【正文】 第7章 衰退性市場(chǎng)中的創(chuàng)新治理/ 143　　思科在衰退性市場(chǎng)中的創(chuàng)新/ 156　　第8章 在企業(yè)中治理創(chuàng)新/ 163　　第三部分 慣性的治理　　第9章 從外圍提取資源/ 178　　思科及其核心外圍分析/ 193　　第10章 將資源重新運(yùn)用于核心/ 200　　思科與資源循環(huán)利用/ 211　　第11章 治理企業(yè)中的慣性/ 218　　術(shù)語表/ 224 　　我們需要糾正的幾個(gè)非凡的迷思是：　　1．創(chuàng)新其本身就是有價(jià)值的?！　?．隨著品類的成熟，創(chuàng)新變得不再必需，創(chuàng)新的可能性也減小?！　?．任何公司中創(chuàng)新的精髓都是相同的?！　∥覀儗⒃诘谝徽碌慕Y(jié)尾部分看到，只有當(dāng)創(chuàng)新能幫助我們獲得經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)時(shí)，它才具有價(jià)值。其最大的價(jià)值在于，為我們帶來與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手足夠大的差異化，使得顧客偏好我們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)、并愿意為支持這一偏好付出額外的費(fèi)用。它的價(jià)值還體現(xiàn)在，中和對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以及提高我們自身的生產(chǎn)力進(jìn)而提高盈利能力。但是我們應(yīng)當(dāng)看到，我們的企業(yè)中如今進(jìn)行著的許多創(chuàng)新都并不復(fù)合這些標(biāo)準(zhǔn)，反倒是在制造浪費(fèi)。成功地治理創(chuàng)新要求我們將力量重新集中在能夠帶來經(jīng)濟(jì)回報(bào)的產(chǎn)出上?！　≡诘诙轮形覀儗囊粋€(gè)不同的視角來審閱創(chuàng)新，看看隨著品類的成熟，顧客是如何看待不同形式的創(chuàng)新的。然而，市場(chǎng)永遠(yuǎn)不會(huì)贊同終止創(chuàng)新的行為。即使是在品類生命周期的盡頭，仍然存在著通過創(chuàng)新來創(chuàng)造更大經(jīng)濟(jì)回報(bào)的機(jī)會(huì)——只要用對(duì)了合適的創(chuàng)新類型。不過，成功的確需要將所選擇的創(chuàng)新類型與品類的主要特性匹配結(jié)合，而這一章的目的就是建立這樣的匹配關(guān)系。　　最后，創(chuàng)新的戰(zhàn)術(shù)和采用該戰(zhàn)術(shù)的企業(yè)的商業(yè)架構(gòu)之間，還需要另一種形式的匹配關(guān)系。在第三章中，我們將看到兩類主要的商業(yè)架構(gòu)，即作為消費(fèi)者交易基礎(chǔ)的規(guī)模運(yùn)營(yíng)模式和作為企業(yè)間貿(mào)易基礎(chǔ)的復(fù)雜系統(tǒng)模式，分別具有對(duì)方無法采用的不同創(chuàng)新方式。在這兩個(gè)領(lǐng)域中轉(zhuǎn)換了職業(yè)的專業(yè)人士，必須根據(jù)他們當(dāng)前所處的情境反思并重估他們的經(jīng)驗(yàn)。能夠同時(shí)適用于這兩種環(huán)境的經(jīng)驗(yàn)法則寥寥無幾?！　∫坏┪覀兝斡浟诉@些觀點(diǎn)，我們就將進(jìn)入本書的主要焦點(diǎn)，成熟企業(yè)對(duì)創(chuàng)新的治理和對(duì)慣性的克服?！　⊥瞥鐒?chuàng)新的經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)看重的是創(chuàng)新帶給企業(yè)的定價(jià)能力。沒有創(chuàng)新，企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)就會(huì)越來越相似。