【正文】 著對領(lǐng)導(dǎo)者洞察力的檢驗。高瞻遠(yuǎn)矚是我們對成功領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見的贊許，也是對其敏銳洞察力的認(rèn)可?！　≡S多成功的領(lǐng)導(dǎo)人正是在洞察市場變化，研究其發(fā)展規(guī)律基礎(chǔ)上，準(zhǔn)確把握目標(biāo)和發(fā)展方向，從而引領(lǐng)市場潮流并搶先占據(jù)有利地位，使組織立于不敗?！　☆I(lǐng)導(dǎo)者個人確立了組織目標(biāo)對于組織發(fā)展是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更重要的工作是建立組織共同的價值觀和目標(biāo)信仰。只有組織成員共同擁有真心投入或遵從的群體目標(biāo)，才能產(chǎn)生群體行動，并激發(fā)起更大的責(zé)任感和創(chuàng)新精神，從而使目標(biāo)產(chǎn)生激勵作用。成功的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注成員的個人目標(biāo)，洞察其深層次基礎(chǔ)，運用充分的傾聽、征詢、尊重、說服及個人魅力等等能力和技巧，從而將個人目標(biāo)轉(zhuǎn)化為群體目標(biāo)。　　著名學(xué)者彼得圣吉用“共同愿景”(shared vision) 來描述群體目標(biāo)，指出共同愿景是群體中人們所共同持有的意象或景象，它創(chuàng)造出眾人一體的感覺，并遍布到群體全面的活動，從而改變組織成員與組織的關(guān)系，成為強(qiáng)大的驅(qū)動力。他還特別強(qiáng)調(diào)，共同愿景一般來源于領(lǐng)導(dǎo)者的個人愿景，使個人愿景上升為群體的共同愿景體現(xiàn)了高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。洞察人性，激勵成員　　每個人有自己的意愿、心智和思考方式。如果員工未被充分激勵去挑戰(zhàn)成長目標(biāo)，當(dāng)然不會成就組織的成長、生產(chǎn)力的提升和產(chǎn)業(yè)技術(shù)的發(fā)展?！钡拇_，真正的領(lǐng)導(dǎo)是用各種方式把不同背景和才能的人聚集到一起，并為其提供公平的、合理的機(jī)會，使他們貢獻(xiàn)他們的最佳表現(xiàn)，實現(xiàn)個人目標(biāo)，發(fā)揮個人潛能的同時為組織創(chuàng)造價值?！　∈聦嵣?，進(jìn)入21世紀(jì)的組織，必須比以往更加重視尊重個人的需求和發(fā)展?，F(xiàn)代組織的領(lǐng)導(dǎo)者，需要更多地關(guān)注組織成員精神的需求，并對其成長要素、個性特點、價值取向、性格優(yōu)勢等因素洞察和了解，充分認(rèn)識和理解個體差異性，并在尊重的基礎(chǔ)上，因勢利導(dǎo)，采取一定的激勵手段激發(fā)工作熱情和對組織的認(rèn)同，實施積極的領(lǐng)導(dǎo)。強(qiáng)制、機(jī)械地控制人的行為，壓制人的需求，只可能暫時回避和掩蓋問題，不能從根本上、良性的角度解決問題?！　“凑障到y(tǒng)論的觀點，領(lǐng)導(dǎo)行為本身就是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者雙方面的互動，被領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度和行為同樣對領(lǐng)導(dǎo)效果和領(lǐng)導(dǎo)者本身產(chǎn)生影響。