【正文】 要與“重復(fù)式談判”相配合，不斷重復(fù)自己的要求，讓自己無路可退，從而給對方施壓。 198。 掛鉤、滾木掛鉤、滾木也就是交換。這是公司內(nèi)部最常見的談判方式?！景咐咳魞扇嗽谡勁械倪^程中，一共有五個問題，第一個問題可以和第四個問題交換，這時，一定要把第四個拉上來，與第一個問題一起談，這種做法叫做“水平談判法”談判。例如，第一個問題談完達成協(xié)議之后開始談第二個問題，依次下去，談到第四個問題時，可以對對方說：“這個問題你該讓給我了吧，因為上次談第一個問題的時候，我讓給你一次?！?198。 諂媚這里的“諂媚”，指的是在不經(jīng)意間給予了對方某種好處。人都有愛占便宜的心理，諂媚就是抓住對方的這個心理，適當給予好處，從而為自己爭得更大的利益?！景咐?】某公司員工希望能加薪到1200元，但卻提出了加薪到2000元的要求。老板的底線只能是1600元，因此沒有答應(yīng)。勞資雙方談判時，勞方一開始就站起來道歉：“總經(jīng)理，不好意思， 2000元的數(shù)字算錯了，我們只是要1200元?！笨偨?jīng)理一聽，比自己的底線少了這么多，欣然同意。事實上，如果勞方開始就說1200元，也許只能得到1000元的加薪?！景咐?】一位顧客在賣場里買衣服，看上了模特身上的那件，標價是700元。可是銷售員說：“最后一件了，不賣了?！笨墒穷櫩鸵欢ㄒI，最后把商場經(jīng)理找來協(xié)商，經(jīng)理說：“要買的話，就不能打折?！?然后銷售員就故意跟顧客說，經(jīng)理說這件衣服600元不再打折。顧客一聽600元，而標的是700元，心想肯定是銷售員說錯價了，于是高興地把衣服買了。顧客一走，售貨員又給模特套上了同樣款式的衣服。事實上，這從頭到尾就是一個騙局。198。 結(jié)盟部門之間有的時候會結(jié)盟，從而使雙方利益都得以擴大，達到“雙贏”。例如，在公司某項涉及雙方共同利益投票的時候，雙方達成默契，采取一致行動。198。 向上尋求援助如果在公司的上層，有自己可利用的關(guān)系，就應(yīng)該直接向上面的領(lǐng)導(dǎo)尋求幫助。198。 平息沖突還是解決沖突平息沖突還是解決沖突，即到底是治標還是治本。假如今天談判，不能立刻把問題解決，就可以先將問題暫時擱置，把沖突平息之后再在以后的談判中把問題解決。假如今天的談判氣氛等各方面條件都很適合解決沖突，就應(yīng)該適時地把引起沖突的問題一步到位地解決掉。如何在會議桌上推銷自己的意見（上）（一）如何準備會議，座位如何安排圖53 座位如何安排（一）【圖解】兩頭黑色圓環(huán)部分是控制的位置。主席位置的旁邊也是兩個控制的位置。圖54 座位如何安排（二）【圖解】C圖中，主席和盟友控制了一個縱軸，旁邊深色的是起破壞作用的人。所以，在談判的時候，負責會議準備的人都要知道來幾個人，因為要擺位置。對于那些破壞者，主席和盟友每人分管一個。D圖中，圓形桌子通常是如果只有一個盟友的話，坐縱軸；如果有兩個盟友就坐成三角形；如果有三個盟友，就坐成一個菱形。第十一講 部門之間如何談判（下）如何在會議桌上推銷自己的意見（下）（二）如何避免太多“閑雜人等”與會對有可能會發(fā)表反對意見的人，可以通過一些柔性的手段直接剝奪他們的發(fā)言權(quán)?！景咐恐飨哌M會議室說：“今天我宣布一項公司政策大家討論一下，希望各位同仁充分交換意見，張三、李四你們兩個反對我知道了，不過我們想聽聽看，別的同志有什么意見，從那邊開始講。”這樣就把反對的張三和李四的發(fā)言權(quán)直接剝奪了。如果與會人員對主席的提案議論過多，主席可以提示延長開會時間來制止過多的發(fā)言?！景咐块_會時常常會因為有的人話多，會議總是無法結(jié)束。