它們會(huì)逐漸商品化（moditize）。隨著商品化的進(jìn)行，顧客可以使供給商之間相互競(jìng)爭(zhēng)，從而獲得低價(jià)。一段時(shí)間以后，市場(chǎng)的價(jià)格趨于穩(wěn)定，但是這個(gè)價(jià)格低于成本或與成本持平，這就造成投資者的投資收益低于其投資成本，從而導(dǎo)致市場(chǎng)資金外逃。相反，假如企業(yè)應(yīng)用了創(chuàng)新，產(chǎn)品或服務(wù)的差異化會(huì)越來越大，不同產(chǎn)品將逐漸成為不同細(xì)分市場(chǎng)的優(yōu)先選擇，這就讓這些產(chǎn)品的供給商在各自的細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)擁有更強(qiáng)的定價(jià)權(quán)。在這種情況下，市場(chǎng)穩(wěn)定后的價(jià)格會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于成本，創(chuàng)造超過資產(chǎn)成本的投資回報(bào)，從而吸引更多的投資進(jìn)入市場(chǎng)?！　≡撚^點(diǎn)形成的基本思想是，一旦創(chuàng)新創(chuàng)造了產(chǎn)品的差異性，它就為企業(yè)帶來了誘人的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。然而，這并不是創(chuàng)新可以帶給我們的唯一結(jié)果，我們需要結(jié)合實(shí)際分析。仔細(xì)觀察下面的圓餅圖。　　創(chuàng)新的回報(bào)　　差異化 同化　　生產(chǎn)力　　浪費(fèi)　　這個(gè)圓餅圖描繪了一家企業(yè)的全部創(chuàng)新活動(dòng)（研究項(xiàng)目、開發(fā)項(xiàng)目、交叉功能創(chuàng)新舉措，等等）所可能帶來的回報(bào)。除了差異化之外，創(chuàng)新還帶來另外三種可能的結(jié)果，其中兩種是企業(yè)所渴望的，另一種是企業(yè)不希望得到的。在實(shí)際中，每個(gè)組織圓餅圖的四種結(jié)果比例不盡相同，而我畫這張圖只是為了盡可能地激發(fā)讀者思考?！　∑髽I(yè)所渴望獲得的兩個(gè)創(chuàng)新結(jié)果之一是同化。其目的是通過追趕競(jìng)爭(zhēng)者卓越的業(yè)績(jī)水平、或達(dá)到曾一度無法滿足的市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，從而減少產(chǎn)品差異。當(dāng)運(yùn)動(dòng)型多功能車（SUVs）剛推出時(shí)，福特等一小部分汽車生產(chǎn)商在進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)實(shí)現(xiàn)了差異化。而當(dāng)其他每一家汽車制造商推出的產(chǎn)品類似時(shí)，它們的目標(biāo)則在于同化。網(wǎng)景公司在互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器上制造了差異化，微軟公司隨后將其同化?；ㄆ煦y行在20世紀(jì)70年代用ATM機(jī)創(chuàng)造了差異化，其后其它所有銀行對(duì)此實(shí)現(xiàn)了同化。 　　同化是對(duì)不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)特性的重要適應(yīng)，它確實(shí)也需要?jiǎng)?chuàng)新。然而其經(jīng)濟(jì)效應(yīng)與差異化是不同的。同化并不能象差異化那樣產(chǎn)生巨大的正面回報(bào)，一部分的原因是由于同化的作用是削減負(fù)面回報(bào)。因此，致力于同化的創(chuàng)新項(xiàng)目的目標(biāo)應(yīng)該是不同的。