【正文】 第7章 衰退性市場中的創(chuàng)新治理/ 143　　思科在衰退性市場中的創(chuàng)新/ 156　　第8章 在企業(yè)中治理創(chuàng)新/ 163　　第三部分 慣性的治理　　第9章 從外圍提取資源/ 178　　思科及其核心外圍分析/ 193　　第10章 將資源重新運用于核心/ 200　　思科與資源循環(huán)利用/ 211　　第11章 治理企業(yè)中的慣性/ 218　　術(shù)語表/ 224 　　我們需要糾正的幾個非凡的迷思是：　　1．創(chuàng)新其本身就是有價值的?！　?．隨著品類的成熟，創(chuàng)新變得不再必需，創(chuàng)新的可能性也減小?！　?．任何公司中創(chuàng)新的精髓都是相同的?！　∥覀儗⒃诘谝徽碌慕Y(jié)尾部分看到，只有當創(chuàng)新能幫助我們獲得經(jīng)濟優(yōu)勢時，它才具有價值。其最大的價值在于，為我們帶來與競爭對手足夠大的差異化，使得顧客偏好我們所提供的產(chǎn)品或服務、并愿意為支持這一偏好付出額外的費用。它的價值還體現(xiàn)在，中和對手的競爭優(yōu)勢，以及提高我們自身的生產(chǎn)力進而提高盈利能力。但是我們應當看到，我們的企業(yè)中如今進行著的許多創(chuàng)新都并不復合這些標準，反倒是在制造浪費。成功地治理創(chuàng)新要求我們將力量重新集中在能夠帶來經(jīng)濟回報的產(chǎn)出上。　　在第二章中我們將從一個不同的視角來審閱創(chuàng)新，看看隨著品類的成熟，顧客是如何看待不同形式的創(chuàng)新的。然而，市場永遠不會贊同終止創(chuàng)新的行為。即使是在品類生命周期的盡頭，仍然存在著通過創(chuàng)新來創(chuàng)造更大經(jīng)濟回報的機會——只要用對了合適的創(chuàng)新類型。不過，成功的確需要將所選擇的創(chuàng)新類型與品類的主要特性匹配結(jié)合，而這一章的目的就是建立這樣的匹配關(guān)系。　　最后，創(chuàng)新的戰(zhàn)術(shù)和采用該戰(zhàn)術(shù)的企業(yè)的商業(yè)架構(gòu)之間，還需要另一種形式的匹配關(guān)系。在第三章中，我們將看到兩類主要的商業(yè)架構(gòu)，即作為消費者交易基礎(chǔ)的規(guī)模運營模式和作為企業(yè)間貿(mào)易基礎(chǔ)的復雜系統(tǒng)模式，分別具有對方無法采用的不同創(chuàng)新方式。在這兩個領(lǐng)域中轉(zhuǎn)換了職業(yè)的專業(yè)人士，必須根據(jù)他們當前所處的情境反思并重估他們的經(jīng)驗。能夠同時適用于這兩種環(huán)境的經(jīng)驗法則寥寥無幾。　　一旦我們牢記了這些觀點，我們就將進入本書的主要焦點，成熟企業(yè)對創(chuàng)新的治理和對慣性的克服?！　⊥瞥鐒?chuàng)新的經(jīng)濟學觀點看重的是創(chuàng)新帶給企業(yè)的定價能力。沒有創(chuàng)新，企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務就會越來越相似。它們會逐漸商品化（moditize）。隨著商品化的進行，顧客可以使供給商之間相互競爭，從而獲得低價。一段時間以后，市場的價格趨于穩(wěn)定，但是這個價格低于成本或與成本持平，這就造成投資者的投資收益低于其投資成本，從而導致市場資金外逃。