【正文】 n者兩家公司就提出網(wǎng)絡計算機（Network Computer）概念，類似終端機應用。慧智在三、四年前就有窗口終端機的產(chǎn)品，前 幾年可以說是慘淡經(jīng)營，目前業(yè)績已飛快成長。只要終端機能取代五％至一○％個 人計算機市場數(shù)量，就夠好幾家廠商存活。 要用何種策略能在已有市場和未有市場求勝呢？要看核心優(yōu)勢。臺積電則擁有生產(chǎn) 和高良率的核心優(yōu)勢。像是DRAM算是已有市場，競爭生存不易，而DRAM所需要的核 心優(yōu)勢在生產(chǎn)和設計及技術(shù)開拓，現(xiàn)在世界先進因為技術(shù)開發(fā)限于困境，但世界先 進也有逐步漸進的目標，后勢看好。做DRAM主要得看良率，高良率就能降低生產(chǎn)成 本，每月幾萬片經(jīng)濟規(guī)模并不是最主要競爭因素。 我想提當年在德州儀器（TI）的故事說明核心優(yōu)勢。一九七○年代TI的日本廠和美 國廠生產(chǎn)良率差異很大，就成熟產(chǎn)品的良率來說，日本廠有六○％至七○％的良率 ，美國廠卻僅有三○％至四○％良率，美國有好的人才和機器 ，但拼不過日本廠良 率的原因很復雜，可以用美、日作業(yè)員的素質(zhì)、流動率和缺席率，以及技工、領(lǐng)班 、工程師和團隊精神等做說明。日本的作業(yè)員素質(zhì)齊，每年僅約一％至二％的流動 率，員工缺席率幾近○。而美國的作業(yè)員素質(zhì)不齊、一般需要三到四個月才能對技 術(shù)有八成熟練，但流動率卻比日本高得多，景氣好時流動率每年五○％，景氣差些 也有一○％比率。二十年前，IC的發(fā)明人基爾比在TI的員工餐廳講了一句名言， 多 數(shù)人進來從來沒有做好一顆IC，但也找不出來是哪些人。所以，訓練是很重要的。 我們不能低估技工在半導體產(chǎn)業(yè)扮演的角色，日本的技工訓練遠比美國好，日本的 設備故障率（Down Rate）僅五％至一○％，而美國設備故障率卻近三到四成比率 ，是美、日兩者產(chǎn)品和技術(shù)良率差一大截的主因。過去很多公司良率做不好的原因 就是，設備的故障率太高，因此使得產(chǎn)品線生產(chǎn)速度受到嚴重延宕。談到領(lǐng)班、工 程師和團隊精神方面，日本也都比美國品質(zhì)高很多，所以造成美、日廠良率差異很 大。約在一九八七年，我收到TI寄來的年報中就提到，TI有個廠的良率可以和日本 廠匹敵，我認為，設備故障率降低等因素是最大原因。三年前臺積電決定到美設廠 ，因為二十多年來美國的勤業(yè)觀念進步很多，再加上設備多自動控制化，環(huán)境變化 很大。臺灣也具備類似日本的優(yōu)勢，但流動率高了些接近美國。 如果已經(jīng)有了龐大市場，就得考量對手的強處和弱點。例如宏棋要在個人計算機建立 自我品牌，就得先分析IBM、康柏的優(yōu)缺點，不一定馬上和大公司一較長短，穩(wěn)扎 穩(wěn)打 張忠謀 ：技工素質(zhì)可影響美日半導體競爭力 核心優(yōu)勢可以讓企業(yè)在已有市場和未有市場出奇制勝，我想提當年在德州儀器 （TI）研發(fā)64Ｍ DRAM的故事來說明核心優(yōu)勢。一九七○年代，TI的日本廠和美國廠 生產(chǎn)良率差異很大， 以成熟產(chǎn)品的良率來說，日本廠有六○％至七○％的良率，美 國廠卻僅有三○％至四○％良率 ，美國有好的人才和機器，但拚不過日本廠良率的 原因很復雜，可以用美、日作業(yè)員的素質(zhì) 、流動率和缺席率，以及技工、領(lǐng)班 、工程師和團隊精神等做說明。 日本的作業(yè)員清一色都是高中畢業(yè)生以上，素質(zhì)整齊，甚至相當高的比率是大學以 上，每年僅約一％至二％的流動率，而員工缺席率幾近○。反觀美國，其作業(yè)員素 質(zhì)良窳不齊，而且流動率比日本高得多，景氣好時流動率每年五○％，景氣差些也 有一○％的流動率?？墒牵鳂I(yè)員需要經(jīng)驗，三至四個月訓練期才能掌握八成的技 術(shù)熟練度，如此高的流動率對產(chǎn)品、良率影響很大。就好象二十年前，IC的發(fā)明人 基爾比在TI的員工餐廳講了一句名言，多數(shù)人進來從來沒有做好一顆IC，但也找不 出來是哪些人。所以，訓練是很重要的。 我們不能低估技工在半導體產(chǎn)業(yè)扮演的角色，日本的技工訓練遠比美國好，日本的 設備故障率（Down Rate）僅五％至一○％，而美國設備故障率卻近三到四成比率 ，使得美、日兩者產(chǎn)品和技術(shù)良率差一大截。