【正文】 了同樣款式的衣服。事實(shí)上，這從頭到尾就是一個(gè)騙局。198。 結(jié)盟部門之間有的時(shí)候會(huì)結(jié)盟，從而使雙方利益都得以擴(kuò)大，達(dá)到“雙贏”。例如，在公司某項(xiàng)涉及雙方共同利益投票的時(shí)候，雙方達(dá)成默契，采取一致行動(dòng)。198。 向上尋求援助如果在公司的上層，有自己可利用的關(guān)系，就應(yīng)該直接向上面的領(lǐng)導(dǎo)尋求幫助。198。 平息沖突還是解決沖突平息沖突還是解決沖突，即到底是治標(biāo)還是治本。假如今天談判，不能立刻把問題解決，就可以先將問題暫時(shí)擱置，把沖突平息之后再在以后的談判中把問題解決。假如今天的談判氣氛等各方面條件都很適合解決沖突，就應(yīng)該適時(shí)地把引起沖突的問題一步到位地解決掉。如何在會(huì)議桌上推銷自己的意見（上）（一）如何準(zhǔn)備會(huì)議，座位如何安排圖53 座位如何安排（一）【圖解】?jī)深^黑色圓環(huán)部分是控制的位置。主席位置的旁邊也是兩個(gè)控制的位置。圖54 座位如何安排（二）【圖解】C圖中，主席和盟友控制了一個(gè)縱軸，旁邊深色的是起破壞作用的人。所以，在談判的時(shí)候，負(fù)責(zé)會(huì)議準(zhǔn)備的人都要知道來(lái)幾個(gè)人，因?yàn)橐獢[位置。對(duì)于那些破壞者，主席和盟友每人分管一個(gè)。D圖中，圓形桌子通常是如果只有一個(gè)盟友的話，坐縱軸；如果有兩個(gè)盟友就坐成三角形；如果有三個(gè)盟友，就坐成一個(gè)菱形。第十一講 部門之間如何談判（下）如何在會(huì)議桌上推銷自己的意見（下）（二）如何避免太多“閑雜人等”與會(huì)對(duì)有可能會(huì)發(fā)表反對(duì)意見的人，可以通過一些柔性的手段直接剝奪他們的發(fā)言權(quán)?！景咐恐飨哌M(jìn)會(huì)議室說：“今天我宣布一項(xiàng)公司政策大家討論一下，希望各位同仁充分交換意見，張三、李四你們兩個(gè)反對(duì)我知道了，不過我們想聽聽看，別的同志有什么意見，從那邊開始講?！边@樣就把反對(duì)的張三和李四的發(fā)言權(quán)直接剝奪了。如果與會(huì)人員對(duì)主席的提案議論過多，主席可以提示延長(zhǎng)開會(huì)時(shí)間來(lái)制止過多的發(fā)言?！景咐块_會(huì)時(shí)常常會(huì)因?yàn)橛械娜嗽挾啵瑫?huì)議總是無(wú)法結(jié)束。這時(shí)會(huì)議主席可以這樣講：“各位同仁，既然大家這么有興致，我們今天晚上挑燈夜戰(zhàn)，馬上買飯來(lái)吃，大家吃了以后繼續(xù)開，好不好？”這樣就可以促使會(huì)議快些結(jié)束。（三）要成功地在會(huì)議桌上推銷己方意見，該掌握哪些訣竅？圖55 如何在會(huì)議上推銷自己的意見在開會(huì)之前，要作好充分的準(zhǔn)備，對(duì)自己將在會(huì)議上提出來(lái)的立場(chǎng)要仔細(xì)斟酌以便在會(huì)上能及時(shí)應(yīng)對(duì)與會(huì)者的質(zhì)疑。例如，可以在會(huì)前自己給自己提問：“這個(gè)方案對(duì)公司有什么好處？別的部門是否會(huì)受到損失？有什么樣的數(shù)據(jù)來(lái)支撐這個(gè)提案要求？”等等。而且要考慮好開會(huì)的時(shí)間和地點(diǎn)等。會(huì)前要和與會(huì)人員進(jìn)行溝通，了解與會(huì)人員的看法，再根據(jù)這些看法對(duì)自己的提案作出調(diào)整。設(shè)法影響主席，從而讓其把自己的提案列入會(huì)議議程。