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在創(chuàng)造目標(biāo)和價值的同時，也擔(dān)負(fù)創(chuàng)造公正、公平和支持環(huán)境的任務(wù)，通過聆聽成員意見，響應(yīng)需求，幫助完成目標(biāo)，促進(jìn)行為結(jié)果；被領(lǐng)導(dǎo)者則充分利用其主觀能動性和思考能力。組織成員的思考力已經(jīng)成為很大一部分組織資源，對此忽視或壓制，只會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)行為的失效。洞察變化，利導(dǎo)沖突　　組織內(nèi)部和外部存在著多重關(guān)系結(jié)構(gòu)，并且相互作用，構(gòu)成組織系統(tǒng)。這一系統(tǒng)是隨時可能變化的，從穩(wěn)定到不穩(wěn)定，從不穩(wěn)定到穩(wěn)定，各種變化沖突都是難免的。作為領(lǐng)導(dǎo)者既可能是沖突、變革的直接參與者，也可能是協(xié)調(diào)員、調(diào)停人?！　〔还苌硖幒翁?，成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有對環(huán)境的敏感性，隨時關(guān)注沖突發(fā)生的可能，洞察其內(nèi)在及潛在原因，預(yù)測可能發(fā)生的結(jié)果，控制和減少不良沖突的產(chǎn)生、激化，解決沖突所暴露的問題；同時，力圖掌握沖突可能帶來的組織不均衡，并利用沖突所激發(fā)的創(chuàng)造力，強(qiáng)化正面作用，降低負(fù)面損失。組織發(fā)生危機(jī)時，各種沖突可能激化，此時領(lǐng)導(dǎo)者引導(dǎo)和操作變革的方法和手段更能顯示領(lǐng)導(dǎo)者的洞察力和駕御水平。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能夠臨危不亂，重新強(qiáng)化目標(biāo)，調(diào)整戰(zhàn)略，確立新的發(fā)展規(guī)劃和方案，并隨時掌握變化和沖突，使變革順利進(jìn)行。（來源 IT經(jīng)理世界）對你有幫助的13條做事原則：我有幾條做事的原則（至少是做事的理想教條），不妨拿出來講一講。如果一件事情是別人從沒做過的，或別人做砸了的，“世界各國均無成功先例”——至少在本國的相似業(yè)務(wù)環(huán)境內(nèi)沒有成功先例，那我們就該特別特別謹(jǐn)慎。除非團(tuán)隊內(nèi)部投出絕對多數(shù)票，否則就不要去做它。即便大家都同意做，也是用比較低的成本去試探一下，慢慢地走過去。一定不能高歌勇進(jìn)。產(chǎn)品設(shè)計，抄不是問題，生搬硬套才是問題。創(chuàng)新也不代表才干，能讓你的用戶滿意就是真本事。70%的產(chǎn)品改進(jìn)，應(yīng)該來自于明確的用戶反饋意見（也包括行為分析和數(shù)據(jù)分析）；只有30%的改進(jìn)來自我們的主觀想象。如果沒有反饋和數(shù)據(jù)的支持，那么任何立足于主觀想象的，實現(xiàn)成本較高的設(shè)計點都必經(jīng)團(tuán)隊內(nèi)部投票。拿不到絕對多數(shù)票就堅決砍掉。當(dāng)用戶在使用產(chǎn)品時遇到挫折的時候，一定要給他安排一條“出路”，問題FAQ也好，下一步操作的引導(dǎo)也好。別讓他傻呆呆卡在那里就行。在產(chǎn)品行業(yè)，真理不一定掌握在當(dāng)官的手里，恰恰相反，盲點反而容易集中在當(dāng)官的眼角。原因很簡單，更多使用產(chǎn)品，更多接觸用戶的人才具備更敏銳的感性，再怎么聰明的領(lǐng)導(dǎo)卻容易因為孤立于用戶情景而變得遲鈍、盲目。和平級或下屬爭執(zhí)的時候，先贊同和對方一致的那部分。反對的時候，先明確要求對方提出更具體的觀點、數(shù)據(jù)、方案來說服自己。