【正文】 力……從營銷或顧客觀點(diǎn)而言，它的價(jià)值在于產(chǎn)品體驗(yàn)的承諾和履行……品牌為消費(fèi)者提供了從混亂的市場中進(jìn)行選擇和識別的手段?！睘榱四茉谔嵘龑I(yè)化的同時(shí)，保持每年30%的增長目標(biāo)，方太選擇了“專業(yè)化多品牌”的成長戰(zhàn)略，運(yùn)用“T”字形的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)——縱向的延伸是方太產(chǎn)品線的壓縮：從廚房電器到專注于廚房電器中的大家電，之后又進(jìn)一步專注到嵌入式廚電領(lǐng)域中。橫向的伸展是符合消費(fèi)者定義的相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化延伸，以便達(dá)到在市場中樹立起方太“專家”的品牌形象，能夠讓消費(fèi)者產(chǎn)生品類的聯(lián)想?；跈M向化的戰(zhàn)略，方太沒有繼續(xù)沿用認(rèn)知度高的“方太”品牌來進(jìn)行多元化延伸，而是重新創(chuàng)立新的品牌。在2008年的時(shí)候，方太推出柏廚櫥柜品牌，是專門針對高端集成廚房市場的；2009年的時(shí)候，又推出了米博熱水器品牌，針對高端的熱水器市場。在方太身上，可以看得見它內(nèi)斂深藏的優(yōu)點(diǎn)。雖然方太在各類商業(yè)明星的評選中很少露臉，可是它的資產(chǎn)賬戶中卻儲(chǔ)存著大量的能夠產(chǎn)生高溢價(jià)的寶貴資產(chǎn)：強(qiáng)有力的品牌，核心技術(shù)以及服務(wù)能力等。 中國企業(yè)與國外的企業(yè)差距之一就是服務(wù)，方太在一開始的時(shí)候就注意到了這一點(diǎn)。方太認(rèn)為任何一件產(chǎn)品，質(zhì)量即使再好，也難免過程中會(huì)出現(xiàn)這樣或者那樣的情況，如果說優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品是價(jià)值的體現(xiàn)的話，那么優(yōu)質(zhì)的服務(wù)便是價(jià)值的有力競爭力。為了更好地保護(hù)廣大消費(fèi)者的利益，方太油煙機(jī)在全國行業(yè)中首先推出“三年保修、終身維修”的承諾。在全國數(shù)百個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)重點(diǎn)推行“更佳感覺星級服務(wù)”工程，為每個(gè)服務(wù)中心配備了服務(wù)培訓(xùn)，制定服務(wù)手冊，規(guī)范服務(wù)行為，并率先提供免費(fèi)服務(wù)，設(shè)立免費(fèi)電話，設(shè)立用戶檔案，并一度在整個(gè)市場中引起了新的一輪競爭。在方太，有一個(gè)服務(wù)環(huán)比公式：“1：25:8:2”，即：服務(wù)好一個(gè)老用戶，可以影響25個(gè)消費(fèi)者，可能會(huì)使8個(gè)人產(chǎn)生購買產(chǎn)品的欲望，在這8個(gè)人中會(huì)有2個(gè)人會(huì)產(chǎn)生購買行動(dòng)?？梢苑治龀觯绻覀兎?wù)好一個(gè)老顧客，就會(huì)產(chǎn)生2個(gè)新顧客。但是如果有顧客買了我們的產(chǎn)品，覺著不滿意的話，那么我們將會(huì)失去25個(gè)消費(fèi)者的購買欲望?？梢哉f，服務(wù)是提升品牌形象十分重要的一環(huán)，也是一種投資，是一種為了明天的投資，為了形象的投資。