過去因為很多公司的設備故障率太高 ，使得產(chǎn)品線的良率不佳，而生產(chǎn)速度也受到嚴重延宕。談到領(lǐng)班、工程師的素質(zhì) ，日本都比美國高很多，日本理工畢業(yè)生愿意從事研發(fā)工作，但美國理工畢業(yè)生只 想從事管理工作。日本人的團隊精神也比美國高很多，這些復雜原因造成TI的美 、日廠良率差異很大。 約在一九八七年，我收到TI寄來的年報中就曾經(jīng)提到，TI有個廠的良率可以和日本 廠匹敵，我認為，設備故障率降低因素是最大原因。三年前臺積電決定到美設廠時 ， 也是因為美國二十年來的勤業(yè)觀念進步很多，再加上設備多自動控制，環(huán)境改 善不少。臺灣其實也具備類似日本的核心優(yōu)勢，但員工流動率高了些。 有了核心優(yōu)勢也擁有市場占有率后，企業(yè)要具備足夠的市場競爭力，就得考量競爭 對手的強處和弱點，類似企管學中常會提到的SWOT分析，也就是強勢、弱勢、機會 和威脅的策略分析。例如宏 張忠謀 ：世界級企業(yè) 影響力遍全球 國際化程度深 怎樣的企業(yè)是世界級的企業(yè)？ 第一，它的影響力是要世界性的，不能只是地區(qū)性。舉例來說，假設有一家做中文 軟件的公司，它的營業(yè)額很大，但是客戶只有在使用中文的地區(qū)，那么可以說，其 影響力只是地區(qū)性。另外一個公司如果營業(yè)額較少，但是全世界都在用它的軟件 ，這種公司才是世界級的公司。世界級企業(yè)的條件還 包括水準以上的業(yè)績，股東 的投資報酬率很重要，必須要有杰出的成長率。此外，聲譽及同業(yè)之間的肯定也很 重要，世界級企業(yè)不是靠政商關(guān)系等很特別的關(guān)系而成功的，領(lǐng)導者的特質(zhì)也是條 件之一。 看了世界級企業(yè)的條件以后，再來看企業(yè)國際化（Globalization）的重點。首先 是經(jīng)營觀念必需無國界之分，光是這個條件，就可能排除很多自稱國際化的公司 。接著是企業(yè)文化 ，在公司核心文化中要有包容性，能包容各個不同國家地區(qū)的 文化，而在地的企業(yè)文化要與 當?shù)匚幕粵_突。有一個例子：日本有所謂終生雇 用制度，臺積電日本分公司的員工都沒有參與分紅制度，且其中有三分之一都是臨 時聘雇。因為將他們轉(zhuǎn)為正式員工的「mitme nt」較大，我們不敢貿(mào)然將他們 雇為終生員工，即使雇為永久員工也不納入公司分紅制度里。這個情形或許以后會 納入，但還要看未來幾年 的狀況。 有很多企業(yè)文化在世界各地是相同而可以共享，例如創(chuàng)新或開放式的管理，這類文 化在亞洲地區(qū)并不是一開始就容易適用。所謂開放型， 就是每個人有自由、 有機 會來陳述意見，在很多場 合里也可以檢討別人的意見，并有風度接受別人的檢討 。這種文化在亞洲人間雖然不是很習 慣，但還是屬于可以推行的文化，不會與在 地文化沖突 。這種文化應該在世界各地都可以用，重要的是要把心理障礙排除 。我在德儀時，德儀日本分公司也是非常開放型的文化，一開始我們打算聘請一位 五十多歲已退休的通產(chǎn)省高級官員來任職，這位官員地位很高，他的意見很寶貴 ，英文也很好。那時大家都說像這位先生，德儀這種開放型文化，對他是不行的 。我認為即使初期大家不習慣，假以時日一定可以生根。我最近還與日本德儀老同 事聯(lián)絡過，他們也都認為沒有問題。 一個公司要走國際化，還要有正派經(jīng)營的道德觀念，世界大多數(shù)地區(qū)傳統(tǒng)的道德基 本上是很相同的，例如儒家與英國清教徒的理念就很近似。有一點我覺得很重要 ，就是共同的語言 ，要藉翻譯來經(jīng)營國際化公司是很難完全傳達意思，一定要有 共同的語言可以讓大家自由溝通?，F(xiàn)在全球只有一種共同語言就是英語，未來五十 年恐怕還是只有英語一種。二十一世紀是中國人的世紀，但要使中文成為國際間主 要流通的語言，至少要五十年。以上談到的國際化是一個起步，企業(yè)國際化成功了 ，才能邁向世界級的公司。 張忠謀：經(jīng)營企業(yè)要有長期耕耘決心 接下來我花點時間來談談臺灣企業(yè)需要的努力向，在未來十五分鐘二十分鐘我把所 能想到的感觸與大家分享。 