而不要僅僅搖著頭說“NO”。和上級爭執(zhí)的時候，重視數(shù)據(jù)資料的羅列與用戶案例的講解，拋出擲地有聲的觀點，但不要作太多的論述——越啰嗦越不利。一定記得縮短你的發(fā)言時間。在會議上，如果吵得針鋒相對不可開交，最好是立刻請其他參會人員發(fā)表意見，安靜傾聽更多人的意見。給自己和對方一個冷靜下來，從牛角尖里鉆出來的機(jī)會。避免自己成為話癆的方法是，不要做“最后接口的那個人”。因為誰都想來做總結(jié)致辭……這會把談話無休無止地持續(xù)下去，卻只是重復(fù)乏味。讓別人認(rèn)同你的最簡單的方法，是你主動去認(rèn)同別人。1如果你埋怨過去的某個工作環(huán)境苛刻畸形，限制了自己的發(fā)揮，那么先轉(zhuǎn)換角度想一下，如果現(xiàn)在的你穿越到過去做同樣的事情，是否能做得更好？回答“是”，則說明至少一半的責(zé)任在于你當(dāng)時還不夠強(qiáng)大，不能與環(huán)境奮勇作戰(zhàn)。不必一味怨天尤人，在罵罵咧咧中為自己開解。1“挫折”是天底下最棒的老師。如果你是個勇于自責(zé)，擅長反省總結(jié)的人。如果你還沒有變成一個“懷才不遇”的牢騷鬼。1絕對不要與直屬女下屬談戀愛，否則就沒法管團(tuán)隊了。管理5種不同類型的下屬：　　要用好下屬，就必須對下屬有個明確的“診斷”。當(dāng)前國際上流行的人才性格測試工具——PDP系統(tǒng)(英文Professional Dynamitic Program)，把人的性格分成了“老虎型、孔雀型、無尾熊型、貓頭鷹型、變色龍型”等五種類型。實踐中，對五種類型的下屬，我們必須采取五種不同的引導(dǎo)和管理方式，方能達(dá)到“用人如器，各取所長”的效果。l 老虎型(支配型)　　具備高支配型特質(zhì)，競爭力強(qiáng)、好勝心盛、積極自信，是個有決斷力的組織者。他胸懷大志、勇于冒險、分析敏銳，主動積極且具極為強(qiáng)烈的企圖心，是只要認(rèn)定目標(biāo)就勇往直前，不畏反抗與攻訐，誓要達(dá)到目標(biāo)的家伙?！　　袄匣⑿汀?支配型)下屬優(yōu)點是能善于控制局面并能果斷地做出決定的能力。在一般情況下，對這類下屬，你什么也不用說，他也不需要太多的鼓勵與支持。只要給予他更多的責(zé)任，讓他自己控制局面或許會更好。但在分配給他工作挑戰(zhàn)性比較大時，他們可能會因為“責(zé)任”而感到惶恐不安，容易把一些情緒化東西帶到工作中去，作為領(lǐng)導(dǎo)要給予他方法上的指導(dǎo)，對他進(jìn)行“宏觀調(diào)控”，他就不會因為太注重速度而忽視細(xì)節(jié)，這樣他會覺得自己有價值?！　　袄匣⑿汀钡南聦傩愿駝倧?qiáng)卻粗心，不能深入細(xì)微地探求道理，因此他在論述大道理時，就顯得廣博高遠(yuǎn)，但在分辨細(xì)微的道理時就失之于粗略疏忽，此種人可委托其做大事。但是，在團(tuán)隊建設(shè)上，要根據(jù)這類下屬的特點，配好“政委”，適時提醒，優(yōu)勢互補(bǔ)。特別要有體制機(jī)制約束，可以駕馭，能夠控制。l 孔雀型(表達(dá)型)　　具有高度的表達(dá)能力，他的社交能力極強(qiáng)，有流暢無礙的口才和熱情幽默的風(fēng)度，在團(tuán)體或社群中容易廣結(jié)善緣、建立知名度。這種類型的下屬天生具備樂觀與和善的性格，有真誠的同情心和感染他人的能力，在以團(tuán)隊合作為主的工作環(huán)境中，會有最好的表現(xiàn)?！　嵺`中，孔雀型的下屬非常重要，我們發(fā)現(xiàn)：孔雀型的人在任何團(tuán)體內(nèi)，都是人緣最好的人和最受歡迎的人?？兹感偷娜司哂锌兹敢粯用利惖摹坝鹈敝档谜故?，這些包括他們的成功經(jīng)歷，包括他們結(jié)交的有名望或者財富的朋友，也包括天文地理經(jīng)濟(jì)娛樂體育文學(xué)等他們哪怕是粗淺涉獵的知識領(lǐng)域。　　