【正文】 無論是工業(yè)品還是消費(fèi)品，都是如此。能優(yōu)化這些競(jìng)爭(zhēng)力的只有內(nèi)部資源的管理和調(diào)配了，EPR系統(tǒng)正是解決這一問題的利器。但供應(yīng)型商業(yè)模式的優(yōu)勢(shì)絕對(duì)不是ERP可以支撐起來的，始稷以為是由消費(fèi)者認(rèn)知決定的。無論工業(yè)品還是消費(fèi)品。消費(fèi)品自然不用說，工業(yè)品消費(fèi)者認(rèn)知也重要嗎？想想看從傳統(tǒng)的利樂包裝、AMG發(fā)動(dòng)機(jī)，到英特爾、高通這些廠商的廣告營(yíng)銷，都可以佐證消費(fèi)者認(rèn)知對(duì)于供應(yīng)型商業(yè)模式建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值，想想看手機(jī)廠商陷入極度無聊的參數(shù)大戰(zhàn)無法自拔，或多或少和上游供應(yīng)商直面消費(fèi)者有些許關(guān)系。所以，不論你所供應(yīng)的是一個(gè)包裝、一個(gè)電子元件還是一個(gè)完整的消費(fèi)品，離消費(fèi)者越近越占有主動(dòng)權(quán)。只有消費(fèi)者認(rèn)你，才是最大的銷售力。三、服務(wù)式。有人開個(gè)飯店喜歡說自己是經(jīng)營(yíng)餐飲業(yè)的，有人則喜歡說自己是做服務(wù)業(yè)的。一個(gè)飯店究竟是吃的好更重要還是服務(wù)好更重要？這是一個(gè)沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的問題。這種爭(zhēng)論通常只能以“都重要”不了了之。這個(gè)問題非要追問下去，那么有一個(gè)標(biāo)尺可以區(qū)分什么是服務(wù)業(yè)：用人力來完全大部分消費(fèi)者體驗(yàn)的即可稱之為服務(wù)業(yè)。醫(yī)療保健、美容整形、餐飲洗浴、旅游酒店等等都可以是服務(wù)型的商業(yè)模式。服務(wù)型商業(yè)模式又怎么上位呢？提升標(biāo)準(zhǔn)。我們聽過很多海底撈的故事，什么為顧客買藥之類的，也有人早指出這種事兒不用刻意去學(xué)，如果放在麥當(dāng)勞應(yīng)該極力避免這種事發(fā)生，評(píng)論說因?yàn)檫@種事影響工作效率但未必能帶來多少業(yè)績(jī)。在我們看來，這種事只能作為營(yíng)銷的噱頭，而無法形成服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)楹芏嗖讼档牟惋嫎I(yè)無法量化標(biāo)準(zhǔn)，譬如前幾天瘋傳的：日本“壽司之神”小野二郎要在北京開店，這就是一個(gè)無法量化標(biāo)準(zhǔn)的典型。即便制作工藝可以復(fù)制，食材也難以把控。如果不能量化成標(biāo)準(zhǔn)，服務(wù)便無法形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。譬如聽說海底撈服務(wù)人性化，員工還給出去買藥，難道還特意等有病了再去吃？那真是有病了。服務(wù)業(yè)量化標(biāo)準(zhǔn)，就是要挑戰(zhàn)行業(yè)通行的標(biāo)準(zhǔn)。很多人游客會(huì)特意到半島酒店去轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，不住不吃不消費(fèi)，為的就是和門口停放的墨綠色勞斯萊斯合張影。用勞斯萊斯接送貴賓是半島酒店的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。海底撈的擦鞋美甲也都是量化的標(biāo)準(zhǔn)。升級(jí)行業(yè)通行標(biāo)準(zhǔn)，是服務(wù)型商業(yè)的關(guān)鍵，而提升服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，則要先把團(tuán)隊(duì)搞好。