【正文】 現(xiàn)有令不行的局面?，F(xiàn)在茅理 翔兒 子茅忠群“內(nèi)閣”成員的平均年齡都在33歲左右，五個助手都是MBA。茅理翔認為，兒子有 了自 己的“內(nèi)閣”，這對“方太”下一步的成長相當(dāng)重要，它可以避免因元老級人物突然缺位而 引發(fā) 的企業(yè)動蕩。其次，是拓展人力資源方面的限制。很多家族企業(yè)對外來人才多有一種先天的 排斥，其直接后果是決策的獨斷和管理的不科學(xué)。一些企業(yè)家對人才價值沒有正確的市場評 估，在行為方式上也就容易傷及職業(yè)經(jīng)理人的情感和自尊，即使是共同創(chuàng)業(yè)享受股份的元老 也無法擺脫為家族打工的心理，在兩代人管理權(quán)接交的時候，這種矛盾很容易激化。一方面 他們更加認清了家族企業(yè)以自我為中心、以血緣為紐帶的本質(zhì)，另一方面接過權(quán)杖的子輩未 必了解創(chuàng)業(yè)的艱辛，在待人方面法制味濃、人情味淡，容易因苛責(zé)過甚而造成重要部門人才 的流失缺位?！　】疾斐晒Φ募易迤髽I(yè)，他們之所以能夠延續(xù)這么多年，關(guān)鍵是有一套超越家族文化的制度。 這個制度，是企業(yè)在傳承制度上，應(yīng)該按“國”來傳承；在管理與利益分配上，引入股份制 等世界成熟的利益分配方式的同時，也要尊重中國的文化和習(xí)慣特性?！　∴囆∑皆谕七M中國改革開放過程中，有一個繞不過去的問題，就是怎樣安置那些開國元勛。 他 用中國智慧解決了。一是建立離退休制度，二是建立了中央顧問委員會，并親自擔(dān)任中央顧 問委員會主任。顧問委員會和離退休制度，在利益上解決了元老問題?！　∵@是從政治高度利用了“股份制”。　　當(dāng)然，家族企業(yè)只是一種企業(yè)形式，其他企業(yè)形式中出現(xiàn)的問題，在家族企業(yè)中同樣會出現(xiàn) ，而且家族企業(yè)更會出現(xiàn)“玄武門”之變。例如IBM：沃森是IBM的創(chuàng)始人，堪稱20世紀上 半 葉最偉大企業(yè)家之一。其兒子小沃森進入國際商用機器公司(IBM)歸功于他的父親，但小 沃森為了理想?yún)s竭盡全力逼父親退位，1956年他從父親手中接掌首席行政官職務(wù)。　　如同“玄武門”之變的李世民，小沃森與時俱進，帶領(lǐng)公司進軍電腦行業(yè)。自此，企業(yè)實 現(xiàn)了令人瞠目的長期爆炸式增長，“藍色巨人”的壯大歷程因之成為美國戰(zhàn)后繁榮期的標(biāo)志 性事件。正是在小沃森的領(lǐng)導(dǎo)下，IBM成為商業(yè)史上為股東創(chuàng)利最豐厚的企業(yè)，這一紀錄 直到90年代新一輪大牛行情啟動才被刷新。　　尹明善：力帆主要崗位都是家族人?！　≈貞c力帆集團老總尹明善痛心疾首地說：請一個外人，你今天把企業(yè)的核心秘密交給他，明 天他就夾個包走了，然后再來要挾你。還有，一張支票把你的錢劃走。所以還是用自己家里 的人放心。據(jù)說，尹明善在這兩個方面都吃過虧。　　這涉及企業(yè)管理制度的第二個問題——組織成員對組織的忠誠問題?！　∑髽I(yè)組織的建立，需要建立企業(yè)內(nèi)部人員對組織的忠誠。不可否認，在中國是存在“漢奸文 化”的，這種文化，使企業(yè)家時時在提防部屬的“叛變”。　　但這種忠誠，是需要制度來保證的。忠誠的另一種表現(xiàn)是組織的宗派問題。　　企業(yè)可以有宗教，但絕對不能有“宗派”。