【正文】 現(xiàn)了差異化。除了差異化之外，創(chuàng)新還帶來另外三種可能的結(jié)果，其中兩種是企業(yè)所渴望的，另一種是企業(yè)不希望得到的?！　≡撚^點形成的基本思想是，一旦創(chuàng)新創(chuàng)造了產(chǎn)品的差異性，它就為企業(yè)帶來了誘人的經(jīng)濟回報。隨著商品化的進行，顧客可以使供給商之間相互競爭，從而獲得低價?！　∫坏┪覀兝斡浟诉@些觀點，我們就將進入本書的主要焦點，成熟企業(yè)對創(chuàng)新的治理和對慣性的克服?！　∽詈?，創(chuàng)新的戰(zhàn)術(shù)和采用該戰(zhàn)術(shù)的企業(yè)的商業(yè)架構(gòu)之間，還需要另一種形式的匹配關(guān)系。　　在第二章中我們將從一個不同的視角來審閱創(chuàng)新，看看隨著品類的成熟，顧客是如何看待不同形式的創(chuàng)新的。其最大的價值在于，為我們帶來與競爭對手足夠大的差異化，使得顧客偏好我們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)、并愿意為支持這一偏好付出額外的費用。” 　　推薦序　　譯者序　　前 言　　第一部分 基本模型　　第1章 創(chuàng)新的經(jīng)濟效應(yīng)/ 3　　第2章 創(chuàng)新與品類成熟/ 11　　思科的產(chǎn)品組合/ 17　　第3章 創(chuàng)新與商業(yè)架構(gòu)/ 24　　思科的商業(yè)架構(gòu)/ 41　　第二部分 創(chuàng)新治理　　第4章 創(chuàng)新的類型/ 50　　第5章 成長型市場中的創(chuàng)新治理/ 60　　思科在成長型市場中的創(chuàng)新/ 84　　第6章 成熟市場中的創(chuàng)新治理/ 92　　思科在成熟市場中的創(chuàng)新/ 137　　第7章 衰退性市場中的創(chuàng)新治理/ 143　　思科在衰退性市場中的創(chuàng)新/ 156　　第8章 在企業(yè)中治理創(chuàng)新/ 163　　第三部分 慣性的治理　　第9章 從外圍提取資源/ 178　　思科及其核心外圍分析/ 193　　第10章 將資源重新運用于核心/ 200　　思科與資源循環(huán)利用/ 211　　第11章 治理企業(yè)中的慣性/ 218　　術(shù)語表/ 224 　　我們需要糾正的幾個非凡的迷思是：　　1．創(chuàng)新其本身就是有價值的。現(xiàn)在，我們正看到這一遷移橫跨太平洋，幾乎沒有幾個經(jīng)濟學(xué)家還不相信中國和印度所引領(lǐng)的亞洲，將會成為21世紀的全球經(jīng)濟中心。通過開發(fā)新的未來從而解構(gòu)遺產(chǎn)，治理層不僅為創(chuàng)新掃清了道路，同時也收回了投資于創(chuàng)新的資源。這種辦法有效地滿足了持續(xù)創(chuàng)新法則。　　摩爾的一個基本假定：創(chuàng)新和慣性彼此纏繞不清，任何進化都必然同時涉及這兩個方面。它并非一項戰(zhàn)略，而是一種要求。摩爾的研究以公司盈利的要害點“銷售”為切入點，把精力都集中于公司的生存和發(fā)展上。　　于是隨著時間的推移，成功的公司必須不斷“進化”其競爭力，否則就會遭到淘汰?！　≡趧?chuàng)新的策略與資源配置規(guī)劃中，杰弗里更為關(guān)注企業(yè)創(chuàng)新與慣性的選擇關(guān)系，一方面不斷地提高組織的發(fā)展目標，通過持續(xù)地自主學(xué)習(xí)和利用外圍資源，有效地將外圍資源內(nèi)化為組織的核心能力，同時，號召企業(yè)充分利用與創(chuàng)新已有的資產(chǎn)與規(guī)程，在組織的自然選擇中重視資源的再循環(huán)，以提高企業(yè)資源的利用價值，從而有效地完成在技術(shù)創(chuàng)新與市場競爭中企業(yè)的遺傳、變異與進化的綜合治理。