孔雀型的下屬優(yōu)點在于生性活潑，他們很適合需要當(dāng)眾表現(xiàn)、引人注目、態(tài)度公開的工作。但由于跳躍性的思考模式，常無法顧及細(xì)節(jié)以及對事情的完成執(zhí)著度。作為領(lǐng)導(dǎo)者要以鼓勵為主，給他表現(xiàn)機(jī)會保持他的工作激情，但也要注意他的情緒化和防止細(xì)節(jié)失誤，防止他成為夸夸其談、專務(wù)虛名的典型。l 無尾熊型(耐心型)　　具有高度的耐心。他敦厚隨和，行事冷靜自持；生活講求規(guī)律但也隨緣從容，面對困境都能泰然自若。適宜當(dāng)安定內(nèi)部的管理工作，在需要專業(yè)精密技巧的領(lǐng)域，或在氣氛和諧且不緊迫的職場環(huán)境中，他們最能發(fā)揮所長?！　≡谮呌诟≡甑纳鐣h(huán)境下，我們迫切需要一大批無尾熊型的人才，他們冷靜，有耐心，甘于寂寞，不圖虛名，承受壓力的能力強(qiáng)，尤其是在技術(shù)領(lǐng)域。管理無尾熊人才要給他們壓任務(wù)，同時充分授權(quán)，讓他們在自己的領(lǐng)域充分展示才能，并受到應(yīng)有的尊重。　　當(dāng)然，無尾熊型的人以耐力見長，但有時會勇氣不足，而且他們懼怕壓力，不過他們具有良好的心理調(diào)節(jié)能力，不會把一些情緒化的東西帶到工作中，他們喜歡工作井井有條，一切按計劃進(jìn)行，如果遇到突發(fā)事件，他們會對整個計劃進(jìn)行調(diào)整，使工作重新回到正軌上來。這類下屬優(yōu)點在于他對其他人的感情很敏感，這使他們在集體環(huán)境中左右逢源?！　@類下屬，要充分激發(fā)他工作的激情，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，把握工作的節(jié)奏，增強(qiáng)時間概念。l 貓頭鷹型(精確型)　　具有高度精確的能力，其行事風(fēng)格重規(guī)則輕情感，事事以規(guī)則為準(zhǔn)繩。他性格內(nèi)斂、善于以數(shù)字或規(guī)條為表達(dá)工具而不大擅長以語言來溝通情感。他行事講究條理分明、守紀(jì)律重承諾，是個完美主義者?！　‘?dāng)然，由于貓頭鷹型人的行事決策風(fēng)格，其直覺能力和應(yīng)變能力都偏低，隨而創(chuàng)造和創(chuàng)新能力也相對地弱，因而不宜擔(dān)任需要創(chuàng)建或創(chuàng)新能力的任務(wù)?！　∵@類下屬優(yōu)點在于他天生就有愛找出事情真相的習(xí)性，因為他們有耐心仔細(xì)考察所有的細(xì)節(jié)并想出合乎邏輯的解決辦法。但由于他把事實和精確度置于感情之前，這會被認(rèn)為是感情冷漠。在壓力下，有時為了避免做出結(jié)論，他們會分析過度。對這類下屬的管理，要充分肯定他的“原則性”，但在工作方式上，要增強(qiáng)他的團(tuán)隊意識?！　　柏堫^鷹型” 的下屬性格倔強(qiáng)，不善于屈服退讓，談?wù)摲ㄒ?guī)與職責(zé)時，他能約束自己并做到公正，但說到變通，他就顯得乖張頑固，與他人格格不入。此種人可委托其立規(guī)章。l 變色龍型(整合型)　　具有高度的應(yīng)變能力，他性格善變，處事極具彈性，能為了適應(yīng)環(huán)境的要求而調(diào)整其決定甚至信念。變色龍型的人，是支配型、表達(dá)型、耐心型、精確型四種特質(zhì)的綜合體，沒有突出的個性，擅長整合內(nèi)外信息，兼容并蓄，不會與人為敵，以中庸之道處世?！　∽兩埿偷娜颂幨聢A融，彈性極強(qiáng)，處事處處留有余地，行事絕對不會走偏鋒極端，是一個辦事讓你放心的人物。由于他們能密切地融合于各種環(huán)境中，可以為企業(yè)進(jìn)行對內(nèi)對外的各種交涉，只要任務(wù)確實和目標(biāo)清楚，他們都能恰如其分地完成其任務(wù)?！　