同時(shí)，服務(wù)也是一種競爭力，這些優(yōu)質(zhì)的服務(wù)為方太樹立了良好的品牌形象，并且促進(jìn)了方太產(chǎn)品的營銷，這也是一種最有價(jià)值的品牌與顧客的連接點(diǎn)。產(chǎn)品高價(jià)格、高市場的訣竅本節(jié)亮點(diǎn)：? 產(chǎn)品經(jīng)理有一個(gè)很重要的角色就是財(cái)務(wù)師的角色，就是為產(chǎn)品定制適當(dāng)?shù)膬r(jià)格。但是很多的產(chǎn)品經(jīng)理在定價(jià)的時(shí)候，都忽視了一個(gè)最重要的參考點(diǎn)：價(jià)值。他們定的只是根據(jù)成本而生成的價(jià)格，沒有能夠準(zhǔn)確的定出產(chǎn)品的價(jià)值。“滿目飛花亂點(diǎn)，煙樹正蒼蒼?！? 要懂得“紅?！蓖獾摹八{(lán)海”理論，就如在滿目的飛花中，尋找蒼蒼的煙樹一樣。很多時(shí)候，影響商海中產(chǎn)品的命運(yùn)并非只有一個(gè)方面，除了品牌價(jià)值和服務(wù)的競爭外，還有很多的因素在影響著它，其中價(jià)格是很重要的影響因素。產(chǎn)品經(jīng)理有一個(gè)很重要的角色就是財(cái)務(wù)師的角色——為產(chǎn)品定制適當(dāng)?shù)膬r(jià)格。但是很多的產(chǎn)品經(jīng)理在定價(jià)的時(shí)候，都忽視了一個(gè)最重要的參考點(diǎn)：價(jià)值。他們定的只是根據(jù)成本而生成的價(jià)格，沒有能夠準(zhǔn)確的定出產(chǎn)品的價(jià)值。所以，當(dāng)商場的價(jià)格戰(zhàn)打起時(shí)，他們就很容易就陷入了價(jià)格的“紅海”中。 附圖：產(chǎn)品價(jià)值評估與控制模型一場場的價(jià)格“紅?！睉?zhàn)，讓人觸目驚心。我知道，如果不能在“紅?！敝忾_辟出一條“藍(lán)海”的話，那么，這場價(jià)格戰(zhàn)，無疑將是自己產(chǎn)品的葬身之地。就在2012年的5月10日，華為終端公司董事長余承東做出了明確的指示，要和奇虎360聯(lián)手打造一款用戶特供手機(jī)，這個(gè)手機(jī)的性價(jià)比將是目前手機(jī)中最高的。一向低調(diào)的華為高層，這一舉動(dòng)立刻引來了媒體的大曝光，華為的品牌效應(yīng)也得到進(jìn)一步提升。而在此前，華為一直都陷入一場價(jià)格的“紅?！敝?，即通過低價(jià)格引來銷售的增長。此外，這種惡劣的競爭環(huán)境也讓華為陷入了“白牌陷阱”，許多的“山寨機(jī)”流入了社會(huì)渠道的終端。這個(gè)“白牌陷阱”有以下幾種表現(xiàn)：嚴(yán)重的產(chǎn)品導(dǎo)向、低調(diào)的營銷姿態(tài)和過度依賴運(yùn)營商的單一市場渠道。華為一直是個(gè)不平衡的天秤：高銷量、低利潤。多年來，華為手機(jī)的定價(jià)無法超過2000元，這讓華為在與同行業(yè)的競爭中，處于劣勢位置。作為產(chǎn)品經(jīng)理的余承東，清楚的認(rèn)識到這一點(diǎn)后，于是重新調(diào)整了華為的戰(zhàn)略，并決定走高端戰(zhàn)略，走精品路線，并試圖以產(chǎn)品的“最”和“先”進(jìn)行口碑營銷。此次，華為的重新定位，無疑是一個(gè)正確的抉擇。重新調(diào)整后的產(chǎn)品戰(zhàn)略，不再是一個(gè)理念形式，而是一個(gè)以消費(fèi)者為導(dǎo)向的戰(zhàn)略，并努力為消費(fèi)者研發(fā)出高品質(zhì)、多功能的產(chǎn)品。這也打破了華為一向低調(diào)的市場營銷傳統(tǒng)，開始走品牌化之路。