有時候我這樣思考，20世紀100年來，在中國 有多如過江之鯽的這樣那樣的黨派，為什么大多煙消云散，最后的勝利者是中國共產(chǎn)黨呢？ 1942 年的延安整風(fēng)，其中之一是“反對宗派主義”。正是這次整風(fēng)，奠定了中國共產(chǎn)黨的組織制 度和“天條”：少數(shù)服從多數(shù)，下級服從上級，全黨服從中央。這樣，這個組織才具有了高 度的一致?！　ζ髽I(yè)宗派問題，柳傳志講過一番意味深長的話：宗派是一個毒瘤，長上了我也沒有辦法。我只能盡量不讓它長。　　這是對中國企業(yè)組織真諦深層次的感悟。如果我們站在一個歷史的高度來看當(dāng)年聯(lián)想沸沸揚 揚的“柳倪之爭”，我們會更深地理解這件事情。“柳倪”雙方?jīng)]有對錯，一切都是組織生 存和成長的需要?！　×鴤髦镜睦硐胧?，“要把聯(lián)想辦成不是家族的家族企業(yè)”。所謂泛家族制，實際上也是一種 管理制度。在文化上，是家族的；在經(jīng)營管理上，則是現(xiàn)代企業(yè)最成熟理論和實踐的應(yīng)用。 對此，聯(lián)想的實踐比較有意思。聯(lián)想創(chuàng)立之初，就設(shè)立了一個規(guī)定：絕對不允許子女進公司 。因為當(dāng)時聯(lián)想的幾個老副總、董事長的子女全是學(xué)計算機的，如果沒有這個規(guī)定就都可以 進聯(lián)想。進了公司以后，夫婦本來就在公司里，然后子女再進公司，子女之間再聯(lián)姻，那企 業(yè)可就不好管了，所以這是絕對不能允許的。而且領(lǐng)導(dǎo)子女進公司以后，對其他年輕人的發(fā) 展會有影響，人家也會覺得不公平。所以在這點上，聯(lián)想特別注意。20世紀80年代末90年代 初、中 期，中國企業(yè)環(huán)境中非常講究“關(guān)系”，有些企業(yè)的社會關(guān)系，經(jīng)常會推薦他們的子女或有 關(guān) 的人到公司里來，這也是社會的普遍現(xiàn)象。對此，聯(lián)想怎么做呢？第一，要對這個人進行筆 試，考試通過后，要有三個副總裁同時簽字來保證，這個人才能作為一個特殊情況進到公司 里來，這就表示不是任何一個人的私人關(guān)系。而且聯(lián)想絕不通過這個孩子跟他的家長進行特 殊聯(lián)系。比如說你是稅務(wù)局的負責(zé)人，那我們絕不經(jīng)過你的孩子跟你聯(lián)系，要不然的話就會 出別的問題。柳傳志深有感觸地說：“記得1981986年的時候，中關(guān)村一條街上有一家公 司的老總在介紹經(jīng)驗時講道：在他的公司里邊，什么稅務(wù)局長、工商局長等等的子女全都有 ，還有副市長的孩子，他做事如何如何玩得轉(zhuǎn)?？蓛蓚€月以后他就不這么說了，為什么呢？ 每一個小孩都是一尊佛爺，誰都碰不得，你碰了他，他后邊的家長就讓你玩不轉(zhuǎn)，所以整個 公司就沒法管。”　　聯(lián)想為避免公司里出現(xiàn)帶有宗派性質(zhì)的東西，甚至采取了一些“組織措施”。很多企業(yè)里下 級埋怨上級，說上級的壞話，或者對其他部門表示不滿，而在聯(lián)想這種情況確實是很少，幾 乎沒有。因為聯(lián)想有明確規(guī)定，就是當(dāng)各個部門的第一把手和第二把手，與他的下級發(fā)生了 無原則糾紛的時候，第一次，聯(lián)想會毫不客氣地把下級調(diào)走，或者是降級，不允許無原則糾 紛存在。但是處理完了以后，聯(lián)想也會跟這個第一把手說：如果經(jīng)調(diào)整，新?lián)Q了人，一旦再 有這個情況，你的位置就要注意了。