【正文】 評(píng)估系統(tǒng)。在這樣的情況下，難道評(píng)估結(jié)果會(huì)不受影響嗎？有時(shí)主管對(duì)員工有意見，但又沒有充分的理由開除他，而評(píng)估結(jié)果又恰好不能滿足主管的愿望，這時(shí)主管便會(huì)進(jìn)退兩難。 前后不一我們生活在一個(gè)理智危機(jī)的時(shí)代?？纯次覀冎茉獾燃?jí)分明的環(huán)境，你會(huì)感受到危機(jī)的迫近。想要維持等級(jí)的機(jī)能，就必須尊重它、服從它，只要等級(jí)存在，領(lǐng)導(dǎo)者就能壟斷發(fā)言的權(quán)利，他就會(huì)告訴你：“大多數(shù)人都支持等級(jí)制度?！睙o論這個(gè)觀點(diǎn)正確與否，至少我們知道，領(lǐng)導(dǎo)者通常對(duì)等級(jí)制度抱有忠誠(chéng)的信仰，他們的評(píng)價(jià)對(duì)下屬的很多方面舉足輕重，也就是說：“他們的評(píng)價(jià)會(huì)引起某些后果?！痹谄髽I(yè)里，能引起某些后果的評(píng)價(jià)很自然地就和等級(jí)制度聯(lián)系在一起，而且通常是由上而下的。　　相反，下屬對(duì)上級(jí)的評(píng)價(jià)通常是沒有多大作用的，反而有點(diǎn)胡鬧的味道。下屬不會(huì)傻到“太歲頭上動(dòng)土”，他們會(huì)站得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的，高呼“看吧，領(lǐng)導(dǎo)多英明啊”。就像宮廷里的小丑在皇帝腿上灑尿是不會(huì)受罰的，很多時(shí)候，下屬在上級(jí)面前也要像小丑一樣?！　∮幸环N情況除外：老板想借此對(duì)公司的管理階層進(jìn)行大換血，或削弱管理階層的權(quán)限。也許老板正被人事調(diào)動(dòng)問題煎熬著，這時(shí)他們需要一個(gè)符合邏輯的借口。此時(shí)，這個(gè)和等級(jí)制度沒有關(guān)系的360o評(píng)估法可以為他們提供“公正無私”的幌子，這樣他們就可以輕松地解決自己的難題。有一家和我有多年交情的公司，幾十年來他們一直在采用一種非常靈活的“人事聽診”制度(很多企業(yè)都在采用這一方法)，但是，可以說在很大程度上，該制度沒有達(dá)到預(yù)期的目的?！　?duì)結(jié)果影響不大的評(píng)價(jià)在等級(jí)制度中是沒有作用的。 膽小的匿名者在這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人必須穿上文明的外衣、隨時(shí)展露職業(yè)笑容的時(shí)代，企業(yè)第一次以匿名的方式來評(píng)估管理績(jī)效。下班后，借著夜幕的掩護(hù)，一封封密封的、寫著對(duì)經(jīng)理人評(píng)價(jià)的匿名信被扔進(jìn)郵箱。天哪！這可是未審先判哪！這些評(píng)分的“裁判”可以用匿名、神秘和懦弱的方式來評(píng)判。難道這就是21世紀(jì)先進(jìn)的管理邏輯嗎？　　在這套評(píng)估體系中，這種含蓄的、類似捉迷藏的評(píng)估方法占據(jù)著舉足輕重的地位。通過這種方法可以看出，企業(yè)對(duì)參與評(píng)估的員工的隱含看法是：“我們不相信你會(huì)對(duì)自己的言論負(fù)責(zé)！我們也不相信你是一個(gè)成熟的公民！你也不是一個(gè)個(gè)體、一個(gè)成年人，只不過是蕓蕓眾生中的無名小卒而已?！边@些匿名的評(píng)分員同時(shí)也在暗示他們的主管：“你必須要讓我的情況有所改變！不過，我不愿意以成年人的方式面對(duì)面地告訴你，我只想匿名表達(dá)我的意見?！逼鋵?shí)，下屬的肺腑之言是：你是主管，你就應(yīng)該為我的生活負(fù)責(zé)。人們永遠(yuǎn)都能以“不在場(chǎng)”的方式表達(dá)反面意見?！　∽屑?xì)觀察，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：這類評(píng)估本應(yīng)該在一個(gè)公平的環(huán)境下進(jìn)行，不應(yīng)該采用匿名制度。如果公司上下缺少信任，用這種方法只能產(chǎn)生新的不信任。