【正文】 」。在這三十多年中，深深體驗過擔任下屬的感覺，為何他們不能接受上司的意見 。 此外我也想談?wù)勅肆Y源專家所謂的「生涯規(guī)畫」，很多年輕人來應(yīng)征工作時，會 被問到將來的生涯規(guī)畫如何，可能聽到是「先做三年工程師，再去念ｍＭＢＡ、畢 業(yè)后轉(zhuǎn)往業(yè)務(wù)部門，過幾年希望能到國外工作一陣子，最希望能擔任公司副總 *?」，對于這種生涯規(guī)劃我很不贊同。假設(shè)第二年市場成長了五 ○％，Ａ公司因為研發(fā)先進技術(shù)降低成本，所以將售價先砍一半到一百元，市場 占 有率提高了，Ｂ公司只好跟著降價，同時也開始投入一千元的研發(fā)經(jīng)費，所以該年 二家公司的凈利都是負數(shù)，Ａ公司虧一四○元，Ｂ公司虧七百元。第三，學(xué)習(xí)曲線較 適于應(yīng)用成長快速的產(chǎn)品市場，快速成長就把時間壓縮了，累積產(chǎn)量加一倍只需要 一年，成本變化降低就非?？欤偃缡呛莒o態(tài)的市場，要十年以后累積量才加一倍 ，那很多人都有時間趕上。 張忠謀 ：成長占有率矩陣 產(chǎn)品成敗一目了然 接著我想談?wù)勂髽I(yè)管理學(xué)上常常講的成長占有率矩陣 （GrowthShareMatrix，），這個矩陣縱坐標是該產(chǎn)品市場的成長率，橫坐標則是 相對于最大競爭者的占有率，其中的圈圈代表了每個產(chǎn)品在該市場上的銷售量。威爾許這種管理方式，讓奇異公司有上百種產(chǎn)品都是在市 場中排前三名，也有很多是市場上的第一名，都是位于這個矩陣上左上角的大圈圈 。 自一九五○年麥當勞開第一家店以來，原本市場并不大，但靠服務(wù) 定位清楚主攻快餐市場，例如各區(qū)域麥當勞的定位各異，美國定位在低檔，臺灣 、中國大陸則定位在中層消費市場，最后以連鎖店經(jīng)營方式成功地擴充既有市場。 要用何種策略能在已有市場和未有市場求勝呢？要看核心優(yōu)勢。二十年前，IC的發(fā)明人基爾比在TI的員工餐廳講了一句名言， 多 數(shù)人進來從來沒有做好一顆IC，但也找不出來是哪些人。 如果已經(jīng)有了龐大市場，就得考量對手的強處和弱點。 我們不能低估技工在半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)扮演的角色，日本的技工訓(xùn)練遠比美國好，日本的 設(shè)備故障率（Down Rate）僅五％至一○％，而美國設(shè)備故障率卻近三到四成比率 ，使得美、日兩者產(chǎn)品和技術(shù)良率差一大截。例如宏 張忠謀 ：世界級企業(yè) 影響力遍全球 國際化程度深 怎樣的企業(yè)是世界級的企業(yè)？ 第一，它的影響力是要世界性的，不能只是地區(qū)性。有一個例子：日本有所謂終生雇 用制度，臺積電日本分公司的員工都沒有參與分紅制度，且其中有三分之一都是臨 時聘雇。那時大家都說像這位先生，德儀這種開放型文化，對他是不行的 。 張忠謀：經(jīng)營企業(yè)要有長期耕耘決心 接下來我花點時間來談?wù)勁_灣企業(yè)需要的努力向，在未來十五分鐘二十分鐘我把所 能想到的感觸與大家分享。一個世界級的公司，帶領(lǐng)他的人可能是 一位中下或中層的經(jīng)理，未來升遷上去后，每一個階層都有人來關(guān)切你職業(yè)的成長 ，這就是人才培育，主要還是在職的培育，其實也是長期投資。我們是最近這一兩年才受到國際的認可，但 絕對還沒有做到我要的地步。 