然而，企業(yè)必須在后續(xù)的商業(yè)進程中不斷地創(chuàng)新，才能在企業(yè)的持續(xù)進化中獲得永續(xù)的生存與發(fā)展。相信《公司進化論》一書能為中國商界和學(xué)術(shù)界有識之士所欣見，進一步激發(fā)中國企業(yè)的創(chuàng)新力，推動更多的企業(yè)不斷“進化”，成長為市場的優(yōu)勝者！ 　　創(chuàng)新的本質(zhì)就是穿越“達爾文之?！?。摩爾的視野，豐富了他的見解，而思科公司也從這位治理大師的思想中汲取了新的力量。因而，思科能在與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的各項創(chuàng)新上都屢有宰獲。　　本書可謂是杰弗里治理思想的總結(jié)和升華，其對持續(xù)創(chuàng)新原則和方法論的闡述，對謀求創(chuàng)新的企業(yè)和個人來說，都具有治理指導(dǎo)書般的意義。然而，創(chuàng)新需要企業(yè)投入一定的資源，但資源總是有限的。多年前，我有幸拜讀杰弗里的《跨越鴻溝》一書，隨后欲罷不能，與他的后續(xù)書籍也結(jié)下了不解之緣。而讓創(chuàng)新真正能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營起到推動作用，則離不開兩方面的治理——對創(chuàng)新的治理，以及對于慣性或者惰性力量的克服。這正是本書作者杰弗里在創(chuàng)新道路上不思進取的企業(yè)將在競爭者的不斷追逐之下迅速喪失市場份額和領(lǐng)先地位。在人類歷史上，聞名的創(chuàng)新總是與愛迪生、貝爾這樣振聾發(fā)聵的名字聯(lián)系在一起。似乎只有他們以及那些突破性的創(chuàng)新，才構(gòu)成了公司和商業(yè)不斷演進的歷史。隨著經(jīng)濟全球化的進程、信息通信技術(shù)革命的推動和日益激烈的商業(yè)競爭，這一情形已經(jīng)變得尤為的突出。摩爾所倡導(dǎo)的“公司進化”的理念。最終，遵循創(chuàng)新規(guī)律和方法論的企業(yè)，將能在內(nèi)部建立起持續(xù)創(chuàng)新的機制和文化。我不斷將他的方法與理念應(yīng)用于治理實踐，對其進行借鑒、印證、反思和升華，這讓我受益匪淺。因此，在創(chuàng)新與資源之間，想法與執(zhí)行之間始終存在著尖銳的矛盾，直接導(dǎo)致了很多創(chuàng)新并沒有獲得有效的執(zhí)行。尤其值得一提的是，本書與思科公司淵源頗深。作者對思科的公司運營進行了深入考察，甚至親身參與到思科的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和項目治理之中，與包括思科公司總裁約翰　　今天，網(wǎng)絡(luò)作為一種改變和決定未來的力量，正在深入社會經(jīng)濟的各個層面，成為提供全新通信、應(yīng)用和生活體驗的包羅萬象的平臺，也讓每個國家、地區(qū)、企業(yè)和個人都有能力在這個平臺之上通過創(chuàng)新改變自己的競爭力和命運。從基礎(chǔ)性的研究、發(fā)明，到初建創(chuàng)新企業(yè)，再到大規(guī)模產(chǎn)業(yè)化之間，存在眾多的鴻溝，限制了知識創(chuàng)新、技術(shù)發(fā)明以及產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的有效聯(lián)結(jié)。　　杰弗里 A. 摩爾的新著《公司進化論》，是關(guān)于企業(yè)創(chuàng)新的優(yōu)秀新著?！　