這是一種錯(cuò)覺：從“后門進(jìn)來”的人事管理政策能在公司營(yíng)造一種公開、公平的氛圍，鬧劇一樣的評(píng)估能達(dá)到評(píng)估的真正目的?！　‘?dāng)務(wù)之急是打破這種匿名的評(píng)估制度。如果企業(yè)真的想從360o績(jī)效評(píng)估中得到些什么，首先就必須停止這種匿名的做法。然而，這樣做下屬會(huì)同意嗎？采用實(shí)名制以后，評(píng)估會(huì)不會(huì)變成一種心照不宣的約定：“分?jǐn)?shù)打高一點(diǎn)，我一定會(huì)投桃報(bào)李的！”如果某個(gè)主管的多名下屬都想維持匿名的評(píng)估制度，那就說明他的管理出問題了，說明他沒有營(yíng)造出一個(gè)溫暖、積極的工作環(huán)境。這時(shí)，他可以考慮換人，不必再浪費(fèi)薪水了。如果某個(gè)主管希望了解下屬的反應(yīng)，愿意就面臨的問題和他們開誠(chéng)布公地交談，那么他顯然是個(gè)人格成熟的經(jīng)理人。不過據(jù)我所知，這樣的人在管理界少之又少，而且他們也不需要借助什么工具了。　　總之，匿名評(píng)價(jià)會(huì)給企業(yè)帶來致命的傷害—一種欺瞞的企業(yè)文化。 隨處可見的矛盾這個(gè)主意聽起來不錯(cuò)，好像也很公平。但是當(dāng)人們深入探討這個(gè)問題時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)并非如此?？?jī)效評(píng)估體系中有些新引入的東西好像也不是很“新”：所有的領(lǐng)導(dǎo)階層都要受到上級(jí)的評(píng)價(jià)，這是天經(jīng)地義的。這個(gè)體系的新東西是“從下”和“從旁”進(jìn)行評(píng)價(jià)。所有和這位經(jīng)理人有業(yè)務(wù)關(guān)系的人都可以對(duì)他進(jìn)行評(píng)價(jià)，當(dāng)然他本人也可以進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，并把自我評(píng)價(jià)和其他人的評(píng)價(jià)進(jìn)行比較。人們不僅可以決定評(píng)價(jià)的角度，還能改變?cè)u(píng)價(jià)的方向：下屬們忽然發(fā)現(xiàn)，他們“能夠”、“可以”或“必須”對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)做出評(píng)價(jià)，這種自下而上的評(píng)估方式會(huì)產(chǎn)生什么問題呢？—我會(huì)詳細(xì)解釋的?！　榱藱z驗(yàn)這些企業(yè)引入的管理工具，現(xiàn)在我們重新回到系統(tǒng)化這個(gè)問題上，并提出三個(gè)重要的問題：　　我們想透過這些管理工具了解哪些問題？　　這些問題怎樣產(chǎn)生的？　　誰(shuí)是這些問題和答案的受害者？　　現(xiàn)在我們來回答這些問題。　　我們想透過360o評(píng)估法了解哪些問題呢？“管理階層得到的回饋太少了!”—對(duì)，沒錯(cuò)，是這樣的。“下屬通常不敢直接批評(píng)他們的上司！”—嗯，也許吧?！八晕覀儾乓柚行У墓芾砉ぞ?，讓員工們暢所欲言。”—聽起來好像很有道理?！　〉艺J(rèn)為這些回答有些不合邏輯，理由也不是很充分，并且忽略了很多負(fù)面效果。下面，來聽聽我的分析吧。 永遠(yuǎn)不夠好米夏埃爾凱勒(Michael Keller)曾經(jīng)是德國(guó)城市儲(chǔ)蓄銀行(Sparkasse)的區(qū)域經(jīng)理，當(dāng)時(shí)他做得非常好。多年來，他所在的地區(qū)一直取得最好的成績(jī)，并且公司董事會(huì)對(duì)此也非常滿意。然而人事部主管卻提醒他留神，他指著凱勒的鼻子說：“你是公司最差的領(lǐng)導(dǎo)!”凱勒簡(jiǎn)直不敢相信自己的耳朵，他目瞪口呆地問：“您怎么會(huì)這么說？”人事部主管堅(jiān)定地回答：“根據(jù)360o評(píng)估法，我們綜合了其中的20條，用來評(píng)價(jià)說明領(lǐng)導(dǎo)能力，結(jié)果是很明顯的。