【正文】 能是失去了擴展企業(yè)的優(yōu)勢。因此，擴展企業(yè)必須在保持低投資成本的基礎(chǔ)上，按市場需求（盡管市場需求不斷變化）安排生產(chǎn)，以達到供給與需求的均衡。但是，訂單在供應(yīng)鏈上傳送的時候總是會被放大，即存在著需求變異放大效應(yīng)（有關(guān)這方面的內(nèi)容在第8章進行了詳細介紹）。例如，零售商為了防止缺貨而帶來的損失，就會向供應(yīng)商采購高于實際需求的產(chǎn)品，而供應(yīng)商看到訂貨需求增加了，他們會做出同樣的決定，并且會保留更多的庫存，如此前溯一直到原材料供應(yīng)商，幾乎每經(jīng)過一個企業(yè)，需求就被放大一級。如果在整個供應(yīng)鏈中經(jīng)常出現(xiàn)缺貨，采購者就會保持一定的安全庫存以防不測。補充大量的安全庫存成為訂貨中的一個放大需求。這種放大效應(yīng)的原因之一就是供應(yīng)鏈中各個企業(yè)對不同需求的反應(yīng)時間不同。因為反應(yīng)時間的延遲，企業(yè)在需求產(chǎn)生的前期，如不能迅速組織生產(chǎn)或過多地生產(chǎn)就會導(dǎo)致喪失市場機會或積壓庫存，如圖33所示。圖33 延時的影響（需求的放大效應(yīng)）如果動態(tài)變化的市場需求可以在不增加放大效應(yīng)的前提下得到滿足，在供應(yīng)鏈上增加的需求就不可能是因為安全庫存和超額訂貨而變化。也就是說，需求必然是在供應(yīng)鏈上實時發(fā)生的。如果企業(yè)能夠與客戶以及供應(yīng)商建立緊密的合作關(guān)系，在設(shè)計開發(fā)上互相合作，可以達到縮短提前期的效果，并且相互之間的需求信息也將更為確定，從而減少因超額訂貨和增加安全庫存造成的放大效應(yīng)。在使用MRP等管理系統(tǒng)的企業(yè)中，安全庫存和安全提前期的使用增加了低價值零部件需求的變動性。這可以通過JIT采購來解決（即在適當(dāng)?shù)臅r候采購適量的零部件），而不是通過修改采購批量來解決。在擴展企業(yè)中，這意味著企業(yè)可以在任何時候訂購任意批量的零部件，并且可以在最短的時間內(nèi)得到滿足。從而采購是與主生產(chǎn)計劃（MPS）或銷售計劃緊密相聯(lián)的，而不是與傳統(tǒng)的MRP處理結(jié)果（凈需求量）一致。合作企業(yè)就必須具有查閱或擁有采購企業(yè)相關(guān)信息的權(quán)力，包括訂單預(yù)測信息和生產(chǎn)信息，從而保證供應(yīng)商能夠在最短的時間內(nèi)對采購企業(yè)的需求變化作出反應(yīng)。委托企業(yè)（采購企業(yè)）的生產(chǎn)計劃必須考慮自身企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)在能力與負荷之間的平衡。對于供應(yīng)企業(yè)來說，它必須與采購企業(yè)共享具體的生產(chǎn)信息，以共同控制滿足的需求過程。這意味著合作企業(yè)之間必須做到在生產(chǎn)計劃級別上的信息共享，而不僅僅是相互在價格的基礎(chǔ)上交換產(chǎn)品。在供應(yīng)鏈中，尤其是從擴展企業(yè)的概念來看，未來企業(yè)之間更像是在買賣時間和資源能力，而不僅僅是產(chǎn)品本身。有關(guān)這方面的內(nèi)容將在以后的章節(jié)中進行更為詳細的討論。案例：全球業(yè)務(wù)外包與供應(yīng)鏈擴展企業(yè)A. 通用汽車公司(General Motors)的運輸業(yè)務(wù)外包通用汽車公司通過采用業(yè)務(wù)外包策略，把運輸和物流業(yè)務(wù)外包給理斯維物流（Leaseway Logistics）公司。