{借獨特的公司創(chuàng)新進化論，兼之國際聞名創(chuàng)新企業(yè)——思科——的詳實案例，《公司進化論》將為中國企業(yè)的創(chuàng)新活動提供更為先進的經(jīng)營思想和行動指南，幫助廣大中國企業(yè)科學(xué)地開展創(chuàng)新治理，以早日邁入世界創(chuàng)新型企業(yè)的前沿陣列。要迎合這不斷上升的標準是一項永無休止的挑戰(zhàn)，杰弗里　　既然迎合不斷上升的標準是一項永無休止的挑戰(zhàn)，那么，當標志著舊的治理方式不再像以前那樣適用，競爭者已經(jīng)逐漸學(xué)會化解你的一些競爭策略時，你必須開始進化?！薄　?chuàng)新有多種形式，《公司進化論》界定了十幾種創(chuàng)新類型，并探索應(yīng)在何處、何時以及怎樣運用每種類型，以滿足達爾文法則的要求。盡管商業(yè)天生具有周期性，對創(chuàng)新的需求和來自慣性的阻力卻是長期存在的，而在周期的每一階段，都有可能同時解決這兩方面的問題?！　∵@種辦法旨在實現(xiàn)投資與節(jié)約相結(jié)合、戰(zhàn)略與執(zhí)行相結(jié)合以及長期價值創(chuàng)造與短期財務(wù)回報相結(jié)合。　　摩爾的“進化論”還非凡關(guān)注了中國?！薄　≡谀柨磥恚@樣的遷移對于競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略而言顯然具有重大意義：“它是少見的一份無需修改重寫的商業(yè)計劃。　　2．隨著品類的成熟，創(chuàng)新變得不再必需，創(chuàng)新的可能性也減小。它的價值還體現(xiàn)在，中和對手的競爭優(yōu)勢，以及提高我們自身的生產(chǎn)力進而提高盈利能力。然而，市場永遠不會贊同終止創(chuàng)新的行為。在第三章中，我們將看到兩類主要的商業(yè)架構(gòu)，即作為消費者交易基礎(chǔ)的規(guī)模運營模式和作為企業(yè)間貿(mào)易基礎(chǔ)的復(fù)雜系統(tǒng)模式，分別具有對方無法采用的不同創(chuàng)新方式?！　⊥瞥鐒?chuàng)新的經(jīng)濟學(xué)觀點看重的是創(chuàng)新帶給企業(yè)的定價能力。一段時間以后，市場的價格趨于穩(wěn)定，但是這個價格低于成本或與成本持平，這就造成投資者的投資收益低于其投資成本，從而導(dǎo)致市場資金外逃。然而，這并不是創(chuàng)新可以帶給我們的唯一結(jié)果，我們需要結(jié)合實際分析。在實際中，每個組織圓餅圖的四種結(jié)果比例不盡相同，而我畫這張圖只是為了盡可能地激發(fā)讀者思考。而當其他每一家汽車制造商推出的產(chǎn)品類似時，它們的目標則在于同化。然而其經(jīng)濟效應(yīng)與差異化是不同的。同化創(chuàng)新的目標是減緩其它團隊的步伐；他們獨占市場的時間越短，他們所能制造的勢頭就越弱。但生產(chǎn)力提高的主要目的是降低現(xiàn)有工藝的成本，從而節(jié)約投資或者增加利潤。很多企業(yè)都需要改進的一點是：重新利用被解放的資源。被浪費的創(chuàng)新可被歸結(jié)為幾類。假如許多賭博都輸了，那你就應(yīng)該審閱你的下注過程或者更換打賭者，但是大部分情況下你應(yīng)該將這些風險計入你的整體計劃中。但是最糟糕的創(chuàng)新浪費是：一個創(chuàng)新項目確實成功地達到了其特定目標，卻無法在市場上創(chuàng)造競爭差距，就因為它進行得不夠深入。你此時正滑落向一條危險的商品化曲線，而假如你在短期內(nèi)不采取強有力的措施，就會發(fā)現(xiàn)自己被甩到山腳，而且既沒精力又沒資金協(xié)助你重登山頂?！　≌埬慊叵胍幌卵┓鹛m在過去10年中生產(chǎn)的某種轎車的樣子。這是我的觀點的另一半。有兩個根深蒂固的原因造成創(chuàng)新績效不如預(yù)期，而假如我們想要走出這片密林，我們就得直接解決這二者。因此，它實際上是對不偏好差異化的狀況的一種積極進化反應(yīng)。