雖然在某些領(lǐng)域，你的下屬給了你很高的評(píng)價(jià)，但綜合起來看，你是公司最糟糕的領(lǐng)導(dǎo)明年我們會(huì)再做一次同樣的調(diào)查，如果想避免類似的結(jié)果，你就應(yīng)該在你的弱項(xiàng)上多加努力?！薄　∶紫陌杽P勒，就是剛被斥責(zé)的那位，一直以來都按企業(yè)要求的做：以企業(yè)家精神思考和行動(dòng)，給世界帶來新東西，而且也確實(shí)給企業(yè)帶來了超額利潤(rùn)，然而現(xiàn)在卻第一次要做一個(gè)徹底的反省。許多幾十年來致力于把自己最好的部門負(fù)責(zé)人提升到管理層的公司，都很快嘗到了失敗的滋味。這些新的管理層會(huì)事無巨細(xì)地把所有細(xì)節(jié)寫進(jìn)管理規(guī)則，用各種指標(biāo)來評(píng)價(jià)管理績(jī)效，發(fā)布種種法規(guī)、命令，甚至引入所謂的360o績(jī)效評(píng)估制度。在這種全方位的績(jī)效評(píng)估制度里，經(jīng)理人要受到來自老板、下屬、同事甚至是合作伙伴的評(píng)價(jià)。如果他各方面都做得很好，意味著他就是“完美”的經(jīng)理人；如果分?jǐn)?shù)較低，就意味著“還有改進(jìn)的可能性”。這種評(píng)估經(jīng)理人業(yè)績(jī)的績(jī)效考評(píng)制度，是一種純機(jī)械化的思考方式?！　?0世紀(jì)70年代初，360o績(jī)效評(píng)估制度曾盛行于以色列軍方，但是當(dāng)人們把它引入企業(yè)界的初期，得到的卻全是負(fù)面效果。沒想到近年來它卻重出江湖：在《財(cái)富》雜志評(píng)出的世界500強(qiáng)企業(yè)中，90%的企業(yè)都在用這種方法?？?jī)效評(píng)估小組要花上整月的時(shí)間和數(shù)百萬(wàn)的資金進(jìn)行評(píng)估，這樣做值得嗎？“當(dāng)然?！辟澇烧呋卮稹Ｋ麄冋J(rèn)為，如果只有上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來做評(píng)價(jià)，未免有失公平。如果全方位評(píng)價(jià)，就可以減小偏差。他們甚至提出網(wǎng)絡(luò)性的思考方式以及開放式的考評(píng)制度，為的是取得公平的評(píng)價(jià)。他們認(rèn)為經(jīng)理人必須接受全方位的評(píng)價(jià)，認(rèn)為對(duì)各種回饋保持高度的靈敏性，有助于在企業(yè)內(nèi)部提升以顧客為主導(dǎo)的信念。因?yàn)榻?jīng)理人必須了解自己的缺失，才能改正。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)必須是透明的。 第四章 訓(xùn)練狂　　如何將企業(yè)變成托兒所　　每個(gè)人心中都有一把尺子。希臘詩(shī)人品達(dá)(Pindar)獨(dú)立思考需要充分自信一個(gè)人有什么權(quán)利按照自己的意愿去改變他人呢？醫(yī)生和病人之間有明確的醫(yī)療契約，那么公司主管和員工之間呢？是誰(shuí)賦予了主管權(quán)利，讓他們可以隨意把員工訓(xùn)練成自己想要的模樣？　　拔苗助長(zhǎng)的做法是沒用的。　　企業(yè)中并沒有教育契約，也沒有醫(yī)療契約，有的只是一種成人之間的合作契約。就算員工會(huì)經(jīng)常向主管請(qǐng)教一些東西，這種顧問制度也只是一種共同的咨詢關(guān)系。在這種關(guān)系中，被咨詢者本身只是自我完善的當(dāng)事人，并沒有高人一等。而所謂的“自我”應(yīng)該由參與者共同創(chuàng)造，個(gè)人特質(zhì)和個(gè)體性可以創(chuàng)造新的行為模式。每個(gè)人都可以成為自己期望的樣子，做自己想做的事。每個(gè)人都必須尊重他人的個(gè)體性，劃清“小我”的界限。　　這也表明，我們的生活中不存在一個(gè)外在的標(biāo)準(zhǔn)或尺度，也不應(yīng)該受典范的支配。我們自己本身就是自己塑造出的復(fù)雜的藝術(shù)品。福柯曾說過：“我們必須像藝術(shù)家一樣來雕琢自己。”上帝就是第一位生物科學(xué)家，他按照自己的意愿創(chuàng)造了人類，并讓每個(gè)人都與眾不同。