這時會議主席可以這樣講：“各位同仁，既然大家這么有興致，我們今天晚上挑燈夜戰(zhàn)，馬上買飯來吃，大家吃了以后繼續(xù)開，好不好？”這樣就可以促使會議快些結(jié)束。（三）要成功地在會議桌上推銷己方意見，該掌握哪些訣竅？圖55 如何在會議上推銷自己的意見在開會之前，要作好充分的準備，對自己將在會議上提出來的立場要仔細斟酌以便在會上能及時應(yīng)對與會者的質(zhì)疑。例如，可以在會前自己給自己提問：“這個方案對公司有什么好處？別的部門是否會受到損失？有什么樣的數(shù)據(jù)來支撐這個提案要求？”等等。而且要考慮好開會的時間和地點等。會前要和與會人員進行溝通，了解與會人員的看法，再根據(jù)這些看法對自己的提案作出調(diào)整。設(shè)法影響主席，從而讓其把自己的提案列入會議議程。如果事先沒與主席溝通，會上給主席一個出其不意的提案，主席不知道這個提案會不會對自己不利，于是本能的反應(yīng)就是把這個提案壓下來，以避免出現(xiàn)沒有辦法掌控的情況。要檢查自己提案的時機對不對?？梢詫⒆约旱奶岚附o公司的一些朋友說一下，聽聽他們的意見。，做事先說明任何人要提案，如果盟友不贊成，可以將盟友中立化，而不要讓盟友反對。一些案子提出來，可能會對自己的盟友造成損害。因此，提案之前要對可能受到波及的盟友做事先的說明，并清楚告知盟友事后自己的補救方案，以讓盟友安心。有些人會議提案的真正目的是A項要求，但是卻提出ABC三項要求，以便為自己的讓步留下空間。正常狀況下這樣的做法是有效的。但是，如果事前沒有與自己的盟友溝通好，盟友就可能會幫倒忙，最后為爭得B或者C，而把真正需要的A給落下了。因此，要避免發(fā)生此類事情，最好的辦法就是集中火力，提出自己真正的要求。，引導(dǎo)討論要把自己的提案在會上首先提出來。如果留在會中或會后再提。前面做提案發(fā)言的人可能會占用過多的時間，而輪到自己發(fā)言的時候，會議也快結(jié)束了。，少做開場白發(fā)言的時候要直接切入重點，說過多鋪墊性的話會讓與會者產(chǎn)生厭煩心理。任何談判都肯定會有人被傷害。因此，要為受到損失的人保住面子，替對方找個可下的臺階。見好就收，不要窮追猛打。但常常有些人，陷進去，就出不來了?！景咐恳粋€碩士進行論文答辯，結(jié)果與答辯委員吵了起來。后來答辯委員說：“算了，你不能說服我，我也不能說服你，那這問題我們大家就保留不同意見好了。我繼續(xù)問你第二個問題……”這時，學生應(yīng)該順著答辯委員的話轉(zhuǎn)移到下一個問題上去，而不應(yīng)該繼續(xù)糾纏這個問題，否則，碩士學位就危險了。開完會之后對方不遵守協(xié)議怎么辦（一）如何借用外部力量，讓對方遵守協(xié)議圖56 借用外部力量，讓對方遵守協(xié)議如果其他單位對自己的提案不配合，可以尋求上級長官的協(xié)助，讓對方遵守協(xié)議。尋求長官協(xié)助，一定要尋求一些外力作為杠桿?！景咐?0世紀80年代末期，臺灣某報社設(shè)備配置很低，與該報合作的電腦公司尚未開發(fā)出某個重要的程序。該報社電腦部對此漠不關(guān)心，于是該報社國際新聞中心主任與一家電腦公司建立了新的合作關(guān)系，提高了本部門的設(shè)備品質(zhì)。但電腦部原來已經(jīng)有了電腦合作公司，就對國際新聞中心這樣的行為頗為不滿。結(jié)果，設(shè)備買回來需要拉線組裝，電腦部卻不配合。于是國際新聞中心主任向上級匯報工作時說：“1988年漢城奧運會馬上就開始了，如果新聞?wù)檀虿贿^別人就會損失很大?！笨偨?jīng)理就給電腦部下了命令，一定要趕快把設(shè)備裝好。