如果事先沒與主席溝通，會(huì)上給主席一個(gè)出其不意的提案，主席不知道這個(gè)提案會(huì)不會(huì)對(duì)自己不利，于是本能的反應(yīng)就是把這個(gè)提案壓下來(lái)，以避免出現(xiàn)沒有辦法掌控的情況。要檢查自己提案的時(shí)機(jī)對(duì)不對(duì)?？梢詫⒆约旱奶岚附o公司的一些朋友說一下，聽聽他們的意見。，做事先說明任何人要提案，如果盟友不贊成，可以將盟友中立化，而不要讓盟友反對(duì)。一些案子提出來(lái)，可能會(huì)對(duì)自己的盟友造成損害。因此，提案之前要對(duì)可能受到波及的盟友做事先的說明，并清楚告知盟友事后自己的補(bǔ)救方案，以讓盟友安心。有些人會(huì)議提案的真正目的是A項(xiàng)要求，但是卻提出ABC三項(xiàng)要求，以便為自己的讓步留下空間。正常狀況下這樣的做法是有效的。但是，如果事前沒有與自己的盟友溝通好，盟友就可能會(huì)幫倒忙，最后為爭(zhēng)得B或者C，而把真正需要的A給落下了。因此，要避免發(fā)生此類事情，最好的辦法就是集中火力，提出自己真正的要求。，引導(dǎo)討論要把自己的提案在會(huì)上首先提出來(lái)。如果留在會(huì)中或會(huì)后再提。前面做提案發(fā)言的人可能會(huì)占用過多的時(shí)間，而輪到自己發(fā)言的時(shí)候，會(huì)議也快結(jié)束了。，少做開場(chǎng)白發(fā)言的時(shí)候要直接切入重點(diǎn)，說過多鋪墊性的話會(huì)讓與會(huì)者產(chǎn)生厭煩心理。任何談判都肯定會(huì)有人被傷害。因此，要為受到損失的人保住面子，替對(duì)方找個(gè)可下的臺(tái)階。見好就收，不要窮追猛打。但常常有些人，陷進(jìn)去，就出不來(lái)了。【案例】一個(gè)碩士進(jìn)行論文答辯，結(jié)果與答辯委員吵了起來(lái)。后來(lái)答辯委員說：“算了，你不能說服我，我也不能說服你，那這問題我們大家就保留不同意見好了。我繼續(xù)問你第二個(gè)問題……”這時(shí)，學(xué)生應(yīng)該順著答辯委員的話轉(zhuǎn)移到下一個(gè)問題上去，而不應(yīng)該繼續(xù)糾纏這個(gè)問題，否則，碩士學(xué)位就危險(xiǎn)了。開完會(huì)之后對(duì)方不遵守協(xié)議怎么辦（一）如何借用外部力量，讓對(duì)方遵守協(xié)議圖56 借用外部力量，讓對(duì)方遵守協(xié)議如果其他單位對(duì)自己的提案不配合，可以尋求上級(jí)長(zhǎng)官的協(xié)助，讓對(duì)方遵守協(xié)議。尋求長(zhǎng)官協(xié)助，一定要尋求一些外力作為杠桿?！景咐?0世紀(jì)80年代末期，臺(tái)灣某報(bào)社設(shè)備配置很低，與該報(bào)合作的電腦公司尚未開發(fā)出某個(gè)重要的程序。該報(bào)社電腦部對(duì)此漠不關(guān)心，于是該報(bào)社國(guó)際新聞中心主任與一家電腦公司建立了新的合作關(guān)系，提高了本部門的設(shè)備品質(zhì)。但電腦部原來(lái)已經(jīng)有了電腦合作公司，就對(duì)國(guó)際新聞中心這樣的行為頗為不滿。結(jié)果，設(shè)備買回來(lái)需要拉線組裝，電腦部卻不配合。于是國(guó)際新聞中心主任向上級(jí)匯報(bào)工作時(shí)說：“1988年漢城奧運(yùn)會(huì)馬上就開始了，如果新聞?wù)檀虿贿^別人就會(huì)損失很大?！笨偨?jīng)理就給電腦部下了命令，一定要趕快把設(shè)備裝好。（二）如何守住禮節(jié)，避免橫生枝節(jié)談判時(shí)換個(gè)角度說可以避免鉆牛角尖，但是同時(shí)需要注意層級(jí)、禮節(jié)、期限等問題。換個(gè)角度讓對(duì)方思考一下，也許能夠很容易解決問題，達(dá)成協(xié)議。