因?yàn)樗?，?duì)他的創(chuàng)造物來講什么才是最好的。每一個(gè)個(gè)體都有自己的感覺和想法，簡(jiǎn)單地講，就是跟別人不一樣。直到基因工程的出現(xiàn)才解出了部分神秘的差異。沒有人可以成為別人生活或行為的參照模式，也不能把任何發(fā)展思維模式強(qiáng)加于別人頭上，而我們更不應(yīng)該放棄自己的權(quán)利。當(dāng)我們不需要?jiǎng)e人的意見時(shí)，我們應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)說：“非常感謝，但我真的沒有興趣變成另一個(gè)你?！薄　∪欢?，我們也確實(shí)不能否認(rèn)，有些人對(duì)自己的判斷力和決斷力比較沒有自信。當(dāng)他們面對(duì)過大的外界壓力或外界情況的逆轉(zhuǎn)時(shí)，他們會(huì)產(chǎn)生無力感。但是，我們可以幫助他們，幫他們重新找回自信，也就是說，成熟的人要對(duì)自己負(fù)責(zé)，要自己做出判斷和決定?？茖W(xué)家伽利略(Galilei)有一句名言：“我們沒辦法教會(huì)別人什么，我們只能幫助他們發(fā)現(xiàn)自己。”所以對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，他都只是一個(gè)陪伴者，而不是指導(dǎo)者，除了自己，不能“發(fā)展”任何人。　　這個(gè)世界上所有偉大的建議都是幫助別人找到答案。 下屬的教育“我還沒有成功地把下屬們教育好，他們還不懂得以顧客為主導(dǎo)的道理?！边@句我們所有人都想說、卻一直都在回避的話，忽然之間就出現(xiàn)在我腦海中。在心理學(xué)家跟企業(yè)經(jīng)理人的討論會(huì)上，我經(jīng)常能聽到他們向經(jīng)理人傳授“如何才能教育好員工”，在經(jīng)理人的腦海中形成一種考慮問題的模式：“管理”和“教育”是一體兩面的，是可以互換的。而“訓(xùn)練”就是這類舊式教育典范的現(xiàn)代版?！　≌麄€(gè)管理學(xué)的思想體系，就是把對(duì)兒童的思想教育　　轉(zhuǎn)移到對(duì)員工的思想教育上?！　∪绻麖挠?xùn)練班的角度講，個(gè)體絕不是擁有特質(zhì)的自我，而是缺乏能力、權(quán)力和技巧的弱者。員工的行為必須要和領(lǐng)導(dǎo)保持一致—只是水準(zhǔn)可以放低一些；凡是跟領(lǐng)導(dǎo)不一樣的員工，就被認(rèn)為是落伍和異類。依照這種理解方式，教練式的主管必須永遠(yuǎn)遙遙領(lǐng)先，他們的主要任務(wù)不是了解而是復(fù)制員工：“我要你變成什么樣，你就必須是什么樣的?！眴T工對(duì)這種教育方式毫無興趣，其形式和方法都讓人覺得很冷漠，并且它永遠(yuǎn)都只有一個(gè)聲音是正確的。這不是人與人之間的互動(dòng)，而是用工具“加工”另一個(gè)人。這種關(guān)系是不對(duì)稱的，也是令人喪氣的，因?yàn)橹鞴芤恢币炎约旱囊庵緩?qiáng)加在員工頭上。在這樣的環(huán)境下，員工是毫無尊嚴(yán)可言的，他們只能生活在“只要對(duì)我有用的，對(duì)你也一定有用”的陰影下。主管需要的，員工也一定需要嗎？員工一定要跟主管一樣嗎？你相信企業(yè)都想把所有人變得一樣嗎？你相信通過這樣的辦法真的能開創(chuàng)新格局、提高部門的復(fù)雜性和解決問題的能力嗎？就像那些討厭孩子的人，卻異想天開地想成為兒童教育家一樣，很多經(jīng)理人也夢(mèng)想著使自己的部門獨(dú)具特色。這真是不切實(shí)際的幻想！　　舊式管理的核心是員工必須自己行動(dòng)。主管通常不會(huì)去干涉員工的業(yè)務(wù)，不過，他會(huì)按照自己的標(biāo)準(zhǔn)判斷員工的績(jī)效，因?yàn)樗袡?quán)決定什么是事實(shí)。所謂的先進(jìn)的教練式管理技巧更詭詐，它的手段是：“我知道什么是對(duì)和錯(cuò)，但我不會(huì)告訴你，你必須自己去找出來?！边@些教練式主管和員工們保持一定的距離，不告訴他們應(yīng)該做什么，而是扮演一個(gè)助產(chǎn)士的角色，冷眼旁觀。