（二）如何守住禮節(jié)，避免橫生枝節(jié)談判時換個角度說可以避免鉆牛角尖，但是同時需要注意層級、禮節(jié)、期限等問題。換個角度讓對方思考一下，也許能夠很容易解決問題，達成協(xié)議。部門之間合作，一般是一個部門先制定出一個方案，然后約請另一部門的經(jīng)理共同商議。但是這種程序總是約不到對方經(jīng)理。在這種情況下，可以反其道而行，先把案子丟過去，然后再打電話給對方秘書，不斷地催促。有時，打開天窗主動引爆沖突也是可行的。比如寫一個報告，提出本部門對另一部門的要求。并告知領(lǐng)導(dǎo)，只有該部門配合自己的工作，公司的任務(wù)才能順利完成。這樣的做法也存在風險，引爆很容易惹惱一部分利益受損者。因此，這種做法的前提是自己可以享受強有力的上級保護。如果能從別的地方獲得自己工作所需的信息，就先把自己的工作做完。自己負責的那部分工作做完了，從別處尋求而來的資訊，無論是否足夠科學，至少代表了自己任務(wù)的完成。但是，這些資訊應(yīng)該盡可能的科學、準確。（三）擔任主席時該注意哪些細節(jié)作為會議主席，應(yīng)該來得早一點，這樣是為了向大家表明：“我是這里的主角”?！景咐磕彻鹃_會，董事長每次都提前到場，并規(guī)定遲到的人員不準進入會場，但會在另外的時間補上再開一個會，而且時間會加倍延長。這個辦法的實施，使公司會議遲到的現(xiàn)象明顯減少。會議議程十分必要，可以使與會人員在開會前了解會議要討論的問題，并對這些問題做一定的準備。會議桌上的主席應(yīng)該控制好場面。有些會議沒有議程，例如，總務(wù)部門突然提出，公司周年慶的時候要舉行的活動項目。這時又有其他的部門對總務(wù)部門的計劃有意見。這樣兩個部門爭論起來，會議主席無法插話，也沒法控制局面。這種情況應(yīng)該避免，任何人發(fā)言，都要經(jīng)過主席的批準。作為會議主席，在會議開始后，只能夠道謝，而不能道歉。（四）會議記錄該怎么寫、開會時間、地點、會議性質(zhì)準確寫明會議名稱（要寫全稱）、開會時間、地點、會議性質(zhì)。、出席會議的應(yīng)到人數(shù)和實到人數(shù)詳細記下會議主持人、出席會議應(yīng)到和實到人數(shù)，缺席、遲到或早退人數(shù)及其姓名、職務(wù)，記錄者姓名。如果某些重要的會議，出席對象來自不同單位，應(yīng)設(shè)置簽名簿，請出席者簽署姓名、單位、職務(wù)等。忠實記錄會議上的發(fā)言和有關(guān)動態(tài)。會議發(fā)言的內(nèi)容是記錄的重點。其他會議動態(tài)，如發(fā)言中插話、笑聲、掌聲、臨時中斷以及別的重要的會場情況等，也應(yīng)予以記錄。記錄發(fā)言可分摘要與全文兩種。多數(shù)會議只要記錄發(fā)言要點，即把發(fā)言者講了哪幾個問題，每一個問題的基本觀點與主要事實、結(jié)論，對別人發(fā)言的態(tài)度等，作摘要式的記錄，不必“有聞必錄”。某些特別重要的會議或特別重要人物的發(fā)言，需要記下全部內(nèi)容。有錄音機的，可先錄音，會后再整理出全文；沒有錄音條件，應(yīng)由速記人員擔任記錄；沒有速記人員，可以多配幾個記得快的人擔任記錄，以便會后互相校對補充。記錄會議的結(jié)果，如會議的決定、決議或表決等情況。會議記錄要求忠于事實，不能夾雜記錄者的任何個人情感，更不允許有意增刪發(fā)言內(nèi)容。會議記錄一般不宜公開發(fā)表，如需發(fā)表，應(yīng)征得發(fā)言者的審閱同意。第十二講 和事佬的錦囊妙計巧扮魯仲連：和事佬光有心還不夠，還要有法（一）吵架吵不完的五個原因圖64 解決沖突的心理障礙中國人非常在乎公平，俗話說“不患寡，而患不均”。