在此，我們尋求的是足夠好而不是同級(jí)別中最好，其原因有二：首先，同級(jí)別中最好的，假如不能率先進(jìn)入市場(chǎng)，就不會(huì)獲得與投資相當(dāng)?shù)幕貓?bào)；其二，對(duì)于同化來說，進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)間比性能/功能差異的影響更大。同化創(chuàng)新的目標(biāo)是減緩其它團(tuán)隊(duì)的步伐；他們獨(dú)占市場(chǎng)的時(shí)間越短，他們所能制造的勢(shì)頭就越弱?！　〕瞬町惢屯?，創(chuàng)新的第三個(gè)目標(biāo)是提高生產(chǎn)力。這一目標(biāo)不是為了影響市場(chǎng)產(chǎn)出，而是為了實(shí)現(xiàn)低成本。誠(chéng)然，只要生產(chǎn)力的提高具有足夠的突破性，就可以創(chuàng)造差異化，也可能會(huì)產(chǎn)生部分的同化效應(yīng)，從而使你的公司邁上一個(gè)新的臺(tái)階。但生產(chǎn)力提高的主要目的是降低現(xiàn)有工藝的成本，從而節(jié)約投資或者增加利潤(rùn)。　　提高生產(chǎn)力是進(jìn)化適應(yīng)過程所必不可少的，因?yàn)樗夥帕四切┛杀挥糜谄渌问絼?chuàng)新的資源。它需要由重大創(chuàng)新來推動(dòng)，此類創(chuàng)新主要強(qiáng)調(diào)的是，在深入理解現(xiàn)有流程動(dòng)態(tài)特性或使用更先進(jìn)工具的基礎(chǔ)上，進(jìn)行流程再造。其重點(diǎn)在于資源的循環(huán)利用以確保項(xiàng)目自負(fù)盈虧，通常采用的方式是降低預(yù)算和首期支付的減少。很多企業(yè)都需要改進(jìn)的一點(diǎn)是：重新利用被解放的資源。治理層總是過多地采用臨時(shí)解雇和銷賬等治理方式，這會(huì)對(duì)自己的勞動(dòng)力隊(duì)伍及所處的社會(huì)環(huán)境造成損害，并且會(huì)埋下不信任和不團(tuán)結(jié)的種子。這是一種高支出、低效率的方法，找尋更合適的替代方式將是維持創(chuàng)新績(jī)效的要害——這將在本書的后面部分進(jìn)行討論。　　差異化、同化、生產(chǎn)力提高——還有什么呢？浪費(fèi)。被浪費(fèi)的創(chuàng)新可被歸結(jié)為幾類。第一類是嘗試實(shí)現(xiàn)其他三種創(chuàng)新目標(biāo)但未取得成功的創(chuàng)新。這是商業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一部分。沒有任何一件事情是可以保證成功的，每件事都是一次賭博，而有一些賭博必然會(huì)輸。假如許多賭博都輸了，那你就應(yīng)該審閱你的下注過程或者更換打賭者，但是大部分情況下你應(yīng)該將這些風(fēng)險(xiǎn)計(jì)入你的整體計(jì)劃中。　　創(chuàng)新浪費(fèi)的其它方式對(duì)企業(yè)更加有害。同化的效應(yīng)若超過了“恰到好處”這一目標(biāo)（經(jīng)常是因?yàn)轵湴粒?，并不產(chǎn)生任何額外的經(jīng)濟(jì)回報(bào)——事實(shí)上，由于你透支了市場(chǎng)的需要，因而回報(bào)會(huì)更低。提高生產(chǎn)力的效應(yīng)若超出了降低成本或加快循環(huán)周期，并步入歧途去制造一些看似不錯(cuò)的增強(qiáng)功能，這也是一種資源浪費(fèi)。但是最糟糕的創(chuàng)新浪費(fèi)是：一個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目確實(shí)成功地達(dá)到了其特定目標(biāo)，卻無法在市場(chǎng)上創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)差距，就因?yàn)樗M(jìn)行得不夠深入?！　∵@是一個(gè)可怕的結(jié)果。你為了實(shí)現(xiàn)差異化而消耗資源，達(dá)到的卻是同化的效果。