四、產(chǎn)品式。當(dāng)下最流行的商業(yè)模式即是產(chǎn)品式。從傳統(tǒng)功能性產(chǎn)品到互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，再到看破互聯(lián)網(wǎng)泡沫轉(zhuǎn)身改造的傳統(tǒng)產(chǎn)品。無論是吃的肉夾饃，還是用的安全套，標(biāo)榜用戶體驗(yàn)的產(chǎn)品層出不窮。充斥在各個(gè)領(lǐng)域?，F(xiàn)在認(rèn)為，產(chǎn)品式的商業(yè)模式上位，關(guān)鍵在于挖掘所謂“痛點(diǎn)”。實(shí)際上從功能性的產(chǎn)品時(shí)代，產(chǎn)品式的商業(yè)模式即在挖掘“痛點(diǎn)”了。盒子大價(jià)格低的腦白金、貼肚臍治痔瘡的肛泰、左旋肉堿等等，都是從包裝、價(jià)格、功能、劑型、機(jī)理等不同的維度挖掘痛點(diǎn)的經(jīng)典功能性產(chǎn)品，突出性價(jià)比、便利性、心理作用的典型。人類的歷史、科技、文明都是在不斷的自我推翻與重建中度過，產(chǎn)品式的商業(yè)模式本質(zhì)上一直沒有變。產(chǎn)品和營(yíng)銷也從來都是不可分割的要素。沒有新舊之說?！巴袋c(diǎn)”分為“原始痛點(diǎn)”和“競(jìng)品痛點(diǎn)”?！霸纪袋c(diǎn)”是從生活的提煉出來的，“競(jìng)品痛點(diǎn)”是從強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品的紕漏上挖掘出來的。一個(gè)是建立在生活場(chǎng)景當(dāng)中的品類創(chuàng)新，一個(gè)是建立在競(jìng)品的紕漏之上產(chǎn)品創(chuàng)新。重點(diǎn)來了：我們以為，產(chǎn)品式的商業(yè)模式，最重要的不是找痛點(diǎn)，而是營(yíng)銷。這看起來和強(qiáng)調(diào)用戶體驗(yàn)的產(chǎn)品時(shí)代相悖，實(shí)際不然。我們常常看到懂營(yíng)銷但產(chǎn)品體驗(yàn)并不好的產(chǎn)品大賣，卻很少見到體驗(yàn)很好但不懂營(yíng)銷的產(chǎn)品熱銷。愛迪生的發(fā)明為世人矚目，特斯拉的發(fā)明卻鮮為人知，就是這個(gè)道理，愛迪生比特斯拉更懂營(yíng)銷自己。五、平臺(tái)式。自從有了阿里系平臺(tái)電商的崛起，商業(yè)模式便有了從“唱戲”到“搭臺(tái)”的轉(zhuǎn)變。各類電商平臺(tái)、分類信息平臺(tái)、自媒體平臺(tái)種種遍地開花。其實(shí)平臺(tái)雖然不直接生產(chǎn)和銷售，但確是所有商業(yè)模式中難度系數(shù)最大的。線上平臺(tái)類的商業(yè)模式都習(xí)慣的在前邊冠上一個(gè)詞兒——開放。實(shí)際上真的開放嗎？淘寶和微信為什么要互封呢？開放都是選擇性的，包容性也不是平臺(tái)的式商業(yè)模式的核心競(jìng)爭(zhēng)力，否則就都成了大雜燴。相反，平臺(tái)更要有服務(wù)式商業(yè)模式的標(biāo)準(zhǔn)、也要有搬運(yùn)式商業(yè)模式的眼光和信任，更要像產(chǎn)品式商業(yè)模式一樣解決痛點(diǎn)。尤其是電商平臺(tái)，絕對(duì)不是傳統(tǒng)零售搬到線上這么簡(jiǎn)單。一個(gè)平臺(tái)如何上位？用一個(gè)詞兒難以概括。勉強(qiáng)用一個(gè)詞來說的話，那就是依賴性。要讓供求雙方有依賴性，除了要有信任基礎(chǔ)、價(jià)值利益這些基本要素之外，更多的是要把用戶養(yǎng)懶，提高更為高效、便捷、完善的服務(wù)。同時(shí)，依賴性也意味為平臺(tái)很難像產(chǎn)品一樣短期內(nèi)在市場(chǎng)中爆發(fā)。如果用一種運(yùn)動(dòng)來比喻平臺(tái)式的商業(yè)模式，那么就是鐵人三項(xiàng)：一要像服務(wù)式商業(yè)模式一樣服務(wù)好用戶；二要像產(chǎn)品式商業(yè)模式一樣做好自己；三要像供應(yīng)式商業(yè)模式一樣貼近終端客群。