相反，假如企業(yè)應用了創(chuàng)新，產(chǎn)品或服務的差異化會越來越大，不同產(chǎn)品將逐漸成為不同細分市場的優(yōu)先選擇，這就讓這些產(chǎn)品的供給商在各自的細分市場內(nèi)擁有更強的定價權(quán)。在這種情況下，市場穩(wěn)定后的價格會遠遠高于成本，創(chuàng)造超過資產(chǎn)成本的投資回報，從而吸引更多的投資進入市場?！　≡撚^點形成的基本思想是，一旦創(chuàng)新創(chuàng)造了產(chǎn)品的差異性，它就為企業(yè)帶來了誘人的經(jīng)濟回報。然而，這并不是創(chuàng)新可以帶給我們的唯一結(jié)果，我們需要結(jié)合實際分析。仔細觀察下面的圓餅圖。　　創(chuàng)新的回報　　差異化 同化　　生產(chǎn)力　　浪費　　這個圓餅圖描繪了一家企業(yè)的全部創(chuàng)新活動（研究項目、開發(fā)項目、交叉功能創(chuàng)新舉措，等等）所可能帶來的回報。除了差異化之外，創(chuàng)新還帶來另外三種可能的結(jié)果，其中兩種是企業(yè)所渴望的，另一種是企業(yè)不希望得到的。在實際中，每個組織圓餅圖的四種結(jié)果比例不盡相同，而我畫這張圖只是為了盡可能地激發(fā)讀者思考?！　∑髽I(yè)所渴望獲得的兩個創(chuàng)新結(jié)果之一是同化。其目的是通過追趕競爭者卓越的業(yè)績水平、或達到曾一度無法滿足的市場標準，從而減少產(chǎn)品差異。當運動型多功能車（SUVs）剛推出時，福特等一小部分汽車生產(chǎn)商在進入市場時實現(xiàn)了差異化。而當其他每一家汽車制造商推出的產(chǎn)品類似時，它們的目標則在于同化。網(wǎng)景公司在互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器上制造了差異化，微軟公司隨后將其同化?；ㄆ煦y行在20世紀70年代用ATM機創(chuàng)造了差異化，其后其它所有銀行對此實現(xiàn)了同化。 　　同化是對不斷變化的競爭動態(tài)特性的重要適應，它確實也需要創(chuàng)新。然而其經(jīng)濟效應與差異化是不同的。同化并不能象差異化那樣產(chǎn)生巨大的正面回報，一部分的原因是由于同化的作用是削減負面回報。因此，致力于同化的創(chuàng)新項目的目標應該是不同的。在此，我們尋求的是足夠好而不是同級別中最好，其原因有二：首先，同級別中最好的，假如不能率先進入市場，就不會獲得與投資相當?shù)幕貓?；其二，對于同化來說，進入市場時間比性能/功能差異的影響更大。同化創(chuàng)新的目標是減緩其它團隊的步伐；他們獨占市場的時間越短，他們所能制造的勢頭就越弱。　　除了差異化和同化，創(chuàng)新的第三個目標是提高生產(chǎn)力。這一目標不是為了影響市場產(chǎn)出，而是為了實現(xiàn)低成本。誠然，只要生產(chǎn)力的提高具有足夠的突破性，就可以創(chuàng)造差異化，也可能會產(chǎn)生部分的同化效應，從而使你的公司邁上一個新的臺階。但生產(chǎn)力提高的主要目的是降低現(xiàn)有工藝的成本，從而節(jié)約投資或者增加利潤?！　√岣呱a(chǎn)力是進化適應過程所必不可少的，因為它解放了那些可被用于其它形式創(chuàng)新的資源。它需要由重大創(chuàng)新來推動，此類創(chuàng)新主要強調(diào)的是，在深入理解現(xiàn)有流程動態(tài)特性或使用更先進工具的基礎(chǔ)上，進行流程再造。其重點在于資源的循環(huán)利用以確保項目自負盈虧，通常采用的方式是降低預算和首期支付的減少。