這意味著你的定價(jià)能力得不到任何凈增長(zhǎng)，因而無法獲得最基本的經(jīng)濟(jì)回報(bào)來證實(shí)創(chuàng)新的成功。你此時(shí)正滑落向一條危險(xiǎn)的商品化曲線，而假如你在短期內(nèi)不采取強(qiáng)有力的措施，就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己被甩到山腳，而且既沒精力又沒資金協(xié)助你重登山頂?！　⊥ㄓ闷嚨难┓鹛m公司和惠普的個(gè)人電腦公司的命運(yùn)就是如此，大批的航空公司和電訊服務(wù)供給商更是如此。不是這些公司不創(chuàng)新。要害在于它們的產(chǎn)品或服務(wù)沒能創(chuàng)造差距——其隱患就在于——它們根本就不是為差異化而設(shè)計(jì)的?！　≌?qǐng)你回想一下雪佛蘭在過去10年中生產(chǎn)的某種轎車的樣子。試一下。想不出來？這就是我要講的觀點(diǎn)。那么你能想出一輛科爾維特（Corvette）跑車、一輛克萊斯勒PT漫步者（Chrysler PT Cruiser）敞篷車、一輛凱迪拉克賽威（Cadillac Seville）、一輛悍馬（Hummer），或是一輛迷你庫博（Mini Cooper）嗎？當(dāng)然可以。這是我的觀點(diǎn)的另一半。著眼于差異化的創(chuàng)新必須足夠大膽，一旦成功，就會(huì)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)差距。這就是為什么克萊斯勒失敗的蝰蛇（Viper）比雪佛蘭成功的神行者（Prowler）更讓人難忘。 　　那這為什么會(huì)這樣？著眼于差異化的創(chuàng)新怎么會(huì)在其成功了的情況下被視為失敗呢？很可悲的是，這種事情實(shí)在太輕易發(fā)生了。有兩個(gè)根深蒂固的原因造成創(chuàng)新績(jī)效不如預(yù)期，而假如我們想要走出這片密林，我們就得直接解決這二者。其一是降低風(fēng)險(xiǎn)的心態(tài)，其二是缺乏公司內(nèi)部協(xié)同?！　〔町惢臄橙耍═HE ENEMIES OF DIFFERENTIATION）　　降低風(fēng)險(xiǎn)的心態(tài)要求人們避免采取危害現(xiàn)有資產(chǎn)和關(guān)系的莽撞行為。它的基本理念是恪守規(guī)范，從而充分利用員工的經(jīng)驗(yàn)。因此，它實(shí)際上是對(duì)不偏好差異化的狀況的一種積極進(jìn)化反應(yīng)。我們將這些狀況稱為外圍（context）?！　〗档惋L(fēng)險(xiǎn)對(duì)于治理外圍來說是一種明智的戰(zhàn)略。對(duì)外圍治理失當(dāng)會(huì)帶來損失，但是表現(xiàn)出色卻沒有獎(jiǎng)勵(lì)。因此此時(shí)沒有理由要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，但卻有太充分的理由去阻止承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的行為是處理此類難題的理想手段?！　〉牵瑢?duì)于核心業(yè)務(wù)來說，降低風(fēng)險(xiǎn)是個(gè)可怕的工具。核心（core）一詞，被我們用來形容能夠帶來差異化的創(chuàng)新。要在核心業(yè)務(wù)上獲得成功，最常見的途徑是將你的價(jià)值主張發(fā)揮到競(jìng)爭(zhēng)者不能也不愿跟進(jìn)的極限。這就制造了你一直在尋求的差距。顯然，你從普通大眾群體中脫離出來，做出了大眾不愿意也不應(yīng)該做的決定。這是一些需要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的決定，而且有可能會(huì)失敗。不過這個(gè)時(shí)候值得嘗試，因?yàn)樗@得的定價(jià)能力可以對(duì)抗商品化。所以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)行為在這里是一個(gè)失敗的戰(zhàn)略。它唯一做的就是增加了創(chuàng)新被浪費(fèi)的可能性?！　