六、資本式。最高效、最慵懶的商業(yè)模式就是資本式。當(dāng)下的商業(yè)環(huán)境有一個(gè)最奇特的現(xiàn)象，那就是“創(chuàng)業(yè)”這件事兒已經(jīng)成為了一個(gè)市場(chǎng)了，有各種各樣的創(chuàng)業(yè)服務(wù)型商業(yè)形態(tài)。除了正兒巴經(jīng)的投資基金、機(jī)構(gòu)和個(gè)人，很多傳統(tǒng)老板也給自己冠上“天使投資人”的頭銜。當(dāng)然，一些從事各種礦石、金屬開采的超級(jí)富豪們更是早早的加入了資本式商業(yè)模式的大軍中來。但卻久久不見有什么大動(dòng)作。追究起來，很多捎帶手的投資人，要么是投資自己熟悉的行業(yè)，要么是投資自己熟悉的人，因?yàn)檫@類投資者太“聰明”了。資本式的商業(yè)模式首先就是錢多，其次就是“人傻”。人要不“傻”，就很投到未來。就像是打獵一樣，投資未來，就是朝著獵物奔跑的前方放槍，而那個(gè)地方在放槍時(shí)根本就沒有獵物。投資有很多很多的理論和公式來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，放大利益，但投資就是投人，我們以為，投資的風(fēng)險(xiǎn)，就在于團(tuán)隊(duì)核心人物的劣根。任何一個(gè)創(chuàng)業(yè)者、團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目，在以市場(chǎng)為出發(fā)尋找所謂藍(lán)海市場(chǎng)、給自己做定位之前，以自身為出發(fā)，找到適合自己的商業(yè)模式更為重要，因?yàn)橥瑯拥膱F(tuán)隊(duì)同樣的模式換一個(gè)行業(yè)的成功幾率不低，但是換一種商業(yè)模式的成功概率就不高了。每一種商業(yè)模式都是不同的“頻道”，有不同的語(yǔ)言體系，有不同的突破口。而所有商業(yè)模式都需要的素質(zhì)是：貼近人性。第三節(jié)：經(jīng)銷商公司的11種廠商聯(lián)銷模式任何一個(gè)成功的商業(yè)模式，一定是在產(chǎn)業(yè)鏈上有著明確的角色分工，才能價(jià)值最大化，否則，只會(huì)是一個(gè)階段性產(chǎn)物。這點(diǎn)，我們從格力的“區(qū)域化銷售公司”與娃哈哈聯(lián)銷體，可以明顯得到答案。簡(jiǎn)單的說，廠家的核心價(jià)值在于“營(yíng)”，重心是產(chǎn)品研發(fā)和品牌推廣；經(jīng)銷商的核心價(jià)值在于“銷”重心是做好倉(cāng)儲(chǔ)、物流和促銷等銷售方面的工作?，F(xiàn)在，特別有效歸納出中國(guó)營(yíng)銷界常見的十一種廠商一體化營(yíng)銷模式。一、組合式銷售公司廠家與經(jīng)銷商共同組建銷售公司，是廠商聯(lián)手打造共贏平臺(tái)的一種方式。通過這種方式，促使廠家和渠道兩個(gè)不同利益關(guān)系的實(shí)體在風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和利益共享方面基本上重疊在一起，理念和向心力聚集在一起，真正體現(xiàn)出廠商高度一體化。廠商共建銷售公司，因?yàn)殡p方思想統(tǒng)一、目標(biāo)共同、行為一致，所以更加容易實(shí)施深度合作，更加容易共同提高管理水平、經(jīng)營(yíng)水平、盈利能力等，徹底解決、避免諸如竄貨、倒貨等市場(chǎng)運(yùn)作困惑與難題。一種是格力模式：廠家讓出股份或者參股共同組建銷售公司；格力電器通過讓出公司的部分股權(quán)，廠商共建銷售公司使核心經(jīng)銷商成為公司的主人，達(dá)到戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這種廠商共建銷售公司的廠商共贏模式，數(shù)年來一直是格力渠道營(yíng)銷成功的制勝法寶；這種最為簡(jiǎn)單、直接、少摩擦的廠商共贏模式也是格力空調(diào)數(shù)年來一直霸占著龍頭老大地位的有力保障。