很多企業(yè)都需要改進的一點是：重新利用被解放的資源。治理層總是過多地采用臨時解雇和銷賬等治理方式，這會對自己的勞動力隊伍及所處的社會環(huán)境造成損害，并且會埋下不信任和不團結(jié)的種子。這是一種高支出、低效率的方法，找尋更合適的替代方式將是維持創(chuàng)新績效的要害——這將在本書的后面部分進行討論。　　差異化、同化、生產(chǎn)力提高——還有什么呢？浪費。被浪費的創(chuàng)新可被歸結(jié)為幾類。第一類是嘗試實現(xiàn)其他三種創(chuàng)新目標但未取得成功的創(chuàng)新。這是商業(yè)經(jīng)營活動的一部分。沒有任何一件事情是可以保證成功的，每件事都是一次賭博，而有一些賭博必然會輸。假如許多賭博都輸了，那你就應該審閱你的下注過程或者更換打賭者，但是大部分情況下你應該將這些風險計入你的整體計劃中。　　創(chuàng)新浪費的其它方式對企業(yè)更加有害。同化的效應若超過了“恰到好處”這一目標（經(jīng)常是因為驕傲），并不產(chǎn)生任何額外的經(jīng)濟回報——事實上，由于你透支了市場的需要，因而回報會更低。提高生產(chǎn)力的效應若超出了降低成本或加快循環(huán)周期，并步入歧途去制造一些看似不錯的增強功能，這也是一種資源浪費。但是最糟糕的創(chuàng)新浪費是：一個創(chuàng)新項目確實成功地達到了其特定目標，卻無法在市場上創(chuàng)造競爭差距，就因為它進行得不夠深入?！　∵@是一個可怕的結(jié)果。你為了實現(xiàn)差異化而消耗資源，達到的卻是同化的效果。這意味著你的定價能力得不到任何凈增長，因而無法獲得最基本的經(jīng)濟回報來證實創(chuàng)新的成功。你此時正滑落向一條危險的商品化曲線，而假如你在短期內(nèi)不采取強有力的措施，就會發(fā)現(xiàn)自己被甩到山腳，而且既沒精力又沒資金協(xié)助你重登山頂?！　⊥ㄓ闷嚨难┓鹛m公司和惠普的個人電腦公司的命運就是如此，大批的航空公司和電訊服務供給商更是如此。不是這些公司不創(chuàng)新。要害在于它們的產(chǎn)品或服務沒能創(chuàng)造差距——其隱患就在于——它們根本就不是為差異化而設(shè)計的。　　請你回想一下雪佛蘭在過去10年中生產(chǎn)的某種轎車的樣子。試一下。想不出來？這就是我要講的觀點。那么你能想出一輛科爾維特（Corvette）跑車、一輛克萊斯勒PT漫步者（Chrysler PT Cruiser）敞篷車、一輛凱迪拉克賽威（Cadillac Seville）、一輛悍馬（Hummer），或是一輛迷你庫博（Mini Cooper）嗎？當然可以。這是我的觀點的另一半。著眼于差異化的創(chuàng)新必須足夠大膽，一旦成功，就會實現(xiàn)市場差距。這就是為什么克萊斯勒失敗的蝰蛇（Viper）比雪佛蘭成功的神行者（Prowler）更讓人難忘。 　　那這為什么會這樣？著眼于差異化的創(chuàng)新怎么會在其成功了的情況下被視為失敗呢？很可悲的是，這種事情實在太輕易發(fā)生了。有兩個根深蒂固的原因造成創(chuàng)新績效不如預期，而假如我們想要走出這片密林，我們就得直接解決這二者。其一是降低風險的心態(tài)，其二是缺乏公司內(nèi)部協(xié)同?！　〔町惢臄橙耍═HE ENEMIES OF DIFFERENTIATION）　　降低風險的心態(tài)要求人們避免采取危害現(xiàn)有資產(chǎn)和關(guān)系的莽撞行為。它的基本理念是恪守規(guī)范，從而充分利用員工的經(jīng)驗。因此，它實際上是對不偏好差異化的狀況的一種積極進化反應。