這個(gè)調(diào)整后的新戰(zhàn)略，其實(shí)是華為自己選擇的“藍(lán)?！?。作為一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，必需要用專業(yè)眼光尋找“藍(lán)色海洋”，這樣才能不帶領(lǐng)產(chǎn)品走向更美好的未來。而方太總經(jīng)理茅忠群的話，讓我更加明確：一場價(jià)格戰(zhàn)的勝負(fù)不在于你是否能贏得眼前利益，而在于是否能贏得長遠(yuǎn)利益。他在讀了《藍(lán)海戰(zhàn)略》(?金和勒妮?莫博涅教授合著)后，評論道：“這本書講了新的思路，現(xiàn)在的企業(yè)都處在血腥競爭的狀態(tài)，很多企業(yè)認(rèn)為，企業(yè)要生存就要通過血淋淋的競爭，就像一片紅色的海洋。但《藍(lán)海戰(zhàn)略》認(rèn)為，好的戰(zhàn)略是離開競爭，去選擇好的行業(yè)，超越競爭，到藍(lán)色的海洋去?！狈教恢倍寂Φ脑凇八{(lán)?！敝胁粩喑阶晕?，堅(jiān)決不讓 “紅海”價(jià)格戰(zhàn)侵蝕自己。方太在進(jìn)入油煙機(jī)行業(yè)不久，一場激烈的價(jià)格“紅海”戰(zhàn)就打起來了。一時(shí)間，我們的對手都紛紛降價(jià)，很快收到了立竿見影的效果。當(dāng)我看著別的品牌一臺接著一臺出貨，不僅銷售人員著急，我更著急?？粗约盒列量嗫囵B(yǎng)大的“女兒”嫁不出去，“別有一番滋味在心頭”。 因?yàn)槲液芮宄?，油煙機(jī)不像別的產(chǎn)品那樣屬于及時(shí)性消費(fèi)品，而是耐用消費(fèi)品，人們最少也要等上幾年才可能更換。這種來自于競爭對手降價(jià)所透支的未來數(shù)年的市場需求是很可怕的，更何況消費(fèi)者在第二次購買時(shí)，選擇之前使用過的品牌的可能性非常大。如果這種情況持續(xù)的話，對方太的士氣也是一個(gè)很大的打擊。這時(shí)候，作為產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的我，需要運(yùn)用自己財(cái)務(wù)師的身份來運(yùn)算好這場價(jià)格戰(zhàn)，我決定：方太產(chǎn)品決不能跟價(jià)，不能陷入價(jià)格大戰(zhàn)的“紅?！敝校駝t，一旦陷進(jìn)泥沼中，就會(huì)爬不上來，失去了自我產(chǎn)品。我們需要尋找價(jià)格“藍(lán)?！保o自己的一個(gè)新的成長環(huán)境，不能人云亦云，一定要有屬于自己價(jià)格策略。在銷售方面，不再考核銷售數(shù)量，而只考核銷售金額，并且對銷售人員進(jìn)行嚴(yán)格管理，避免他們不聽管理，出現(xiàn)私自降價(jià)甩賣沖業(yè)績的局面。在任務(wù)量上，我對銷售部門要求并不是太高，但是對方太的銷售環(huán)境形象有著嚴(yán)格的要求，例如在店面的布置、管理，還有服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)上。這種績效考核的方式，一方面使銷售團(tuán)隊(duì)的心里壓力得到了消解，并且很好的保護(hù)好了他們的收入。另外，也將他們的注意力轉(zhuǎn)移到銷售質(zhì)量上去，即如何來提高產(chǎn)品的利潤率和銷售能力。我之所以這樣做的理由，是希望消費(fèi)者買到的都是方太的好產(chǎn)品，而不是經(jīng)過打折或者優(yōu)惠時(shí)的贈(zèng)品，使消費(fèi)者能夠強(qiáng)烈的感受到方太的產(chǎn)品優(yōu)勢。