在中國(guó)白酒行業(yè)中，西鳳酒于2013年度，開始與最大的經(jīng)銷商王延安合作成立合資公司，謀求解決銷售過度依賴包銷商這一頑疾。西鳳酒和中信產(chǎn)業(yè)基金成為新公司的第一和第三大股東，王延安是第二大股東。作為西鳳酒最大的經(jīng)銷商，王延安旗下的鳳翔德翔商貿(mào)有限公司在陜西省內(nèi)主銷的“陜西西鳳六年、十五年陳釀”品牌，擁有100多家4S店，2012年在公司進(jìn)貨銷售7億多元，%。合資公司將由西鳳酒總經(jīng)理徐可強(qiáng)任董事長(zhǎng)，王延安任副董事長(zhǎng)，西鳳酒財(cái)務(wù)總監(jiān)袁戌宇任財(cái)務(wù)總監(jiān)。另一種是瀘州老窖柒泉模式：廠家不參與股本投入。瀘州老窖的區(qū)域銷售人員和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商共同入股，成立片區(qū)銷售公司，資金全部由經(jīng)銷商出，董事長(zhǎng)由經(jīng)銷商選舉產(chǎn)生，但總經(jīng)理由瀘州老窖選派。據(jù)了解，在2009年4～6月分別注冊(cè)成立了瀘州老窖柒泉營(yíng)銷（華北、華中、西南）酒業(yè)股份有限公司，、。在這個(gè)模式中，涉及兩方面人群的利益，一是瀘州老窖片區(qū)銷售經(jīng)理們，在柒泉營(yíng)銷公司新的模式下他們擁有股權(quán)激勵(lì)，自然會(huì)提高積極性；二是經(jīng)銷商股東，雖然“股市有風(fēng)險(xiǎn)，入市需謹(jǐn)慎”，但柒泉營(yíng)銷公司體系下，經(jīng)銷商與片區(qū)經(jīng)理之間的距離更近，經(jīng)銷商之間的關(guān)系和利益分配也形成了一定的制度化，在這種情況下經(jīng)銷商互相“挖墻腳”的事情能有所避免，統(tǒng)一部署，協(xié)同作戰(zhàn)，對(duì)推動(dòng)市場(chǎng)銷售有積極意義。瀘州老窖公司，通過經(jīng)銷商股權(quán)模式改革可謂是一箭雙雕，既增加了公司對(duì)渠道的控制力度，又大大激勵(lì)了銷售公司員工的干勁，從而在市場(chǎng)上獲取更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二、聯(lián)銷體模式聯(lián)銷體營(yíng)銷模式首創(chuàng)于娃哈哈，它的核心思想在于：廠家掌握主動(dòng)權(quán)，讓利的同時(shí)對(duì)經(jīng)銷商嚴(yán)格控制。娃哈哈聯(lián)銷體建設(shè)主要包括四個(gè)部分：實(shí)施保證金制度，經(jīng)銷商必須按年度繳納一定的保證金，進(jìn)貨一次結(jié)算一次，娃哈哈則提供更多優(yōu)惠，如高于銀行存款利率的回報(bào)，對(duì)經(jīng)銷商銷貨指標(biāo)，年終返利，完不成任務(wù)者動(dòng)態(tài)淘汰。著手實(shí)施區(qū)域銷售責(zé)任制，使經(jīng)銷商、二批商各得其所，互不侵犯對(duì)方的業(yè)務(wù)范圍。嚴(yán)格劃分責(zé)任銷售區(qū)域，努力消滅銷售盲區(qū)、杜絕串貨現(xiàn)象。理順銷售渠道的價(jià)差體系，明晰經(jīng)銷商、二批商和零售終端的利潤(rùn)空間預(yù)期，同時(shí)實(shí)施利益的有序分配。建立專業(yè)的市場(chǎng)督導(dǎo)隊(duì)伍和督導(dǎo)制度。宗慶后制定了一套銷售業(yè)務(wù)員工作規(guī)范，并建立了一支市場(chǎng)督導(dǎo)巡檢隊(duì)伍和督導(dǎo)巡檢制度。1994年，深受應(yīng)收款之害、渠道混亂的娃哈哈，開始尋找突圍之道。如何讓廠商利益的有序分配，讓經(jīng)銷商有利可圖，讓經(jīng)銷商按照公司化標(biāo)準(zhǔn)行事，只有雙贏經(jīng)銷商才會(huì)盡心盡力成為公司先頭部隊(duì)，這必須先解決好經(jīng)銷商的歸屬問題。