我們將這些狀況稱為外圍（context）?！　〗档惋L險對于治理外圍來說是一種明智的戰(zhàn)略。對外圍治理失當會帶來損失，但是表現(xiàn)出色卻沒有獎勵。因此此時沒有理由要承擔風險，但卻有太充分的理由去阻止承擔風險。規(guī)避風險的行為是處理此類難題的理想手段。　　但是，對于核心業(yè)務來說，降低風險是個可怕的工具。核心（core）一詞，被我們用來形容能夠帶來差異化的創(chuàng)新。要在核心業(yè)務上獲得成功，最常見的途徑是將你的價值主張發(fā)揮到競爭者不能也不愿跟進的極限。這就制造了你一直在尋求的差距。顯然，你從普通大眾群體中脫離出來，做出了大眾不愿意也不應該做的決定。這是一些需要承擔風險的決定，而且有可能會失敗。不過這個時候值得嘗試，因為所獲得的定價能力可以對抗商品化。所以規(guī)避風險行為在這里是一個失敗的戰(zhàn)略。它唯一做的就是增加了創(chuàng)新被浪費的可能性?！　≡谔幚韯?chuàng)新事宜時，只要我們能界定核心與外圍的區(qū)別，并擯棄降低風險的思想，那么一切都會很好。但是這并不輕易做到，非凡是當對外圍的治理成為了你的工作重心時，更是難上加難。此外，降低風險經(jīng)常被表現(xiàn)不佳、心懷不滿的員工用作一種偽裝，他們總是想方設(shè)法避免承擔責任，或者大事張揚消極進取式（passiveaggressive）的“恐怖”行動給他們帶來的挫折感，推翻任何大膽尋求快速發(fā)展的提議。對于那些不能理解為什么不是每個人都能為了更好的未來而合作的領(lǐng)導者來說，這使得他們相當難辦?！　∪欢鄙俸献鹘?jīng)常是由于這些領(lǐng)導往往也會淪為另一個創(chuàng)新天敵——缺乏公司內(nèi)部協(xié)同——的犧牲品。要實現(xiàn)使企業(yè)脫穎而出的差異化，就需要整個企業(yè)的精誠合作。一開始最好有一個強大的團隊負責進行創(chuàng)新活動，但這僅僅是開始。最終，為了放大創(chuàng)新效應，實現(xiàn)使企業(yè)脫穎而出的差異化地位，企業(yè)的每個職能部門都要重新調(diào)整其工作的優(yōu)先等級。做不到以上任何一點，都會使競爭優(yōu)勢很輕易地被競爭者所同化?！　∫虼?，個人電腦供給商能夠同化Gateway公司，但不能同化戴爾。雜貨零售商們能夠同化Pack ’n Save連鎖超市，但不能同化沃爾瑪。豪華酒店能趕超麗嘉酒店（RitzCarlton），但無法趕超四季酒店（Four Seasons）。搜索引擎能取代Ask Jeeves搜索引擎，但無法取代Google。為什么？因為每一家與眾不同的企業(yè)都是上下同心、協(xié)同地圍繞著一個特定的價值主張來運作的?！　槭裁磿狈@種內(nèi)部協(xié)同呢？答案是：在大多數(shù)企業(yè)內(nèi)，創(chuàng)新都是高度分散的活動，多頭多方向地進行。這實際上是很好的戰(zhàn)略，因為它能給提供企業(yè)一個可供選擇的組合。其失敗——這里是指領(lǐng)導的失敗，而不是指基層——的根源是沒能將某項創(chuàng)新排在優(yōu)于其他創(chuàng)新的地位。我們避免將所有雞蛋放在一個籃子里。我們兩面下注以防賭輸。但假如回想一下數(shù)學老師講解的向量疊加知識，我們就不會那么做。還記得向量吧——表示給定力的方向及量值的那些箭頭。還記得將它們疊加以后結(jié)果是什么嗎？　　假如企業(yè)不對創(chuàng)新戰(zhàn)略加以治理，盡管創(chuàng)新會不斷涌現(xiàn)，但是它們得不到協(xié)同規(guī)劃。