有時(shí)，銷售前方的競爭太過激烈，在價(jià)格拼殺中會(huì)忘記了自己的根基和定位，但是我很快穩(wěn)定了這種局面，并讓銷售人員回歸到營銷的本質(zhì)：將產(chǎn)品的獨(dú)特價(jià)值傳遞給消費(fèi)者。但并不是所有的消費(fèi)者都在我的銷售范圍之內(nèi)，那些容易對價(jià)格敏感型顧客，應(yīng)該剔除在未來顧客群中，也沒有必要與我們的同行爭搶這部分的顧客。因?yàn)橐婚_始的時(shí)候，方太的戰(zhàn)略就定位在“高端品牌”上。而這種“高端品牌”的戰(zhàn)略，定位的是品牌的價(jià)值，并不是品牌的價(jià)格。在這場價(jià)值的“藍(lán)?！睉?zhàn)中，方太贏得很漂亮。在很短的時(shí)間內(nèi)，方太便穩(wěn)定住了局面，抵御了這場“紅?！眱r(jià)格戰(zhàn)，而且方太的產(chǎn)品銷售也沒有受到多大的影響。這種 “藍(lán)海”價(jià)格戰(zhàn)，與方太在進(jìn)行第二次創(chuàng)業(yè)時(shí)選擇的“藍(lán)海”思維——走高端路線，有著密切的聯(lián)系。 當(dāng)企業(yè)在第二次創(chuàng)業(yè)時(shí)，選擇做油煙機(jī)產(chǎn)品，是冒著很大風(fēng)險(xiǎn)的。當(dāng)時(shí)的吸油煙機(jī)市場上已經(jīng)基本形成了帥康、玉立、老板三個(gè)品牌的壟斷局面，強(qiáng)手林立。如果躋身其中無異于虎口奪食，而且當(dāng)時(shí)3000萬元的巨額投資不是小數(shù)目，弄不好會(huì)傾家蕩產(chǎn)，使整個(gè)企業(yè)陷入更深的危機(jī)中。 雖然受到了很多人的反對，但是我們沒有因此而放棄。經(jīng)過三個(gè)月的市場調(diào)查和科學(xué)分析，我們獲知：當(dāng)時(shí)進(jìn)口的抽油煙機(jī)并不適合中國市場，而國內(nèi)的抽油煙機(jī)又有諸多缺點(diǎn)。在確定了第二次創(chuàng)業(yè)目標(biāo)后，方太又開始琢磨產(chǎn)品的定位市場。方太又做了一次調(diào)查，當(dāng)時(shí)全國已經(jīng)有三、四百家企業(yè)生產(chǎn)油煙機(jī)，但是都是集中在中低端，大家都在中低端這個(gè)“紅?！敝写髴?zhàn)，還沒有企業(yè)走高端市場戰(zhàn)略路線。 就這樣，方太決定選擇“藍(lán)?！彼季S，最終確立了“技術(shù)高檔次、質(zhì)量高標(biāo)準(zhǔn)”后發(fā)制人的高端路線。 　　很多人都以為“高端”就像一個(gè)“海市蜃樓”可望而不可及，但是方太通過實(shí)際行動(dòng)將它變得清晰可見，并且賦予它“重大的意義”。 兩次“藍(lán)?！睉?zhàn)略都使方太獲得了長足的發(fā)展——第一次是高端定位的“藍(lán)海”市場，第二次是跳出惡性競爭的“紅?！眱r(jià)格戰(zhàn)。我們始終遵循著方太的“精品化”品牌戰(zhàn)略，不以價(jià)格戰(zhàn)為獲勝方式，而堅(jiān)持以價(jià)值取勝。正是方太堅(jiān)持提供差異價(jià)值和領(lǐng)先的價(jià)值的企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略，才讓方太的油煙機(jī)行業(yè)成為家電行業(yè)中為數(shù)不多的沒有出現(xiàn)持續(xù)價(jià)格大戰(zhàn)的行業(yè)。方太的抽煙機(jī)、燃?xì)庠町a(chǎn)品的利潤率基本上都在30%以上，而傳統(tǒng)的那些大家電的利潤率僅在5%到10%之間，這樣持續(xù)的高利潤，與方太行業(yè)內(nèi)部沒有受到頻繁的“紅?！眱r(jià)格戰(zhàn)的沖擊有很大的關(guān)系。