理斯維公司負責(zé)通用汽車公司的零部件到31個北美組裝廠的運輸工作，通用汽車公司則集中力量于其核心業(yè)務(wù)上制造轎車和卡車。始于1991年的合作節(jié)約了大約10%的運輸成本，縮短了18%的運輸時間，裁減了一些不必要的物流職能部門，減少了整條供應(yīng)鏈上的庫存，并且在供應(yīng)鏈運作中保持了高效的反應(yīng)能力。理斯維在Cleveland設(shè)有一個分銷中心處理交叉復(fù)雜的運輸路線，通過電子技術(shù)排列它與各通用汽車公司的北美工廠的路線，這樣可以動態(tài)地跟蹤裝運情況，并且根據(jù)實際需求實現(xiàn)JIT方式的運輸。理斯維的衛(wèi)星系統(tǒng)可以保證運輸路線組合的柔性化。如果一個供應(yīng)商的裝運落后于計劃，理斯維可以迅速地調(diào)整運輸路線的組合。理斯維采用的精細可視路線技術(shù)保證了通用汽車公司的生產(chǎn)線上的低庫存水平。B. 保斯公司(Bose Corporation)的全球資源配置中的運輸控制眾多的公司在全球資源配置上具有不同的經(jīng)歷。保斯公司是國際著名的生產(chǎn)高保真喇叭的公司，它采用JIT的生產(chǎn)模式。它的零部件在全球范圍內(nèi)購買，等于將零部件的制造工作外包給全球范圍內(nèi)的供應(yīng)商，它的供應(yīng)商分布在北美、遠東和歐洲。采購與物流部的總監(jiān)Lance Dixon認為，采用JIT供應(yīng)方式就可以保持低的庫存水平，但是他們?nèi)匀徊捎闷渌鞣N方法來保證低庫存水平與零部件外購之間的平衡?？刂七\輸是保斯公司采購策略的核心之一，包括控制計劃內(nèi)和計劃外的不可預(yù)知的意外情況。它不僅控制內(nèi)向的運輸，而且控制外向的運輸，控制范圍從始于供應(yīng)商將零部件轉(zhuǎn)交到運輸商手中，到結(jié)束于產(chǎn)品銷售到用戶手中為止。為了保證控制的效率，保斯公司減少了運輸供應(yīng)商的數(shù)量，但是與這些供應(yīng)商保持緊密的、利益共享的合作關(guān)系。例如，保斯公司與位于Jacksonville的PIE全國運輸公司、他們是保斯公司國際物流系統(tǒng)的關(guān)鍵運輸商。同時保斯公司建立了一套EDI系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，使公司可以與PIE的230個電腦終端保持動態(tài)聯(lián)系，如果一個國內(nèi)發(fā)貨將要開始，有關(guān)信息立即可以發(fā)送到終端。Proctor公司主要處理國際貨運，當(dāng)一個貨發(fā)到飛機或貨輪船上，有關(guān)信息也將同步發(fā)送到Proctor公司的信息系統(tǒng)上。所有相關(guān)的貨運信息將用于有效的控制庫存。通過這些方法，保斯公司實現(xiàn)有效的全球資源配置。C. 福特汽車公司(Ford Motor)的全球資源配置策略福特汽車公司是國際領(lǐng)先的轎車和卡車制造商之一。目前福特汽車公司大約有60%的成本是用在采購原材料和零部件上。在福特汽車公司的全球資源配置中，它主要在加拿大、日本、墨西哥、德國、巴西和其他一些國家進行原材料和零部件的采購。福特汽車公司的全球范圍的采購已經(jīng)有很長的歷史了，從20世紀70年代開始，它著重于評價全球范圍內(nèi)的供應(yīng)商，以獲得一流的質(zhì)量、最低的成本和最先進的技術(shù)提供者。