但是中國人的公平，其實是可以打折扣的?！景咐吭谫I電影票時經(jīng)常會有人插隊，后面的人就會感覺不公平，十分生氣?？墒侨绻尻牭娜松聿目?、面相兇狠，自己不是插隊者的對手，那么，這種不公平的事也就不了了之了。公平問題是針對程序。天下沒有完全公平的事情，而公平又會變成一個爭執(zhí)的焦點。人與人之間經(jīng)常會存在敵對的情緒，特別是一個人對另一個人有了根深蒂固的厭惡感，那么沖突就很容易發(fā)生。認知是針對議題。在認知上，雙方很難達到雙贏。人在讓步的時候會考慮回報，如果讓步?jīng)]能達到其所期望的回報，那么雙方的分歧就不可能解除。讓步后，如果回報太少甚至沒有回報，讓步的一方就會感覺丟了面子。（二）誰是錄音機？第三者傳話的藝術(shù)作為一個傳話的第三者，需要贏得雙方的信任并掌握程序是十分必要的?！景咐空{(diào)停者必須贏得雙方的信任，如果任何一方不信任，就不能很好地配合來解決問題。調(diào)停者一般會告訴其中比較沖動的一方：“不要采取任何行動，我會很好地把問題解決掉?！?在美國，處理礦工勞資糾紛的調(diào)停者，首先要花很多時間去贏得礦工的信任，并通過一定的服飾區(qū)別來表示自己調(diào)停者的角色，然后到礦井中以特定的儀式，比如剪下一縷頭發(fā)來向礦工表示自己公正處理糾紛的決心。然后才能與礦工進行溝通。（三）“雙邊談判”變“多邊利益交換”：調(diào)停者的魔術(shù)談判雙方若爭吵不休，彼此難以達成一致看法，作為調(diào)停者的第三方可以自帶“籌碼”加入到談判中去，變“雙邊談判”為“多邊利益交換”。例如，甲、乙兩人為某事發(fā)生矛盾，雙方都不愿意做出讓步，這個時候調(diào)停者可以某種好處為補償給予讓步的一方。（四）時機、角色、技巧：魯仲連的成功心法第三者在介入爭端的時候，一定要選好時機。太早介入沒有用，太晚也不行。例如，兩個人打架，另一個人去做和事佬。如果介入太早，打架雙方都認為自己可以打贏，就根本不需要第三者的調(diào)停；但如果介入太晚，可能雙方都已經(jīng)傷痕累累，調(diào)停也就失去了意義。調(diào)停者與當事者的差別，在于調(diào)停者通常只在乎方向，而不在乎具體方案。調(diào)停者考慮的只是讓兩個人平息爭吵，至于具體用何種方案來達到這個目標，那是當事者考慮的問題。198。 溝通管道合理使用圖65 調(diào)停溝通技巧【圖解】A、B兩人有沖突，中間本來有溝通管道，可是兩人沖突激烈，因此溝通管道斷了。這時，C作為調(diào)停者，在中間協(xié)調(diào)。C問B：“如果A能做出某項讓步，你能否做出對等的讓步作為回應(yīng)？”這樣問有兩個好處：第一，問題是個假設(shè)性問題，因此有彈性。第二，此意見是A的意見，還是調(diào)停者C的意見，在B看來比較含糊。如果B的反應(yīng)是非常正面積極，那么C可以說這是A的意見。如果B的反應(yīng)相當消極，那C可以承認意見是自己的，這樣不至于使A、B之間的矛盾深化。198。 哈佛式單一文件法哈佛式的單一文件法是解決沖突的一個有效辦法，在外交談判的場合被廣泛運用。圖66 哈佛式單一文件法【圖解】A、B、C三個人在某件事上不能達成一致，D是調(diào)停者。這時，如果D把A、B、C三人都找來談，那么三個人肯定會各說各話，依然爭吵不休。哈佛式的單一文件法提供的問題解決思路就是：D去找一個純學術(shù)的解決方案，這個方案是不考慮A、B、C三方中任何一方的利益或者權(quán)力消漲，而是一個中立的方案。然后，D先把方案拿給A看。如果A覺得不行，A就在方案上面加注意見。A加注意見之后，D再根據(jù)A的意見把方