這樣一來，每個人都會很小心地注意上下級怎么能夠配 合好。這種做法未必科學(xué)，但是解決了無原則糾紛，一會兒都不能讓它存在。否則一個企業(yè) 里像打仗一樣，會帶來很大的問題?！　‰m然有些“土”，但靠這個制度保證了企業(yè)的一致性。　　1999年我在美國，美國朋友知道我在軍隊服了23年的役，感到驚訝的同時，也有美國朋友問 我：中國軍隊會不會出現(xiàn)軍閥割據(jù)？會不會出現(xiàn)軍隊叛亂？　　我以為，這是他們不了解中國軍隊的組織。我非常干脆地回答：這種可能幾乎沒有。在中共 歷史上，最大的叛將可能是張國燾，但他連警衛(wèi)員都帶不走。這就是中共歷史上引以自豪的 ：可以有叛將(盡管很少)，但絕對沒有叛軍。中國軍隊的這種組織，得益于他的創(chuàng)始人毛 澤東。毛澤東在創(chuàng)建塑造這個軍隊的歷程中，一直把軍隊作為“革命大家庭”來建立。從 中國共產(chǎn)黨的歷史看，黨的武裝基本是從不同的根據(jù)地發(fā)展起來——“星星之火，可以燎原 ”。但在整個發(fā)展歷程中，基本沒有形成有組織的“山頭”和宗派。宗派和山頭，是中國共 產(chǎn)黨的老對手國民黨的痼疾，也是他們失敗的原因?！　‘?dāng)超越家族的文化制度問題和“忠誠問題”都得到解決之后，利益分配問題就顯得尤為重要 ?！　≡谖覀兊钠髽I(yè)中還有另一種極端：用“江湖”的辦法做現(xiàn)代企業(yè)，所謂“親兄弟明算賬”。 這在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段更突出，但在經(jīng)濟利益上，這似乎是最靠不住的——在金錢面前，親兄弟 也 不行?！　?995年，廣東農(nóng)村青年胡志標(biāo)憑著先知先覺的市場智慧，引領(lǐng)起一個行業(yè)——VCD。 產(chǎn)品的暢銷，帶動了企業(yè)高速增長。1998年，他一舉奪得中國央視(CCTV)的標(biāo)王，被媒體炒 紅了半個天。但正當(dāng)企業(yè)紅紅火火的時候，由于胡志標(biāo)與愛多公司共同出資人陳天南在資產(chǎn) 認定上出現(xiàn)矛盾，企業(yè)出現(xiàn)內(nèi)訌而迅速坍塌?！皭鄱唷笔莻€“其興也勃，其衰也忽”的企業(yè) ，從成長到巔峰，再到轟然倒塌，前后總共四年時間?！　?002年3月，我專門到廣東中山考察愛多興衰，這時已是“愛多”喧囂過后沉寂多時了。細 細分析，胡志標(biāo)與共同出資人陳天南的分歧非常簡單：陳天南認為，我是“愛多”出資人， 我按出資比例擁有愛多股份，享有愛多的權(quán)益；而胡志標(biāo)認為，你當(dāng)時僅出資幾十萬元，現(xiàn) 在“愛多”發(fā)展到幾十個億。企業(yè)是我做起來的，現(xiàn)在我可以加倍還你的原始股本，但你絕 對不能分我這樣大的“家產(chǎn)”?！　∵@是當(dāng)時的矛盾焦點。這讓我想到另一個幾乎一樣的世界著名企業(yè)的故事。1939年， 兩個志趣相投的同學(xué)比爾?惠利特和大衛(wèi)?普卡特，各拿出自己幾乎全部積蓄，兩人湊了53 8美元，用兩人名字第一個字母在美國硅谷的一間汽車庫中創(chuàng)辦了一個企業(yè)——惠普(HP )。如今，這間車庫已經(jīng)成為美國硅谷的象征，成為又一個美國神話的象征。HP起初的發(fā)展 非常艱難，由于“二戰(zhàn)”，合伙人普卡特1942年參軍服役，遠走他鄉(xiāng)。1945年戰(zhàn)爭結(jié)束，普 卡特披著硝煙返回美國。