而那些在價(jià)格“紅?！睉?zhàn)中失敗的企業(yè)，也讓我值得深思。在對這些企業(yè)進(jìn)行深思中，我發(fā)現(xiàn)之所以這些企業(yè)在價(jià)格戰(zhàn)中沒有贏得高價(jià)格和高市場的原因，是他們把企業(yè)的產(chǎn)品僅僅當(dāng)做了“價(jià)格的標(biāo)尺”，沒有意識到其真正的價(jià)值所在。最典型的是當(dāng)年紅極一時(shí)的三株口服液。當(dāng)三株將銷售額做到二三十億的時(shí)候，它根本沒有意識到自己產(chǎn)品的真正價(jià)值何在，在企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)，盲目的進(jìn)行了品牌延伸，進(jìn)入化妝品、抗癌藥等企業(yè)根本不擅的長的領(lǐng)域，當(dāng)市場掀起價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候，企業(yè)便迅速崩潰。還有一些家電行業(yè)，根本沒有產(chǎn)品價(jià)值意識。由于我國的家電行業(yè)的核心技術(shù)未能突破，所以很多廠家就轉(zhuǎn)而玩虛的，做起概念文章。它們打不起技術(shù)戰(zhàn)和質(zhì)量戰(zhàn)，只好玩價(jià)格戰(zhàn)和概念戰(zhàn)。結(jié)果在這場價(jià)格戰(zhàn)和概念戰(zhàn)中，迷失了自己的方向。一場場的價(jià)格戰(zhàn)讓中國的家電行業(yè)始終徘徊在技術(shù)的邊緣，不懂得自我創(chuàng)新，也不懂得研發(fā)自己的核心技術(shù)。懂得了產(chǎn)品價(jià)值的重要性后，還需要控制好價(jià)值鏈，這樣才能更好的贏得產(chǎn)品利潤。價(jià)值鏈?zhǔn)且粋€(gè)永無止境、完全整合的良性循環(huán)過程。價(jià)值鏈的起端是“創(chuàng)造需求和定義關(guān)聯(lián)的品牌”，接著是“開發(fā)”過程，包括創(chuàng)新“前端”的營銷策略和創(chuàng)新“后端”的生產(chǎn)策略。最后是“傳遞”，這也是產(chǎn)品價(jià)值的消費(fèi)階段，需要準(zhǔn)確、持久的先占式分銷和一定的神經(jīng)鏈接。這三個(gè)過程是一個(gè)整合體，每個(gè)環(huán)節(jié)在價(jià)值鏈中都起著非常重要的鏈接作用。在對價(jià)值鏈的控制過程中，需要注意三個(gè)方面。首先是合作的重要性，這是人力資源、智力資產(chǎn)和實(shí)物資產(chǎn)的協(xié)調(diào)過程。作為競爭者，一定要弄清消費(fèi)者的需求，不斷的對消費(fèi)者進(jìn)行跟蹤和研究消費(fèi)者的反饋信息，以便在特定的環(huán)節(jié)做出相應(yīng)的策略。作為品牌的外化、營銷、分銷及最終的銷售鏈，最成功的公司全都會(huì)密切合作。當(dāng)然，在公司的內(nèi)部，這種合作就顯得更加的密切。無論是戰(zhàn)略規(guī)劃部門、研究部門、設(shè)計(jì)部門、產(chǎn)品開發(fā)部門、運(yùn)營部門以及生產(chǎn)、物流、財(cái)務(wù)部門等都應(yīng)當(dāng)以全局觀為指導(dǎo)，對品牌消費(fèi)者及自身推動(dòng)品牌發(fā)展的過程中角色定位要清楚。其次是縮減決策時(shí)間，這是關(guān)于“如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)價(jià)值”良策過程的優(yōu)化和加快過程。