因此此時沒有理由要承擔風險，但卻有太充分的理由去阻止承擔風險。要在核心業(yè)務(wù)上獲得成功，最常見的途徑是將你的價值主張發(fā)揮到競爭者不能也不愿跟進的極限。不過這個時候值得嘗試，因為所獲得的定價能力可以對抗商品化。但是這并不輕易做到，非凡是當對外圍的治理成為了你的工作重心時，更是難上加難。要實現(xiàn)使企業(yè)脫穎而出的差異化，就需要整個企業(yè)的精誠合作。　　因此，個人電腦供給商能夠同化Gateway公司，但不能同化戴爾。為什么？因為每一家與眾不同的企業(yè)都是上下同心、協(xié)同地圍繞著一個特定的價值主張來運作的。我們避免將所有雞蛋放在一個籃子里。還記得將它們疊加以后結(jié)果是什么嗎？　　假如企業(yè)不對創(chuàng)新戰(zhàn)略加以治理，盡管創(chuàng)新會不斷涌現(xiàn)，但是它們得不到協(xié)同規(guī)劃。這也是惠普的經(jīng)營之道。具體來說，這是一個確定創(chuàng)新項目的優(yōu)先順序和重點的問題——這恰恰是治理顧問最喜歡使用的兩個詞。伍茲（Tiger Woods）來向你征求建議。你確定我不應(yīng)該在其他外圍事務(wù)上花更多時間嗎？”“不！”我們會肯定地回駁他。我們做的正好是我們告訴泰格他不應(yīng)該做的事。這些都是在進行著眼于差異化的創(chuàng)新時需要考慮的問題。　　為了進入下一步研討，我們需要一個框架，在這個框架中我們可以準確地刻畫出我們所擁有的創(chuàng)新選擇，揭示恰當?shù)娘L險規(guī)避議題，關(guān)注為實現(xiàn)差異化而大膽采取行動的必要性，支持實現(xiàn)顯著差異化所需的公司內(nèi)部協(xié)同。這也事關(guān)投資者如何配置他們的投資組合，先選擇在哪一個產(chǎn)業(yè)進行投資，然后決定對每個產(chǎn)業(yè)投資多少，接下來才確定他們打算持有哪家公司的股權(quán)。本章的目的是提供一個直觀的框架來輔助這一進程。這一領(lǐng)域是我早期的幾本書的關(guān)注焦點，其中最注明的是《跨越鴻溝》和《深入颶風》。大多數(shù)人都會發(fā)現(xiàn)自己更傾向于五者之一，在這種程度上，他們可以將自己歸類于這幾種類型之一。當一項顛覆式創(chuàng)新最初被引入市場時，它最先吸引的是技術(shù)熱衷者（他們認為它很酷）和空想主義者（他們認為它存在潛在顛覆能力）的注重。當這些早期采納項目開花結(jié)果時，媒體便會寫出炫美的文章，將這些技術(shù)描述成下一代的重頭戲。進入市場一段時間后，產(chǎn)品或服務(wù)失去了其新奇性，而空想主義者不再將其視為顯著競爭優(yōu)勢的來源——他們轉(zhuǎn)向別處尋找顛覆的機會。某些典型產(chǎn)品，像“陀螺平衡小輪摩托車”（gyrobalanced motor scooters），似乎注定無法跨越鴻溝。這個概念首先由泰德　　保齡球道。在這些利基市場之外，技術(shù)在大眾之間變得更加廣為流傳和接受——但是尚未得到采納。一夜之間，它便被視為必需的標準。2005年，無線局域網(wǎng)（wireless LAN）、平板顯示器（flatpanel display），以及數(shù)碼相機都是處于颶風期的產(chǎn)品。與此同時，他們希望看到產(chǎn)品和服務(wù)的系統(tǒng)化改進，并對每個改進都嘉許以購買的增加。在整個周期結(jié)束前，技術(shù)采納力量的影響如此巨大，以至于它抑制了其他力量的影響。用進化學(xué)的語言來說，一種新物種的數(shù)量擴張，迅速地消耗著一片未曾使用過的營養(yǎng)田地，但此時物資短缺尚未發(fā)生。在此階段品類增長的勢頭逐漸平緩下來，而商品化正在進行中。在經(jīng)歷了一輪自然選擇之后，接踵而至的是一波市場整合，這使得原有等級制度的根基遭到了動搖。