≡谔幚韯?chuàng)新事宜時(shí)，只要我們能界定核心與外圍的區(qū)別，并擯棄降低風(fēng)險(xiǎn)的思想，那么一切都會(huì)很好。但是這并不輕易做到，非凡是當(dāng)對(duì)外圍的治理成為了你的工作重心時(shí)，更是難上加難。此外，降低風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)常被表現(xiàn)不佳、心懷不滿的員工用作一種偽裝，他們總是想方設(shè)法避免承擔(dān)責(zé)任，或者大事張揚(yáng)消極進(jìn)取式（passiveaggressive）的“恐怖”行動(dòng)給他們帶來的挫折感，推翻任何大膽尋求快速發(fā)展的提議。對(duì)于那些不能理解為什么不是每個(gè)人都能為了更好的未來而合作的領(lǐng)導(dǎo)者來說，這使得他們相當(dāng)難辦?！　∪欢?，缺少合作經(jīng)常是由于這些領(lǐng)導(dǎo)往往也會(huì)淪為另一個(gè)創(chuàng)新天敵——缺乏公司內(nèi)部協(xié)同——的犧牲品。要實(shí)現(xiàn)使企業(yè)脫穎而出的差異化，就需要整個(gè)企業(yè)的精誠(chéng)合作。一開始最好有一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)，但這僅僅是開始。最終，為了放大創(chuàng)新效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)使企業(yè)脫穎而出的差異化地位，企業(yè)的每個(gè)職能部門都要重新調(diào)整其工作的優(yōu)先等級(jí)。做不到以上任何一點(diǎn)，都會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)很輕易地被競(jìng)爭(zhēng)者所同化。　　因此，個(gè)人電腦供給商能夠同化Gateway公司，但不能同化戴爾。雜貨零售商們能夠同化Pack ’n Save連鎖超市，但不能同化沃爾瑪。豪華酒店能趕超麗嘉酒店（RitzCarlton），但無法趕超四季酒店（Four Seasons）。搜索引擎能取代Ask Jeeves搜索引擎，但無法取代Google。為什么？因?yàn)槊恳患遗c眾不同的企業(yè)都是上下同心、協(xié)同地圍繞著一個(gè)特定的價(jià)值主張來運(yùn)作的?！　槭裁磿?huì)缺乏這種內(nèi)部協(xié)同呢？答案是：在大多數(shù)企業(yè)內(nèi)，創(chuàng)新都是高度分散的活動(dòng)，多頭多方向地進(jìn)行。這實(shí)際上是很好的戰(zhàn)略，因?yàn)樗芙o提供企業(yè)一個(gè)可供選擇的組合。其失敗——這里是指領(lǐng)導(dǎo)的失敗，而不是指基層——的根源是沒能將某項(xiàng)創(chuàng)新排在優(yōu)于其他創(chuàng)新的地位。我們避免將所有雞蛋放在一個(gè)籃子里。我們兩面下注以防賭輸。但假如回想一下數(shù)學(xué)老師講解的向量疊加知識(shí)，我們就不會(huì)那么做。還記得向量吧——表示給定力的方向及量值的那些箭頭。還記得將它們疊加以后結(jié)果是什么嗎？　　假如企業(yè)不對(duì)創(chuàng)新戰(zhàn)略加以治理，盡管創(chuàng)新會(huì)不斷涌現(xiàn)，但是它們得不到協(xié)同規(guī)劃。假如將它們?nèi)恳胧袌?chǎng)——而這是這種情形下的唯一選擇——那么沒有一種創(chuàng)新能夠使企業(yè)取得獨(dú)一無二的地位。 　　在我看來，這正是惠普公司所陷入的困境。曾經(jīng)有一段時(shí)間，惠普公司每個(gè)分立部門都獨(dú)自進(jìn)行創(chuàng)新，因?yàn)樗鼈兏髯苑謩e服務(wù)于不同的技術(shù)部門。這也是惠普的經(jīng)營(yíng)之道。但是，一旦公司的市場(chǎng)匯集了大企業(yè)市場(chǎng)和消費(fèi)品市場(chǎng)部門，其以發(fā)明為核心的戰(zhàn)略就開始制造浪費(fèi)，而非實(shí)現(xiàn)差異化。