不能僅僅把經(jīng)銷商看作公司的客戶，而必須是公司有機(jī)組成部分。1996年始，娃哈哈第一次進(jìn)行銷售網(wǎng)絡(luò)改造，即從國(guó)營(yíng)批發(fā)渠道轉(zhuǎn)到獨(dú)具娃哈哈特色的聯(lián)合銷售體系上來。娃哈哈在全國(guó)31個(gè)省市選擇了1000多家具有先進(jìn)理念、較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、有較高忠誠(chéng)度、能控制一方的經(jīng)銷商，通過支付經(jīng)銷商利息的保證金，順勢(shì)組成了能夠覆蓋幾乎中國(guó)的每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商聯(lián)合銷售體系，與公司連成一線，形成了強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈制定的保證金制度，在每年開始，經(jīng)銷商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小先打一筆預(yù)付款給公司，然后每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。年終付給其高于銀行存款利率的利息，并根據(jù)公司的效益給經(jīng)銷商一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)現(xiàn)了廠商雙方利益高度統(tǒng)一，使經(jīng)銷商全心全意地銷售娃哈哈產(chǎn)品。聯(lián)銷體的成功構(gòu)建不僅有效杜絕了壞帳、呆帳的產(chǎn)生，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理、流動(dòng)性更強(qiáng)，而且大大激發(fā)了經(jīng)銷商的積極性，變一家公司在市場(chǎng)上單打獨(dú)斗，為上千家公司合力與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，使得娃哈哈的市場(chǎng)蛋糕越做越大。在娃哈哈的聯(lián)銷體模式中我們可以獲得以下七點(diǎn)啟示。設(shè)計(jì)一套合理的聯(lián)銷體利益分配機(jī)制。利益沖突是聯(lián)銷體是否成功的關(guān)鍵點(diǎn)，如果說處理不好，就容易造成糾紛，甚至于是市場(chǎng)動(dòng)亂。設(shè)計(jì)一套嚴(yán)密的組織保證體系，因涉及面廣，如果沒有一套嚴(yán)密的組織制度和體系保證，就會(huì)是一盤散沙。注意控制渠道成本。自然分銷則是大部分快速消費(fèi)品生存的基礎(chǔ)，而且這種流動(dòng)，客觀上促進(jìn)了自然分銷降低渠道成本。而聯(lián)銷體一方面造成了壟斷；另一方面不可避免的增加了流通成本。建立了聯(lián)銷體的公司要有一套控制成本的措施與手段。在穩(wěn)定聯(lián)銷體渠道的同時(shí)，不排斥與大型超市、百貨的橫向合作。聯(lián)銷體內(nèi)部要建立優(yōu)勝劣汰機(jī)制，及時(shí)淘汰不合格的經(jīng)銷商，補(bǔ)充具有優(yōu)勢(shì)的經(jīng)銷商?！俺兄Z是金”，做公司，不僅要消費(fèi)者相信你的產(chǎn)品，也要你的利益相關(guān)方——無論是經(jīng)銷商還是供應(yīng)商——能夠放心地與你合作，這就是“誠(chéng)信”。要自己賺錢，首先要讓別人賺錢，要做到“雙贏”。三、聯(lián)營(yíng)分廠模式所謂聯(lián)營(yíng)分廠營(yíng)銷模式就是廠家和經(jīng)銷商共同在經(jīng)銷商所在地創(chuàng)辦分廠，轉(zhuǎn)變經(jīng)銷商單一角色定位，變單一經(jīng)銷廠家的產(chǎn)品，為銷售“我們”的產(chǎn)品，抱團(tuán)“打天下”，從而風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)，利益均沾，起到共贏的良好效果。