讓普卡特想不到的是，這個車庫作坊已經(jīng)變成一個具有一定規(guī)模的 企業(yè)：資產(chǎn)翻了幾百倍，每年有幾百萬美元的收益。但普卡特并沒有因為參加戰(zhàn)爭離開企業(yè) 而 使其在公司的股權(quán)消失。在保證各方利益方面，美國人發(fā)明了股份制來解決這個問題?！　〉?，僅有這個，恐怕也不行?！　⌒扌吵錾淼恼┘瘓F董事長：南存輝南存輝領(lǐng)導(dǎo)的正泰集團是一家不折不扣的家族企業(yè)。1984年南存輝開始創(chuàng)業(yè)，當(dāng)時，他與 現(xiàn)在的德力西董事局主席胡成中——兩個小學(xué)同學(xué)，一個是修鞋匠，一個是裁縫——兩人各 拿 出15萬元合伙創(chuàng)辦了求精開關(guān)廠，此后的六年可看做兩個人各自事業(yè)的預(yù)演。這一階段最 大 的收獲，一是積累了各自的第一桶金——創(chuàng)業(yè)六年贏利200萬元，更主要的是每個人都明白 了 今后應(yīng)當(dāng)怎樣做——南存輝成為柳市低壓電器之王，而胡成中卻成了柳市多元化發(fā)展最成功 的 企業(yè)家。前四年，從表面看，南存輝和胡成中的“求精開關(guān)廠”與鎮(zhèn)上的其他工廠或家庭作 坊并沒有多么大的區(qū)別，但有幾個細微處卻預(yù)示著將來的質(zhì)變。據(jù)說，創(chuàng)業(yè)初期，南存輝曾 招其弟南存飛到廠里做工，干了月余，南存飛嫌每月30元的工資太低，辭工與他人合伙開商 店去了。當(dāng)鎮(zhèn)上生產(chǎn)所謂仿制品的企業(yè)沉溺于與政府打“游擊戰(zhàn)”時，南存輝已從上海請來 專家指導(dǎo)生產(chǎn)，同時在經(jīng)營上開始了無利息的“社會負債”式運轉(zhuǎn)模式——占壓供應(yīng)商貨款 2～3個月，占壓的款項占到總資產(chǎn)的30%～35%。這一模式一直延續(xù)至今，包括1991 年南存輝與胡成中分家，每人所分100萬元的資產(chǎn)中，并不全是真金白銀的現(xiàn)金和自有資產(chǎn) ，其中還包括一部分供應(yīng)商的貨款。和胡成中分道揚鑣之后，南存輝與美商黃李益合資 ，“正泰”這一名稱由此問世。此后，南存輝把南存飛、朱信敏、吳炳池及林黎明四人攬入 正泰公司成為股東。此次合資及引入股東，對南存輝及正泰而言，戰(zhàn)略意義已遠大于融資的 含義。黃李益是南存輝的妻兄，南存飛是親弟弟，朱信敏是其外甥，吳炳池是妹夫，只有林 黎明關(guān)系稍遠，但仍然沾親帶故。南存輝靠股權(quán)安排，完成了正泰大廈至為關(guān)鍵的基礎(chǔ)構(gòu)建 。一個典型的家族企業(yè)出現(xiàn)在柳市鎮(zhèn)。從股權(quán)安排上看，黃李益25萬美元的資金與其說是投 資倒不如說是借款，因為在完成股權(quán)安排、構(gòu)筑正泰公司核心決策層后，南存輝的股權(quán)占60 %，其余四人分享剩余的40%，黃李益并不享有股份。此后，正泰集團開始了快速擴張時期。 從1991年到1993年，南存輝以股權(quán)為利器將三十多家外姓企業(yè)納入正泰集團麾下，而掛正泰 品 牌的產(chǎn)品則數(shù)以千計。至1994年2月正泰集團組建時，成員企業(yè)已達38家，股東近40名。此 時，正泰集團凈資產(chǎn)達5000萬元，南存輝個人股份在集團中的比例下降到40%?！　〉B續(xù)數(shù)年的非常規(guī)擴張，正泰集團也出現(xiàn)了少有的混亂局面，此時，集團構(gòu)架重組勢在 必 行。