部門之間合作，一般是一個(gè)部門先制定出一個(gè)方案，然后約請(qǐng)另一部門的經(jīng)理共同商議。但是這種程序總是約不到對(duì)方經(jīng)理。在這種情況下，可以反其道而行，先把案子丟過去，然后再打電話給對(duì)方秘書，不斷地催促。有時(shí)，打開天窗主動(dòng)引爆沖突也是可行的。比如寫一個(gè)報(bào)告，提出本部門對(duì)另一部門的要求。并告知領(lǐng)導(dǎo)，只有該部門配合自己的工作，公司的任務(wù)才能順利完成。這樣的做法也存在風(fēng)險(xiǎn)，引爆很容易惹惱一部分利益受損者。因此，這種做法的前提是自己可以享受強(qiáng)有力的上級(jí)保護(hù)。如果能從別的地方獲得自己工作所需的信息，就先把自己的工作做完。自己負(fù)責(zé)的那部分工作做完了，從別處尋求而來(lái)的資訊，無(wú)論是否足夠科學(xué)，至少代表了自己任務(wù)的完成。但是，這些資訊應(yīng)該盡可能的科學(xué)、準(zhǔn)確。（三）擔(dān)任主席時(shí)該注意哪些細(xì)節(jié)作為會(huì)議主席，應(yīng)該來(lái)得早一點(diǎn)，這樣是為了向大家表明：“我是這里的主角”?！景咐磕彻鹃_會(huì)，董事長(zhǎng)每次都提前到場(chǎng)，并規(guī)定遲到的人員不準(zhǔn)進(jìn)入會(huì)場(chǎng)，但會(huì)在另外的時(shí)間補(bǔ)上再開一個(gè)會(huì)，而且時(shí)間會(huì)加倍延長(zhǎng)。這個(gè)辦法的實(shí)施，使公司會(huì)議遲到的現(xiàn)象明顯減少。會(huì)議議程十分必要，可以使與會(huì)人員在開會(huì)前了解會(huì)議要討論的問題，并對(duì)這些問題做一定的準(zhǔn)備。會(huì)議桌上的主席應(yīng)該控制好場(chǎng)面。有些會(huì)議沒有議程，例如，總務(wù)部門突然提出，公司周年慶的時(shí)候要舉行的活動(dòng)項(xiàng)目。這時(shí)又有其他的部門對(duì)總務(wù)部門的計(jì)劃有意見。這樣兩個(gè)部門爭(zhēng)論起來(lái)，會(huì)議主席無(wú)法插話，也沒法控制局面。這種情況應(yīng)該避免，任何人發(fā)言，都要經(jīng)過主席的批準(zhǔn)。作為會(huì)議主席，在會(huì)議開始后，只能夠道謝，而不能道歉。（四）會(huì)議記錄該怎么寫、開會(huì)時(shí)間、地點(diǎn)、會(huì)議性質(zhì)準(zhǔn)確寫明會(huì)議名稱（要寫全稱）、開會(huì)時(shí)間、地點(diǎn)、會(huì)議性質(zhì)。、出席會(huì)議的應(yīng)到人數(shù)和實(shí)到人數(shù)詳細(xì)記下會(huì)議主持人、出席會(huì)議應(yīng)到和實(shí)到人數(shù)，缺席、遲到或早退人數(shù)及其姓名、職務(wù)，記錄者姓名。如果某些重要的會(huì)議，出席對(duì)象來(lái)自不同單位，應(yīng)設(shè)置簽名簿，請(qǐng)出席者簽署姓名、單位、職務(wù)等。忠實(shí)記錄會(huì)議上的發(fā)言和有關(guān)動(dòng)態(tài)。會(huì)議發(fā)言的內(nèi)容是記錄的重點(diǎn)。其他會(huì)議動(dòng)態(tài)，如發(fā)言中插話、笑聲、掌聲、臨時(shí)中斷以及別的重要的會(huì)場(chǎng)情況等，也應(yīng)予以記錄。記錄發(fā)言可分摘要與全文兩種。多數(shù)會(huì)議只要記錄發(fā)言要點(diǎn)，即把發(fā)言者講了哪幾個(gè)問題，每一個(gè)問題的基本觀點(diǎn)與主要事實(shí)、結(jié)論，對(duì)別人發(fā)言的態(tài)度等，作摘要式的記錄，不必“有聞必錄”。