這就是惠普無法趕超戴爾和IBM的原因。這不是基層的問題，而是領(lǐng)導(dǎo)層的問題。具體來說，這是一個(gè)確定創(chuàng)新項(xiàng)目的優(yōu)先順序和重點(diǎn)的問題——這恰恰是治理顧問最喜歡使用的兩個(gè)詞。這兩點(diǎn)說起來輕易，做起來難。為什么會(huì)這樣呢？　　那么，讓我們根據(jù)下圖來做一個(gè)簡(jiǎn)單的思維實(shí)驗(yàn)?！　〖僭O(shè)泰格伍茲（Tiger Woods）來向你征求建議。他想知道他應(yīng)該如何分配他在核心事業(yè)以及外圍事務(wù)上的時(shí)間。你會(huì)告訴他什么呢？假如你的想法和大多數(shù)人一樣，你會(huì)說，“將你所有的時(shí)間都集中在你的核心事業(yè)上，雇用其它人來打理其它事務(wù)?！蹦敲此赡軙?huì)說，“你知道嗎，我90％的收入都來自于這些外圍事務(wù)，而不是核心事業(yè)。你確定我不應(yīng)該在其他外圍事務(wù)上花更多時(shí)間嗎？”“不！”我們會(huì)肯定地回駁他?！坝脧倪@些其他事務(wù)上賺來的錢，去爭(zhēng)取更多的時(shí)間來專注于你的核心事務(wù)！這最終會(huì)有回報(bào)的?！薄　〉覀冏约簠s不是這么做的。我們首先將我們的時(shí)間分配在能獲得主要收益的生產(chǎn)活動(dòng)中，而不是用在取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上。我們做的正好是我們告訴泰格他不應(yīng)該做的事。我們極力讓他相信著眼于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，收入就會(huì)滾滾而來，他并不需要自己去治理這些事務(wù)。而事實(shí)上我們自己也需要采納相同的建議?！　≈攸c(diǎn)和優(yōu)先。這些都是在進(jìn)行著眼于差異化的創(chuàng)新時(shí)需要考慮的問題。假如我們不能從普通群體中脫穎而出，我們就浪費(fèi)了預(yù)算。為了脫穎而出，我們必須摒棄降低風(fēng)險(xiǎn)的思想、消除缺乏公司內(nèi)部協(xié)同的問題。而這兩者都是不會(huì)自然實(shí)現(xiàn)的。　　為了進(jìn)入下一步研討，我們需要一個(gè)框架，在這個(gè)框架中我們可以準(zhǔn)確地刻畫出我們所擁有的創(chuàng)新選擇，揭示恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)規(guī)避議題，關(guān)注為實(shí)現(xiàn)差異化而大膽采取行動(dòng)的必要性，支持實(shí)現(xiàn)顯著差異化所需的公司內(nèi)部協(xié)同。我們將這一框架稱為創(chuàng)新類型模型，這也就是下一章的主題。 　　創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)效益是通過品類得以實(shí)現(xiàn)的。這包括顧客如何選擇他們想要購(gòu)買的物品，在雜貨店的哪一排貨價(jià)上能夠找到它，打算為它付出什么樣的價(jià)格，想要通過該物品獲取什么樣的好處。這也事關(guān)投資者如何配置他們的投資組合，先選擇在哪一個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行投資，然后決定對(duì)每個(gè)產(chǎn)業(yè)投資多少，接下來才確定他們打算持有哪家公司的股權(quán)。想要借助創(chuàng)新獲得成功，你就必須理解：不同的創(chuàng)新類型在不同時(shí)間點(diǎn)會(huì)適用于不同品類?！　》欠驳兀缤@世上大多數(shù)的事物一樣，品類有其起始、發(fā)展和終結(jié)階段。這些階段的經(jīng)濟(jì)特性大相徑庭，因而在制定創(chuàng)新戰(zhàn)略之前，確定你的品類處于其生命周期的哪一個(gè)階段，是至關(guān)重要的。本章的目的是提供一個(gè)直觀的框架來輔助這一進(jìn)程。該進(jìn)程被稱為“品類成熟生命周期”?！　≡撃Ｐ陀晌?