當(dāng)員工們艱難地找到“正確”的解決方法時(shí)，他們就會(huì)點(diǎn)點(diǎn)頭表示滿意，好像下屬已經(jīng)“訓(xùn)練”成功。 我懂的比你多在如今的社會(huì)里，如果個(gè)人沒有受過嚴(yán)格的訓(xùn)練，就不可能成為經(jīng)理、自由職業(yè)者或行銷人員。成功的要訣是：成功來自成功的訓(xùn)練。所以，很多人都相信管理階層應(yīng)該首先是員工的教練。不過這件事說著容易做著難。因?yàn)橛?xùn)練是一項(xiàng)高難度的藝術(shù)性工作，如果你同時(shí)身為教練和領(lǐng)導(dǎo)，你就處在一個(gè)棘手、互相矛盾、充滿“如果”和“但是”的境地?！　∮?xùn)練本身就潛藏著“我比你強(qiáng)”的優(yōu)越感。仔細(xì)觀察一下企業(yè)內(nèi)部，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)“我知道得更多”這句潛臺(tái)詞。人們?cè)趥€(gè)人和工作績(jī)效等方面互相比較，試圖取得平衡。因此，主管必須協(xié)助員工發(fā)展，教育員工，指出員工的缺點(diǎn)，并給予批評(píng)、建議或鼓勵(lì)，做員工的嚴(yán)父、慈母或摯友，讓員工百分之百地信任自己。當(dāng)然，唯一的前提是：只有教練才有權(quán)判斷“對(duì)”與“錯(cuò)”，并作出決定?！　∫粋€(gè)好的教練，一方面要經(jīng)常給人建議，另一方面要隨時(shí)吸收別人提出的建議。訓(xùn)練班的講臺(tái)上站著教練，下面坐著學(xué)員，在這個(gè)教與學(xué)的過程中，個(gè)體的需求被完全忽略。這種全方位的“急救式”領(lǐng)導(dǎo)，就相當(dāng)于把教練丟到診療室里，讓他們帶著優(yōu)越、權(quán)威和分析給員工們作出診斷，而下屬們只要按照主管的要求發(fā)展即可。我所認(rèn)識(shí)的經(jīng)理人中，大約有99%都屬于這種“診療式主管”。 第五章 績(jī)效評(píng)估　　為什么我們不需要　　人必須首先保護(hù)自己的特質(zhì)，并強(qiáng)迫別人接受，然后，他才能毫無顧忌地自我發(fā)展。法國(guó)詩(shī)人保羅瓦萊里(Paul Valery)認(rèn)知取代評(píng)價(jià)長(zhǎng)期的權(quán)力直屬關(guān)系、僵化的組織機(jī)構(gòu)和遲緩的市場(chǎng)反應(yīng)能力已成過眼云煙，績(jī)效評(píng)估這種管理工具自然也成了遺物。未來的勞動(dòng)力市場(chǎng)，在企業(yè)內(nèi)外有明顯的界限。在這種社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下，如果繼續(xù)采用舊的評(píng)估體系，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它的成本過高。而且，在未來開放的體系與密切的網(wǎng)絡(luò)條件下，每個(gè)人都能直接得到工作績(jī)效的信息回饋，所以我們不再需要這個(gè)體系。況且，良好的工作績(jī)效才是最重要的，否則就可能錯(cuò)過下一個(gè)訂單，這也是他們唯一的選擇。而這些，是績(jī)效評(píng)估體系無法完成的?！　∧敲?，我們是不是應(yīng)該放棄一切評(píng)估工具呢？很多已被制度化的好好先生可能無法認(rèn)同我的觀點(diǎn)。我想，只有等到舊的制度完全崩潰那天，他們才會(huì)回心轉(zhuǎn)意。不過，你們也不必矯枉過正，我并沒有完全否認(rèn)回饋的重要性。管理階層應(yīng)該認(rèn)真面對(duì)下屬的表現(xiàn)，無論優(yōu)劣，都要配合具體的業(yè)務(wù)情況、工作條件和時(shí)效，及時(shí)地做出評(píng)估，而不是等到業(yè)務(wù)結(jié)束很久之后(例如年底)，才以形式化的數(shù)字作為評(píng)估結(jié)果?！　∪绻阏娴南朐趯?shí)際工作中采用這些工具，就必須考慮清楚：所有的管理工具都要嗎？答案很簡(jiǎn)單，你應(yīng)該從中挑選最合適的。我建議，評(píng)估工具應(yīng)該盡量簡(jiǎn)單、彈性，不要形式化，也不需要復(fù)雜的表格和分?jǐn)?shù)。因?yàn)檫@些看起來很