當(dāng)然，經(jīng)銷商在購(gòu)買廠家的品牌使用權(quán)進(jìn)行OEM生產(chǎn)也是一種一體化的模式。廠商通過創(chuàng)辦聯(lián)營(yíng)分廠來實(shí)行營(yíng)銷的一體化，首先要滿足以下4點(diǎn)。產(chǎn)品在當(dāng)?shù)赜幸欢ǖ某墒於?。只有通過將產(chǎn)品做成熟，讓市場(chǎng)做大、做強(qiáng)，廠商才有機(jī)會(huì)聯(lián)合辦廠，降低運(yùn)營(yíng)成本，不斷擴(kuò)大盈利空間。因此，通過鼓勵(lì)經(jīng)銷商加大市場(chǎng)拓展力度，不斷地對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行高密度、高強(qiáng)度的滲透，為爭(zhēng)取創(chuàng)辦分廠創(chuàng)造條件。所在市場(chǎng)及其周邊區(qū)域銷量能夠支撐該廠。以建立的該樣板市場(chǎng)為核心，輻射和影響周邊區(qū)域市場(chǎng)，以該區(qū)域的整體銷量能夠支撐該分廠運(yùn)營(yíng)為基準(zhǔn)，否則，作為廠商所擔(dān)負(fù)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較大，共贏的保障相對(duì)降低。雙方共同出資、共同管理。創(chuàng)辦的分廠，一定要雙方共同出資，共同對(duì)分廠進(jìn)行財(cái)務(wù)、人員、物資、物流、采購(gòu)等方面的管理，提高經(jīng)銷商公司化運(yùn)作意識(shí)，完成從一個(gè)單純的經(jīng)銷商到經(jīng)銷商、制造商雙重角色的轉(zhuǎn)變。OEM貼牌，廠家要與經(jīng)銷商嚴(yán)格約定。避免經(jīng)銷商“過河拆橋”，同時(shí)，也要加大對(duì)各級(jí)渠道商的監(jiān)控力度，防止“掛羊頭賣狗肉”。通過組建分廠或就地貼牌生產(chǎn)，可以有力地對(duì)酒類廠商雙方進(jìn)行“捆綁”，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，提高運(yùn)作效率，促使市場(chǎng)的靈活運(yùn)作及完善市場(chǎng)回饋反應(yīng)機(jī)制，讓市場(chǎng)持續(xù)高速發(fā)展。這種營(yíng)銷模式為廠商帶來了不可估量的焦點(diǎn)優(yōu)勢(shì)。集中廠家及經(jīng)銷商資源，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的集中爆破。這種合作方式可以促使雙方破釜沉舟，同仇敵愾，齊心協(xié)力地做好市場(chǎng)。經(jīng)銷商向制造商的轉(zhuǎn)變，可以提升經(jīng)銷商素質(zhì)，有利于市場(chǎng)的全面提升。經(jīng)銷商的這種蛻變，有助于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、渠道結(jié)構(gòu)的調(diào)整和完善，促使經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念，銷售更多的贏利產(chǎn)品，提升經(jīng)銷商運(yùn)作市場(chǎng)的高度，擁有共同的市場(chǎng)愿景與開拓市場(chǎng)的沖動(dòng)?？梢宰尳?jīng)銷商擔(dān)當(dāng)分廠銷售總經(jīng)理，從而可以人力互補(bǔ)，增強(qiáng)對(duì)方的責(zé)任心。對(duì)于廠家來講，不僅可以節(jié)省一個(gè)銷售總經(jīng)理的費(fèi)用，而且，還借此可以讓經(jīng)銷商提升預(yù)算、核算以及成本意識(shí)，提高贏利觀念，較好地實(shí)現(xiàn)公司自身的使命