最近幾年，福特汽車公司致力于將這種策略擴展成為集成化的福特2000采購戰(zhàn)略，它的目標(biāo)是建立一個適于全球制造的汽車生產(chǎn)環(huán)境，零部件的設(shè)計、制造、采購以及組裝都是在全球范圍內(nèi)進行的。福特汽車公司建立了一日報交貨系統(tǒng)應(yīng)用于它的17個分廠。該系統(tǒng)反映各廠每天生產(chǎn)原材料大致的需求量。盡管福特汽車公司不要求它位于世界各地的供應(yīng)商在美國開設(shè)倉庫，能否從當(dāng)?shù)貍}庫實現(xiàn)JIT供貨仍然是福特汽車公司評價選擇供應(yīng)商的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。這也是全球資源配置成功與效率的關(guān)鍵所在。福特汽車公司與供應(yīng)商保持緊密合作，并在適當(dāng)?shù)臅r候為供應(yīng)商提供一定的技術(shù)培訓(xùn)，這與不同地區(qū)以及公司的不同需求有關(guān)。一般而言，發(fā)達地區(qū)的供應(yīng)商需要的技術(shù)支持比不發(fā)達地區(qū)供應(yīng)商的少。不少國外供應(yīng)商都與福特汽車公司在工程、合作設(shè)計等方面保持著良好的合作關(guān)系，因此，對于很多關(guān)鍵部件，福特汽車公司都有當(dāng)?shù)毓?yīng)商相關(guān)職員提供的有力技術(shù)支持。與全球供應(yīng)商之間的技術(shù)交流困難也因此而得到緩和。福特汽車公司要求其供應(yīng)商在生產(chǎn)計劃變化的時候能迅速反應(yīng)。對于大多數(shù)零部件的供應(yīng)商而言，國際供應(yīng)商比國內(nèi)供應(yīng)商更缺乏柔性。福特汽車公司最近也盡量保證生產(chǎn)計劃的穩(wěn)定性，短期計劃調(diào)整的頻率也比以前更低。D. 擴展企業(yè)博世(Bosch)公司圖34是擴展企業(yè)的一個基本模型，企業(yè)與供應(yīng)商之間聯(lián)系時，企業(yè)是用戶；而企業(yè)與用戶之間聯(lián)系時，企業(yè)則處于供應(yīng)商的地位，從而在與上下游企業(yè)之間的合作中形成擴展企業(yè)。在實際供應(yīng)鏈運作中，擴展企業(yè)處于供應(yīng)商與用戶組成的網(wǎng)絡(luò)鏈中，而不僅僅是線性的價值鏈中，這可以從供應(yīng)鏈的模型中直觀地看出。從概念上來說，擴展企業(yè)在大小和復(fù)雜程度上不存在技術(shù)上的限制。擴展企業(yè)之間的激勵和自我約束機制可以解決和處理復(fù)雜的各類問題。通訊技術(shù)是復(fù)雜擴展企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)基礎(chǔ)。軟件工具的開發(fā)也為擴展企業(yè)的運行提供了有力支持。如果一個企業(yè)與擴展企業(yè)建立了按擴展企業(yè)合作模式運作的協(xié)議，雖然企業(yè)受到合同有關(guān)條款的約束，但并不影響他與不在此供應(yīng)鏈中的其他企業(yè)之間的合作。如圖35中的博世公司，它生產(chǎn)小汽車的汽油輸入系統(tǒng)，它同時為奔馳和奧迪提供該系統(tǒng)，并與這兩個公司的信息系統(tǒng)保持緊密聯(lián)系。它同時是兩個擴展企業(yè)的一個子系統(tǒng)，分別按照協(xié)議的設(shè)計要求、規(guī)定的數(shù)量和生產(chǎn)計劃進行生產(chǎn)供應(yīng)。同時相互的協(xié)議促進博世公司不斷改進產(chǎn)品設(shè)計，并且保證在信息交流中不發(fā)生奔馳與奧迪之間的信息沖突。34 / 34