臺灣企業(yè)的創(chuàng)新不夠，我是想不到有什么世界級的企業(yè)，不是在繼續(xù)不斷的創(chuàng)新 ，創(chuàng)新是所有世界級企業(yè)的共同點，且創(chuàng)新不是單指技術(shù)而是各方面的創(chuàng)新。除了 技術(shù)上的創(chuàng)新很專門，不是那樣容易，需要錢，也需要際遇外，行銷、行政、公司 內(nèi)部，也可以創(chuàng)新，技術(shù)、產(chǎn)品、行銷、管理、行政等等都可以改進，但要到這個 地步，一般說起來臺灣企業(yè)是不夠的。 經(jīng)營企業(yè)也需要長期耕耘的精神，在臺灣有很多企業(yè)要的只是短期立竿見影的結(jié)果 ，企業(yè)本身欠缺長期耕耘的精神，股東也欠缺這種精神。其實股東的心態(tài)是對公司 是非常重要的，股東如果看重短期的話，公司就辦不好。你們?nèi)绻數(shù)焦镜? ＣＥＯ，就要對股東負責，要是股東一天到晚對你要短期的成果，可是ＣＥＯ是要 想長期的策略，如此一來ＣＥＯ就做不好。股東對公司的經(jīng)營方向與策略有很大的 影響，也有些企業(yè)股東希望公司看長期，可是經(jīng)營團隊卻看短，我觀察到臺灣新缺 乏長期投資、長期耕耘的精神。 我從來沒看到世界級的公司不注重人才培育，送員工去上課是一種方式，從員工一 進來就似乎有人在帶領(lǐng)他，也是一種方式。一個世界級的公司，帶領(lǐng)他的人可能是 一位中下或中層的經(jīng)理，未來升遷上去后，每一個階層都有人來關(guān)切你職業(yè)的成長 ，這就是人才培育，主要還是在職的培育，其實也是長期投資。 臺灣還需要無國界的經(jīng)營理念，這看起來這是條難走的路，假如你的志愿比較高 ，就一定要走難走的路。宏速要走自己的品牌是條難走的路，有人批評這樣沒有成 果，可是要走世界級的公司就要，有人說宏棋在美國虧那么多年，為何還要虧下去 ，我不知道宏棋經(jīng)營美國公司的狀況，可是他要走這條路我是完全贊成的 一個世 界級的公司就是要走這條路的臺灣企業(yè)還需要有使命感的愿景，現(xiàn)在又提到愿景了 ，我覺得這還是很重要，我相信一個企業(yè)要的不只是賺錢，但是有很多企業(yè)除了這 個以外就沒別的使命了。我不知道任何世界級公司最大的使命就是賺錢，我不反對 賺錢，但應該還要有使命感，是在錢之外的使命感。 我想這些不只是講臺灣的企業(yè)，也包括臺積電在其中，我相信在臺積電成立至今稍 有規(guī)模，但我絕對不認為臺積電做到我所要臺積電做到的地步，這是一個持續(xù)要努 力的環(huán)境，我頭發(fā)白得這么快，都是因為持續(xù)要努力。有時看到的現(xiàn)象是很令人感 觸的，為何要做世界級的企業(yè)，這也是個使命感的問題，我的使命感就是要做個世 界級的企業(yè)，這與賺錢或要地位高不一樣，那這有什么好處？這是很個人、深層的 感覺。我以前在美國的時候也做的相當不錯，沒做到ＣＥＯ也做到世界級大公司所 有半導體事業(yè)的主管，后來到通用儀器擔任ＣＯＯ，我到任何地方去跟任何人接觸 ，可以說是平起平坐非常受到尊敬，回到臺灣設立臺積電后，但當初一些朋友對我 的態(tài)度完全不一樣，我不是世界級公司的主管，我只是一個落后地區(qū)想開公司的人 。 就在二、三年以前，我還不是一個可以跟世界級公司主管平起平坐的人，直到近一 、二年才有各種的認可（Recognition），這都是國際的認可，例如獲選美國商業(yè) 周刊最佳的二十五位經(jīng)理人，我們公司股票在紐約交易所上市，我在美國的電視新 聞出現(xiàn)，還有大型投資銀行派分析師來分析我們的股票，一年以前美國銀行將我選 為半導體五十年來最有貢獻人士之一。我們是最近這一兩年才受到國際的認可，但 絕對還沒有做到我要的地步。 英文教育的問題絕對不要輕視，這個教育不是立竿見影的，如果從現(xiàn)在開始加強改 善，也要二十年以后才看到效果。如果以我那一代在上海高中畢業(yè)時的英文程度 ，要比現(xiàn)在臺灣高中畢業(yè)生的英文程度好。如果現(xiàn)在不對英文教育注重的話，二十 年以內(nèi)沒有成績。 這堂課對我而言是第一次當教授，雖然在臺積電試教了一陣子，但到底不一樣。這 門課我是非常enjoy，這十幾個禮拜以來，每個禮拜三下午來這里，是我殷切期待 的一件事情，我們討論的內(nèi)容也讓我學到很多，希望你們也有收獲。 感謝交大有這機會讓我到這來，感謝你們給我這個機會，你們是值得我投入精力的 一群，我會保有這個記憶。王仕琦記錄整理70 / 70