感謝交大有這機會讓我到這來，感謝你們給我這個機會，你們是值得我投入精力的 一群，我會保有這個記憶。我以前在美國的時候也做的相當不錯，沒做到ＣＥＯ也做到世界級大公司所 有半導(dǎo)體事業(yè)的主管，后來到通用儀器擔任ＣＯＯ，我到任何地方去跟任何人接觸 ，可以說是平起平坐非常受到尊敬，回到臺灣設(shè)立臺積電后，但當初一些朋友對我 的態(tài)度完全不一樣，我不是世界級公司的主管，我只是一個落后地區(qū)想開公司的人 。股東對公司的經(jīng)營方向與策略有很大的 影響，也有些企業(yè)股東希望公司看長期，可是經(jīng)營團隊卻看短，我觀察到臺灣新缺 乏長期投資、長期耕耘的精神。二十一世紀是中國人的世紀，但要使中文成為國際間主 要流通的語言，至少要五十年。這種文化應(yīng)該在世界各地都可以用，重要的是要把心理障礙排除 。首先 是經(jīng)營觀念必需無國界之分，光是這個條件，就可能排除很多自稱國際化的公司 。臺灣其實也具備類似日本的核心優(yōu)勢，但員工流動率高了些。就好象二十年前，IC的發(fā)明人 基爾比在TI的員工餐廳講了一句名言，多數(shù)人進來從來沒有做好一顆IC，但也找不 出來是哪些人。三年前臺積電決定到美設(shè)廠 ，因為二十多年來美國的勤業(yè)觀念進步很多，再加上設(shè)備多自動控制化，環(huán)境變化 很大。日本的作業(yè)員素質(zhì)齊，每年僅約一％至二％的流動 率，員工缺席率幾近○?；壑窃谌?、四年前就有窗口終端機的產(chǎn)品，前 幾年可以說是慘淡經(jīng)營，目前業(yè)績已飛快成長。 一個企業(yè)的經(jīng)營策略如何出奇制勝呢？可以分成既有市場和未開發(fā)市場兩方面作說 明。如果有些產(chǎn)品一直無法躋身市場占有率的前三名，就會解散這個部門。ＤＲＡＭ也一樣，監(jiān)視器、主機板不同產(chǎn)品都有其學(xué)習(xí)曲線。 我們來看看學(xué)習(xí)曲線要點，第一，它與經(jīng)濟規(guī)模無關(guān)，經(jīng)濟規(guī)模是另一回事，經(jīng)濟 規(guī)模是靜態(tài)的，僅是一時的成本降低，但是學(xué)習(xí)曲線是動態(tài)的，累積的量大才有可 能降低成本。首先這是一個學(xué)習(xí) 曲線，這個圖形有簡單的物理意義，就是每一次累積量增加一倍時，成本就降低三 ○％，這個學(xué)習(xí)曲線的產(chǎn)品就是動能隨機存取內(nèi)存（ＤＲＡＭ）。在溝通效果上，考績 的結(jié)果應(yīng)該讓同級或是更高主管知道，這樣就可擬具一些調(diào)動人力的數(shù)據(jù)庫，例如 資遣名單﹝隨時準備，備而不用﹞，或是升遷名單，其中升遷名單對于最好的十％應(yīng) 該再進一步進行排名﹝rank order﹞，使升遷名單更為清楚。當然下屬 對主管的檢討也容易起反感而難以接受，很多主管怕下屬產(chǎn)生反感，檢討考績時就 「你很好」、「我很好」的帶過，這樣的公司不會進步，若你告知屬下弱點且其中 十％或二十％能夠改進，就很值得了。 Development﹞ 中國與西方都強調(diào)賞罰必需相稱，中文常說賞罰分明，西洋歌劇Micado中有一句 「Let the punish feed the crime.」﹝讓犯罪的人受到懲罰﹞，也是英美文化對法 治理念的縮寫。美國時間本周四眾議院將進彈劾案的表決，從昨日晚間 到周四的六十小時間，我想未來案情有二個發(fā)展可能，第一就是這期間柯林頓應(yīng)該 會有動作，很可能是認罪之類的宣告。