市場可以持續(xù)不定地在這個狀態(tài)下發(fā)展，只要一直不出現(xiàn)可行的顛覆性改革，市場就將經(jīng)歷一輪又一輪的品類內(nèi)改進、革新以及自然選擇，2005年，個人電腦、噴墨打印機，以及關(guān)系數(shù)據(jù)庫都屬于成熟市場品類。下一代技術(shù)開始出現(xiàn)，不過尚未經(jīng)歷過其颶風期。一項顛覆性技術(shù)出現(xiàn)，跨越了鴻溝，并進入了颶風期。這個時間最適合不動聲色地去“收割”品類、品牌、分銷渠道以及顧客關(guān)系所剩余的經(jīng)濟價值。正因為如此，不同類型的創(chuàng)新會在生命周期的不同時期占據(jù)主導(dǎo)地位。　　現(xiàn)在，讓我們引入本書的案例公司——思科公司——來舉例說明品類成熟生命周期如何幫助我們挑選出一家大型企業(yè)的產(chǎn)品組合。因此，以思科公司為例來闡述品類成熟生命周期模型的使用是最好不過的了。　　生命周期隨時間從左至右展開，但其實你假如從右向左地讀的話更輕易理解它們，從最成熟的產(chǎn)品或服務(wù)開始，到最革新的產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)束。然而，到了20世紀90年代，這座巴別塔（Tower of Babel）之上誕生了一個標準——互聯(lián)網(wǎng)協(xié)議，簡稱為IP，而如今幾乎所有的網(wǎng)絡(luò)開發(fā)都是基于IP協(xié)議。盡管它們不再具備增長的機會，顧客卻很看重其可用性、可靠性以及實用性；而這些產(chǎn)品因而取得了額外的價值。路由器和交換器對于很多人來說是相對較新的概念，但是它們的功用很輕易理解。交換器品類可以細分為模組交換器（modular switch）和可堆疊式交換器（stackable switch）；前者可以通過模塊擴展提供先進的服務(wù)（就像在一架市郊火車上加一節(jié)車廂），而后者最適用于基本功能操作（類似常乘坐經(jīng)濟型汽車往返的通勤者）。在本書后面的章節(jié)中，我們將深入挖掘這種從成長型市場向成熟市場創(chuàng)新的轉(zhuǎn)變，以及它帶來的影響。與此同時，由于它們或者主機是交換機和路由器，或者嵌入了這二者，因此它們也增強了公司在成熟市場對集成創(chuàng)新和產(chǎn)品線延伸創(chuàng)新的價值主張。在這個數(shù)字資產(chǎn)的價值飛速飆升的世界種，由于這一市場吸引著犯罪分子和恐怖分子的注重力，因而它在不確定的未來時間內(nèi)還將顯著地增長。競爭十分激烈，而思科最初所提供的產(chǎn)品和服務(wù)對于市場來說尚難以接受，使得其他公司得以占取先機。 網(wǎng)絡(luò)電話在其技術(shù)采納生命周期中的位置更加靠前。 　　168。目前，該技術(shù)尚未占據(jù)主導(dǎo)地位，以當前一代的交換服務(wù)輔助EMC等合作伙伴提供的整體存儲產(chǎn)品和服務(wù)。思科無法參與消費者市場的競爭，因為它的成本結(jié)構(gòu)和商業(yè)實踐都是為向企業(yè)客戶服務(wù)所優(yōu)化設(shè)計的。它們是虛擬數(shù)據(jù)中心（Data Center Virtualization），網(wǎng)絡(luò)融合（Network Convergence）和聯(lián)網(wǎng)家庭（Networked Home）。這是憑借將所有設(shè)備通過一個單一網(wǎng)柵相互連接而實現(xiàn)的——實質(zhì)上，這是一個限定在單一空間內(nèi)的（至少最初是如此限定的）相當高速的高傳輸網(wǎng)絡(luò)。 網(wǎng)絡(luò)融合是由傳統(tǒng)電話服務(wù)公司、無線電話運營商、光纖網(wǎng)絡(luò)公司以及下一代服務(wù)供給商之間的競爭所推動的，這些運營商都聚焦于為消費者和企業(yè)提供數(shù)字產(chǎn)品和服務(wù)。這個