某些特別重要的會(huì)議或特別重要人物的發(fā)言，需要記下全部?jī)?nèi)容。有錄音機(jī)的，可先錄音，會(huì)后再整理出全文；沒有錄音條件，應(yīng)由速記人員擔(dān)任記錄；沒有速記人員，可以多配幾個(gè)記得快的人擔(dān)任記錄，以便會(huì)后互相校對(duì)補(bǔ)充。記錄會(huì)議的結(jié)果，如會(huì)議的決定、決議或表決等情況。會(huì)議記錄要求忠于事實(shí)，不能夾雜記錄者的任何個(gè)人情感，更不允許有意增刪發(fā)言內(nèi)容。會(huì)議記錄一般不宜公開發(fā)表，如需發(fā)表，應(yīng)征得發(fā)言者的審閱同意。第十二講 和事佬的錦囊妙計(jì)巧扮魯仲連：和事佬光有心還不夠，還要有法（一）吵架吵不完的五個(gè)原因圖64 解決沖突的心理障礙中國(guó)人非常在乎公平，俗話說“不患寡，而患不均”。但是中國(guó)人的公平，其實(shí)是可以打折扣的?！景咐吭谫I電影票時(shí)經(jīng)常會(huì)有人插隊(duì)，后面的人就會(huì)感覺不公平，十分生氣。可是如果插隊(duì)的人身材魁梧、面相兇狠，自己不是插隊(duì)者的對(duì)手，那么，這種不公平的事也就不了了之了。公平問題是針對(duì)程序。天下沒有完全公平的事情，而公平又會(huì)變成一個(gè)爭(zhēng)執(zhí)的焦點(diǎn)。人與人之間經(jīng)常會(huì)存在敵對(duì)的情緒，特別是一個(gè)人對(duì)另一個(gè)人有了根深蒂固的厭惡感，那么沖突就很容易發(fā)生。認(rèn)知是針對(duì)議題。在認(rèn)知上，雙方很難達(dá)到雙贏。人在讓步的時(shí)候會(huì)考慮回報(bào)，如果讓步?jīng)]能達(dá)到其所期望的回報(bào)，那么雙方的分歧就不可能解除。讓步后，如果回報(bào)太少甚至沒有回報(bào)，讓步的一方就會(huì)感覺丟了面子。（二）誰(shuí)是錄音機(jī)？第三者傳話的藝術(shù)作為一個(gè)傳話的第三者，需要贏得雙方的信任并掌握程序是十分必要的。【案例】調(diào)停者必須贏得雙方的信任，如果任何一方不信任，就不能很好地配合來(lái)解決問題。調(diào)停者一般會(huì)告訴其中比較沖動(dòng)的一方：“不要采取任何行動(dòng)，我會(huì)很好地把問題解決掉?！?在美國(guó)，處理礦工勞資糾紛的調(diào)停者，首先要花很多時(shí)間去贏得礦工的信任，并通過一定的服飾區(qū)別來(lái)表示自己調(diào)停者的角色，然后到礦井中以特定的儀式，比如剪下一縷頭發(fā)來(lái)向礦工表示自己公正處理糾紛的決心。然后才能與礦工進(jìn)行溝通。（三）“雙邊談判”變“多邊利益交換”：調(diào)停者的魔術(shù)談判雙方若爭(zhēng)吵不休，彼此難以達(dá)成一致看法，作為調(diào)停者的第三方可以自帶“籌碼”加入到談判中去，變“雙邊談判”為“多邊利益交換”。例如，甲、乙兩人為某事發(fā)生矛盾，雙方都不愿意做出讓步，這個(gè)時(shí)候調(diào)停者可以某種好處為補(bǔ)償給予讓步的一方。（四）時(shí)機(jī)、角色、技巧：魯仲連的成功心法第三者在介入爭(zhēng)端的時(shí)候，一定要選好時(shí)機(jī)。太早介入沒有用，太晚也不行。例如，兩個(gè)人打架，另一個(gè)人去做和事佬。如果介入太早，打架雙方都認(rèn)為自己可以打贏，就根本不需要第三者的調(diào)停；但如果介入太晚，可能雙方都已經(jīng)傷痕累累，調(diào)停也就失去了意義。調(diào)停者與當(dāng)事者的差別，在于調(diào)停者通常只在乎方向，而不在乎具體方案。