假如將它們?nèi)恳胧袌觥@是這種情形下的唯一選擇——那么沒有一種創(chuàng)新能夠使企業(yè)取得獨一無二的地位。 　　在我看來，這正是惠普公司所陷入的困境。曾經(jīng)有一段時間，惠普公司每個分立部門都獨自進行創(chuàng)新，因為它們各自分別服務于不同的技術(shù)部門。這也是惠普的經(jīng)營之道。但是，一旦公司的市場匯集了大企業(yè)市場和消費品市場部門，其以發(fā)明為核心的戰(zhàn)略就開始制造浪費，而非實現(xiàn)差異化。這就是惠普無法趕超戴爾和IBM的原因。這不是基層的問題，而是領(lǐng)導層的問題。具體來說，這是一個確定創(chuàng)新項目的優(yōu)先順序和重點的問題——這恰恰是治理顧問最喜歡使用的兩個詞。這兩點說起來輕易，做起來難。為什么會這樣呢？　　那么，讓我們根據(jù)下圖來做一個簡單的思維實驗?！　〖僭O(shè)泰格伍茲（Tiger Woods）來向你征求建議。他想知道他應該如何分配他在核心事業(yè)以及外圍事務上的時間。你會告訴他什么呢？假如你的想法和大多數(shù)人一樣，你會說，“將你所有的時間都集中在你的核心事業(yè)上，雇用其它人來打理其它事務?！蹦敲此赡軙f，“你知道嗎，我90％的收入都來自于這些外圍事務，而不是核心事業(yè)。你確定我不應該在其他外圍事務上花更多時間嗎？”“不！”我們會肯定地回駁他。“用從這些其他事務上賺來的錢，去爭取更多的時間來專注于你的核心事務！這最終會有回報的?！薄　〉覀冏约簠s不是這么做的。我們首先將我們的時間分配在能獲得主要收益的生產(chǎn)活動中，而不是用在取得競爭優(yōu)勢上。我們做的正好是我們告訴泰格他不應該做的事。我們極力讓他相信著眼于競爭優(yōu)勢，收入就會滾滾而來，他并不需要自己去治理這些事務。而事實上我們自己也需要采納相同的建議?！　≈攸c和優(yōu)先。這些都是在進行著眼于差異化的創(chuàng)新時需要考慮的問題。假如我們不能從普通群體中脫穎而出，我們就浪費了預算。為了脫穎而出，我們必須摒棄降低風險的思想、消除缺乏公司內(nèi)部協(xié)同的問題。而這兩者都是不會自然實現(xiàn)的。　　為了進入下一步研討，我們需要一個框架，在這個框架中我們可以準確地刻畫出我們所擁有的創(chuàng)新選擇，揭示恰當?shù)娘L險規(guī)避議題，關(guān)注為實現(xiàn)差異化而大膽采取行動的必要性，支持實現(xiàn)顯著差異化所需的公司內(nèi)部協(xié)同。我們將這一框架稱為創(chuàng)新類型模型，這也就是下一章的主題。 　　創(chuàng)新的經(jīng)濟效益是通過品類得以實現(xiàn)的。這包括顧客如何選擇他們想要購買的物品，在雜貨店的哪一排貨價上能夠找到它，打算為它付出什么樣的價格，想要通過該物品獲取什么樣的好處。這也事關(guān)投資者如何配置他們的投資組合，先選擇在哪一個產(chǎn)業(yè)進行投資，然后決定對每個產(chǎn)業(yè)投資多少，接下來才確定他們打算持有哪家公司的股權(quán)。想要借助創(chuàng)新獲得成功，你就必須理解：不同的創(chuàng)新類型在不同時間點會適用于不同品類?！　》欠驳兀缤@世上大多數(shù)的事物一樣，品類有其起始、發(fā)展和終結(jié)階段。這些階段的經(jīng)濟特性大相徑庭，因而在制定創(chuàng)新戰(zhàn)略之前，確定你的品類處于其生命周期的哪一個階段，是至關(guān)重要的。本章的目的是提供一個直觀的框架來輔助這一進程。該進程被稱為“品類成熟生命周期”?！　≡撃Ｐ陀晌?