∵@類下屬的優(yōu)點是善于在工作中調(diào)整自己的角色去適應(yīng)環(huán)境，具有很好的溝通能力。但從別人眼中看變色龍族群，會覺得他們較無個性及原則。對這類下屬，他們對工作沒有明確目標(biāo)，作為領(lǐng)導(dǎo)需要明確告訴他做什么、怎么做、在哪里做及什么時候做。　　“變色龍型”的下屬易隨波逐流，不善于深思，但有豁達(dá)博大的情懷，不過要他歸納事情的要點時，他的觀點就疏于散漫，說不清楚問題的關(guān)鍵所在。這種人更要根據(jù)其特點，用其所長，避其所短。不同人才有不同特點，把握好這些特點加以管理，才能將人才的優(yōu)勢發(fā)揮到最大。讓命令更有效的6大妙招：去影響具有“影響力”的人 我們需要首先掌控住兩類人，一類是團(tuán)隊的副手。第二類是團(tuán)隊中的業(yè)務(wù)骨干。如果把這兩類人掌控在手里，說服他們跟隨自己，其他員工就會紛紛仿效。 收服副手，說起來簡單，但是做起來很微妙。副手，在我們沒有來之前，他原以為老大的位子是他的，遲早老板會將他扶正。但是我們來了，把他的美夢破壞了，恨還來不及，怎么可能幫我們呢？我在某民營企業(yè)做事業(yè)部總經(jīng)理時，曾這樣解決這個問題。首先，我將他請到一間雅致的茶吧。為什么不在我辦公室，因為我的辦公室在他看來，是我的地盤，在辦公室哪怕我說的是真心話，都會被他理性地認(rèn)為是我的權(quán)謀，達(dá)不到想要的效果。而在茶吧，屬于第三方的地盤，在這個地方，他感覺到自己和我一樣都是客人，處于同一個層級上，自然心情不會那么敵對。而且來茶吧，請他喝茶，他會感受到我虛心求教的真誠。我告訴他，“我來到這家公司是希望可以把我的營銷經(jīng)驗教給大家，帶領(lǐng)團(tuán)隊克服銷售難題，創(chuàng)造更大利潤，而你在這個團(tuán)隊的地位是不可撼動的，我希望可以把我的管理經(jīng)驗與你分享，等到一定時機(jī)，放手讓你干，”我開玩笑地說，“只有把你培養(yǎng)出來了，我才能升到更高的職位啊！”經(jīng)過一番交流，他慢慢了解到我的到來，不僅可以幫助他提高管理能力，而且把他視為心腹，幫他提升職位，與直接提升相比也是好事一樁，于是開始不遺余力地幫我。因為把我頂上去，再有我的大力舉薦，正職就非他莫屬了。 業(yè)務(wù)骨干的收服，相對來說屬于真刀真槍地戰(zhàn)斗。因為業(yè)務(wù)骨干自持業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，對夸夸其談的上司不感冒，只有讓他們見識到更強(qiáng)的業(yè)務(wù)實力才能低下高貴的頭顱。在到公司剛半個月的時候，我通過以前的資源，做成了一單業(yè)務(wù)，讓他們刮目相看。我還特地為他們組織了一次銷售培訓(xùn)，會后，他們紛紛說感到茅塞頓開。以后對于我發(fā)布的命令，員工的執(zhí)行積極多了。樹立官威 來到一個新的企業(yè)，一定要發(fā)表就職演說嗎？一定要新官上任3把火嗎？不一定的。因為做為空降兵，即使我們一句話都不說，都已經(jīng)很引人注目了。如果我們還大張旗鼓地話，效果不一定會好。人們會感覺你鋒芒太露了而導(dǎo)致人們的反感。此時我們可以采取溫和的方法來潤物細(xì)無聲。 我到上面提到的那家民營企業(yè)做事業(yè)部總經(jīng)理時曾用過的一個方法，起到了4兩撥千斤的效果。上班第一天上午，我將副手叫到辦公室，和他研究團(tuán)隊每一個成員的性格、愛好、業(yè)務(wù)能力等。并請他按照辦公室的布局，把每個座位上的員工名字、職位、祖籍、特點等等都寫下來。我的辦公室是玻璃隔斷，隔著玻璃，拿著對照表，看著外面的員工，整整背了15分鐘，把每一個人的名字、體貌特征都記住了。中午吃飯時，我裝做無意識地叫出他們每一個人的名字，并和他們談家鄉(xiāng)談人生。下午一個員工