調(diào)停者考慮的只是讓兩個(gè)人平息爭(zhēng)吵，至于具體用何種方案來(lái)達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，那是當(dāng)事者考慮的問題。198。 溝通管道合理使用圖65 調(diào)停溝通技巧【圖解】A、B兩人有沖突，中間本來(lái)有溝通管道，可是兩人沖突激烈，因此溝通管道斷了。這時(shí)，C作為調(diào)停者，在中間協(xié)調(diào)。C問B：“如果A能做出某項(xiàng)讓步，你能否做出對(duì)等的讓步作為回應(yīng)？”這樣問有兩個(gè)好處：第一，問題是個(gè)假設(shè)性問題，因此有彈性。第二，此意見是A的意見，還是調(diào)停者C的意見，在B看來(lái)比較含糊。如果B的反應(yīng)是非常正面積極，那么C可以說這是A的意見。如果B的反應(yīng)相當(dāng)消極，那C可以承認(rèn)意見是自己的，這樣不至于使A、B之間的矛盾深化。198。 哈佛式單一文件法哈佛式的單一文件法是解決沖突的一個(gè)有效辦法，在外交談判的場(chǎng)合被廣泛運(yùn)用。圖66 哈佛式單一文件法【圖解】A、B、C三個(gè)人在某件事上不能達(dá)成一致，D是調(diào)停者。這時(shí)，如果D把A、B、C三人都找來(lái)談，那么三個(gè)人肯定會(huì)各說各話，依然爭(zhēng)吵不休。哈佛式的單一文件法提供的問題解決思路就是：D去找一個(gè)純學(xué)術(shù)的解決方案，這個(gè)方案是不考慮A、B、C三方中任何一方的利益或者權(quán)力消漲，而是一個(gè)中立的方案。然后，D先把方案拿給A看。如果A覺得不行，A就在方案上面加注意見。A加注意見之后，D再根據(jù)A的意見把方案重寫一次，然后再拿去給B看，B又加注了一些意見，再修改，D然后拿給C看，C又加注了意見，然后D再把C修改后的方案拿給A看。這樣循環(huán)，最后得出一個(gè)使得三方都滿意的方案。調(diào)停的基本原則（一）調(diào)停和仲裁的差別調(diào)停與仲裁不一樣，調(diào)停講究過程，仲裁則重視結(jié)果。調(diào)停是傳達(dá)信息，提供選擇，幫助選擇。這些行動(dòng)會(huì)影響結(jié)果但不直接產(chǎn)生結(jié)果。（二）為什么要管“他人瓦上霜”作為長(zhǎng)官，光憑肝膽熱腸是沒有用的，關(guān)鍵是要找到問題的癥結(jié)所在。【案例】張某和李某互相有敵意，他們的長(zhǎng)官試圖化解他們的敵意，對(duì)張某講：“我知道你跟李某不和，但是有一次我聽到李某跟別人提到你說挺感激你的，因?yàn)槟愕淖龇?，給他啟示很大，讓他學(xué)到很多東西。”張某聽了很高興，與李某的矛盾也就化解了一大半。在談判雙方發(fā)生沖突時(shí)，可能會(huì)出現(xiàn)這種情況：一方本來(lái)想要做出讓步的，可是坐轎子的想下來(lái)，抬轎子的不放對(duì)方下來(lái)。這樣想做出讓步的人也難以讓步了，這時(shí)需要有一位第三者進(jìn)行調(diào)停，這不僅有利于公平解決矛盾，而且可以為僵持的沖突雙方相互妥協(xié)提供理由，這就是第三者介入的意義。（三）師出有名，調(diào)停者的籌碼師出有名，就是調(diào)停者介入某個(gè)爭(zhēng)端是否有正當(dāng)?shù)纳矸莺屠碛伞＠?，一個(gè)單位的主管調(diào)停下屬的工作紛爭(zhēng)，就是師出有名。而一個(gè)為公司送外賣的青年也介入此事，就顯得不那么合乎情理。師出有名的同時(shí)，調(diào)停者要有介入的籌碼，否則也是于事無(wú)補(bǔ)的。例如，調(diào)停者是爭(zhēng)吵雙方的領(lǐng)導(dǎo)，那么調(diào)停者就可以用自己的權(quán)力或威信平息爭(zhēng)吵。圖61 調(diào)停者介入的考慮因素