與消費(fèi)者直接進(jìn)行接觸，不僅會(huì)得到有效的信息，而且消費(fèi)者反饋的周期也將會(huì)大大縮短，這便形成了反應(yīng)更靈敏、決策更快的決策系統(tǒng)。最后是構(gòu)建需求反應(yīng)性好、效率高的價(jià)值鏈，使庫存量減少。最后一個(gè)方面是需要前面兩個(gè)方面配合的。成功公司的驅(qū)動(dòng)力都是消費(fèi)需求，不是為了符合預(yù)測推出的產(chǎn)品，而是消費(fèi)者真正愿意購買的商品。在這個(gè)受控、對需求作出反應(yīng)的過程中，產(chǎn)品本身并沒有停滯，該流程的另一個(gè)作用是，帶動(dòng)了高效益利潤的運(yùn)轉(zhuǎn)，并解決了原先預(yù)測模式帶來的存貨過多問題。在這個(gè)整合的產(chǎn)業(yè)鏈中，亞馬遜堪稱是一個(gè)模范。亞馬遜Kindle的使用不僅改變了圖書的分銷流程，也改變了整個(gè)行業(yè)。它是一種全新的網(wǎng)上訂購零售模式及低成本的最優(yōu)化運(yùn)輸方式。以上三個(gè)方面是維護(hù)價(jià)值鏈良性運(yùn)轉(zhuǎn)的最重要措施。在如今這樣一個(gè)一碰就會(huì)爆發(fā)的“紅?！眱r(jià)格戰(zhàn)中，企業(yè)需要保持冷靜的態(tài)度，在體現(xiàn)自身產(chǎn)品價(jià)值的時(shí)候，還需要維護(hù)好自己的價(jià)值鏈。第五章 教育家：讓顧客愛分享，讓銷售員會(huì)打仗 蘇霍姆林斯基曾說過：“所有能使孩子得到美的享受、美的快樂和美的滿足的東西，都具有一種奇特的教育力量?！币粋€(gè)偉大的教育家應(yīng)該是充滿愛的人，他會(huì)把他的愛分享給他的學(xué)生以及與之一切有關(guān)的教育事業(yè)。一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理人也應(yīng)該是一個(gè)偉大的教育家，不僅能做到授業(yè)解惑，而且還擁有愛人的力量。應(yīng)當(dāng)像自己的孩子一樣愛著自己的產(chǎn)品，愛著與自己事業(yè)一切有關(guān)的人。對周圍的人奉獻(xiàn)出自己的心靈力量，讓他們精神上更富有、更完美。讓自己和他們之間建立起一種共鳴的力量，讓他們感受到來自于心靈的強(qiáng)大感染力和熱情。有時(shí)候，在午后我會(huì)慢慢的享受溫暖的陽光，那種流淌在心底的寧靜和對這個(gè)世界的愛。而且這種心靈力量越來越顯得強(qiáng)大，尤其是當(dāng)我看到海倫凱勒的《假如給我三天光明》中的一段故事后： 1880年，海倫凱勒出生了，在她19個(gè)月的時(shí)候，因?yàn)橐淮芜B續(xù)的發(fā)高燒，使她被迫失去了聽力和視力，曾經(jīng)的一段時(shí)間里她感到苦悶和痛苦，不能預(yù)測到未來是什么。1887年3月3日，安妮?沙利老師來到了她的世界里，海倫?凱勒也迎來她人生中最重要的一天， 她在沙利文老師的循循善誘下開始了新的學(xué)習(xí)生涯，就是這位老師改變了她一生的命運(yùn)。有一次，凱勒問她的老師“l(fā)ove”（愛）這個(gè)詞的意思，沙利文指著凱勒的心說“愛就在這里”。老師的話讓凱勒迷惑不已，因?yàn)楫?dāng)時(shí)她除了能感覺到手觸摸的東西以為，不能理解任何東西。凱勒就問：“花的香味是‘愛’嗎？”沙利文搖了搖頭說：“不是?！薄皽嘏年柟庹赵谖业纳砩?，射向四面八方，這是‘愛’嗎？”凱勒又問。沙利文還是搖了搖頭。此時(shí)的凱勒，感到失望和困惑，她以為“愛”是可以拼在手上的東西，可以摸著到的東西。海倫?凱勒花了很長時(shí)間琢磨“愛”這個(gè)詞，后來她意識到了這些事物名稱并不是可以看得見