而惟一可取的方案就是以股權(quán)釋“兵權(quán)”，將重疊的機構(gòu)撤銷，將不符合集團發(fā)展戰(zhàn)略 的 分公司領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)統(tǒng)撤換下來，將與集團發(fā)展戰(zhàn)略沖突的企業(yè)剝離。1998年，南存輝股權(quán)又一次 大幅度稀釋。重組后的正泰集團現(xiàn)在呈控股集團結(jié)構(gòu)，下轄近30家控股公司及31家相對控股 公司。其中正泰集團一半的資產(chǎn)集中在電器股份、儀器儀表和持股85%的成套設(shè)備公司中。 此后，南存輝兄弟股份降至28%。通過稀釋股權(quán)，正泰基本上一直走在健康的發(fā)展道路上。 總裁南存輝不斷稀釋自己家族所占股份的“自剪羽翼”行為，充滿了睿智和對企業(yè)長期可持 續(xù)發(fā)展的考慮。但南存輝的底線很明確：其第一大股東的地位巋然不動；同時，作為企業(yè)的 核心層，南氏家族對集團的控制巋然不動。　　正泰集團目前企業(yè)越做越大，股權(quán)隨著企業(yè)資產(chǎn)變大而逐步稀釋(不失控股地位)的方法， 是一種較為理想的企業(yè)模式。　　建立泛家族企業(yè)制度，在文化上，是家族；在管理模式和經(jīng)營上，是現(xiàn)代企業(yè)最成熟理論和 實踐的應(yīng)用；在企業(yè)的傳承上，又超越了中國家族“財產(chǎn)均分”的局限?！　∑髽I(yè)規(guī)模大了以后需要職業(yè)化的運作、需要制度化的管理。這種制度要求管理人員具有較強 的專業(yè)化知識，比如說財務(wù)人員、營銷人員，必須要有專業(yè)化的訓(xùn)練。組織管理制度的核心 ， 其實不是最先進的管理組織方式，而是怎樣分配利益。　　建立泛家族的企業(yè)組織管理制度，應(yīng)該是這樣一個公式： 中國特色企業(yè)傳承制度+世界上最先進的管理方式和手段=泛家族企業(yè)制 其實，建個百年老店并不難。　　1999年我在歐洲一些國家游歷。其間，在法國和北歐的一些國家常?？煽吹缴习倌甑男】Х?店、小旅館等等所謂的“百年老店”。如果我們?nèi)コ锩?、動亂、戰(zhàn)爭等政治變革因素，在 中國同樣有許多這樣的小店：幾代，甚至可以延續(xù)十幾代的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小油坊、小酒肆、小米鋪和 小藥鋪。這是在相對穩(wěn)定的自然經(jīng)濟環(huán)境中自給自足經(jīng)濟的產(chǎn)物。所以，我們說建立這樣一 個沒有橫向(空間)、只有縱向(時間)發(fā)展的“百年老店”(如果我們暫且把它也稱作企 業(yè))并不難。　　難就難在既是百年老店，又是個世界級的“大店”?！　≈贫炔皇且磺?，但制度可以決定企業(yè)組織能否長久生存?！　∑鋵?，我們始終關(guān)注的是如何創(chuàng)造一個不朽的組織，而不是目前正在運轉(zhuǎn)的組織。就我們所 選企業(yè)來說，也并不十分嚴格，只是試圖從中得出和引發(fā)一些有啟發(fā)的結(jié)論和有意義 的思索。　　中國經(jīng)濟經(jīng)過起伏、震蕩和發(fā)展，從變革走向了繁盛，然而大漲之后是大落，這是誰也沒有 辦法改變的事情。但我們可以選擇一種制度，如同幾千年來人類應(yīng)對春夏秋冬季節(jié)變化一樣 ，合理地“春播、夏種、秋收、冬藏”，使“過一個好日子”成為現(xiàn)實35 / 35