。經(jīng)濟(jì)體制方面，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革的深入推進(jìn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將逐步規(guī)范化、有序化，企業(yè)面對(duì)的總體市場(chǎng)環(huán)境得到逐步改善，有利于企業(yè)更加準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)未來(lái)的市場(chǎng)格局及其發(fā)展趨勢(shì)。市場(chǎng)定位方面，主要集中在中低端市場(chǎng)。從2009年的市場(chǎng)銷(xiāo)售情況來(lái)看，奇瑞銷(xiāo)售靠前的產(chǎn)品的定價(jià)基本是在5萬(wàn)元左右。上述政策的出臺(tái)，對(duì)汽車(chē)消費(fèi)結(jié)構(gòu)的改善具有很強(qiáng)的引導(dǎo)作用，將刺激小排量的經(jīng)濟(jì)型轎車(chē)消費(fèi)增長(zhǎng)。圖4：中國(guó)自主品牌轎車(chē)市場(chǎng)占有率我國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)動(dòng)向。2003～2009 年，乘用車(chē)的市場(chǎng)增長(zhǎng)速度總體快于整車(chē)增長(zhǎng)速度。特別是在增長(zhǎng)最快的轎車(chē)領(lǐng)域，中級(jí)以上轎車(chē)的競(jìng)爭(zhēng)主要在各大跨國(guó)汽車(chē)巨頭之間展開(kāi)。一位業(yè)內(nèi)人士曾對(duì)奇瑞旗下一款中低端車(chē)這樣評(píng)價(jià)，“與同級(jí)別產(chǎn)品相比，奇瑞車(chē)配置高，但價(jià)格并沒(méi)上去，對(duì)產(chǎn)品附加值或多或少是一種浪費(fèi)，而且，如果改款、升級(jí)，配置還要怎么加呢？”面對(duì)質(zhì)疑，尹同躍有著自己的看法：“很多人對(duì)奇瑞的研發(fā)投入和技術(shù)創(chuàng)新有誤解，認(rèn)為奇瑞是一家只單純追求新技術(shù)的企業(yè)。尹同躍毫不避諱的坦言，他一次次的“破壞了”合資談判項(xiàng)目，為的就是奇瑞能不受束縛地走自主品牌之路。奇瑞在一開(kāi)始就想走自主品牌之路，并重點(diǎn)建設(shè)自主創(chuàng)新能力。同時(shí)，合資汽車(chē)企業(yè)的發(fā)展也給中國(guó)汽車(chē)制造企業(yè)帶來(lái)先進(jìn)技術(shù)、大量資金和優(yōu)秀的管理人才。首先，奇瑞在汽車(chē)市場(chǎng)上精耕細(xì)作，尤其是乘用車(chē)市場(chǎng)，通過(guò)市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，奇瑞公司已經(jīng)在中國(guó)轎車(chē)市場(chǎng)謀得一席之地。l 2006年12月：奇瑞06年累計(jì)出口突破5萬(wàn)輛，蟬聯(lián)乘用車(chē)出口第一名。通過(guò)奇瑞公司的大事件，可以真切的感受到該公司發(fā)展和擴(kuò)張的速度。雖然合作期間摩擦頻發(fā)，但奇瑞抓住了發(fā)展機(jī)遇，在自主創(chuàng)新戰(zhàn)略的指引下，開(kāi)創(chuàng)了一片新天地。奇瑞轎車(chē)也得以上了國(guó)家機(jī)械局被撤銷(xiāo)前最后一次公布的車(chē)輛生產(chǎn)管理目錄，獲得了期盼已久的“7字頭”目錄。1997年在蕪湖市經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)一個(gè)名為“安徽汽車(chē)零部件工業(yè)公司（籌備處）”的單位正式設(shè)立，邁出了奇瑞汽車(chē)的第一步。而此時(shí)的蕪湖并不具備發(fā)展汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)。回首奇瑞公司走過(guò)的路程，如果可以將其分成階段的話，不妨將其劃為兩階段，主基調(diào)分別是“逆水行舟”和“順勢(shì)而為”。奇瑞自主創(chuàng)新之路摘要：上世紀(jì)90年代，國(guó)家政策對(duì)汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)的設(shè)立規(guī)定了嚴(yán)格的審批制度，而在蕪湖這個(gè)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)非常薄弱的內(nèi)地城市，成立了一家如今已成為中國(guó)汽車(chē)業(yè)重要力量的汽車(chē)公司——奇瑞汽車(chē)股份有限公司。然而，奇瑞公司的成長(zhǎng)之路并非一帆風(fēng)順。為了有效抑制經(jīng)濟(jì)過(guò)熱，國(guó)家對(duì)重大投資項(xiàng)目建立了嚴(yán)格的審批制度，汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)的成立也不例外。1995年安徽蕪湖領(lǐng)導(dǎo)人在考察歐洲汽車(chē)工業(yè)期間，得知英國(guó)福特的一條發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)線要出售，于是抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)，引進(jìn)了該項(xiàng)目。并于2001年1月，安徽省汽車(chē)零部件有限公司正式更名為上汽奇瑞。奇瑞與上汽合作期間也出現(xiàn)了一些不愉快的摩擦，例如，奇瑞與上汽合作伙伴德國(guó)大眾之間零部件通用之爭(zhēng)，與上汽另一個(gè)合作伙伴美國(guó)通用間的車(chē)型專(zhuān)利