以這個比例來假設(shè)臺積電要購回市 場上的股票，我們的市值約五千億元，每年買回三％，就要 一百五十億元，假如 要這樣的價格購回，我新廠 也不用蓋了，南科也不用去了，可見光有庫藏股其實 是不可行的。但是分紅不足以激勵長期成績，很多人拿了短期的分紅 就走掉了；還有一 些人長期在耕耘努力工作，但今年沒有成績，不能表現(xiàn)在盈余 上，該如何激勵？我認為臺灣缺乏讓員工長期的激勵因子，但是美國有這樣的制度 ，主要且唯一的方式就是股票選擇權(quán)。至于可供致富的金錢，無可諱言「錢 」是一個激勵因子，但是臺灣的分紅制度是沒有「延期制」的，今年發(fā)了紅，今年 的激勵因子就失去了。據(jù) 我觀察，在臺灣能以中文「辭能達意」者有八五％，英文有十五％，中文「能言善 道」者大概十％，英文僅有一％，而中文「辯才無礙」者是鳳毛麟角，英文達此程 度者就更少了。兩個禮拜前我去臺積電的美國分公司，要會見一位大公司的 ＣＥＯ，我以前不認識他，但是這一陣子的商業(yè)雜志中有很多他的報導(dǎo)介紹他的背 景、抱負，我就印起來發(fā)給一起去會見他的人。我相信「你聽的越仔細，就會越累 」。歐美的董事會成員大半由ＣＥＯ聘任，酬 勞不高，是一種榮譽職，我自己也曾擔任很多公司的董事職務(wù)。董 事會可說是ＣＥＯ的諍友。好的訂價法是價值導(dǎo)向的訂價 （ValueBased Price），例如英特爾的Pentium處理器，價格的獲利率在七○％以 上，一般訂價的獲利率只有四○％，英特爾的處理器就是價值導(dǎo)向訂價，晶圓代工 的價格也是例子。首先要翻譯這個字，我覺得很多人對這 二個字了解不夠，都翻為「行銷」，其實翻得不好，其實Sales和Marketing是二個 完全不同的工作。首先是麻省禮工學(xué)院的教授克魯曼（Paul Krugman），他在幾年前就提出看法 ，認為亞洲地區(qū)所謂的經(jīng)濟奇跡，不過是資本密集下的產(chǎn)物罷了，如果資金離開了 也就沒有經(jīng)濟奇跡。威權(quán)與強勢有個很重要的差異就是「常征詢別人的意見」。反 過來說，如果一個下屬因為上司不去激勵他而就不跟隨他，這是下屬的愚笨。在美國企業(yè)里，很少看到選擇繼任人，他只管自己部門 的事，而是選一個勇于任事、負責的人。假設(shè)現(xiàn)在有個總經(jīng)理不開明，要 用自己人做為拉丁美洲分公司的總經(jīng)理，那業(yè)務(wù)副總一定會不高興，因為他沒有被 授權(quán)用人，可是我的觀點是，因為這個總經(jīng)理沒有授責。這樣萬一結(jié)果是對的，大家自然高興，如果結(jié)果是 錯的，「至少大家都跟我一樣意見」。如果一點直覺都沒有，你會要求看客觀資料看不完的，因為 沒有足夠的客觀資料讓你做確認。假如為這家新公司設(shè)定愿景還是問題的話，新加坡就不 能成為一個國家了。我認為理想的方式 ，好比現(xiàn)在有十個人都學(xué)會游泳，但還沒實際游過長距離，我就會把他們丟到海里 去讓他們游一公里，不要找擅于游泳的人在旁邊抓 他的手帶他游，但是有救生員做快艇在旁邊巡邏，看到有人快淹死了再去救。而公司董事長要花七五％的時間思考未來，總經(jīng)理也要有五○％的時間 在這方面，同層級主管的工作可以互相替代﹝MutualReplaceable﹞。 接著我要講到組織。學(xué)習(xí)則是觀察加上閱讀的結(jié)果，至于最重 要的思考，有關(guān)工作上的思考只占我生活的一小部份，我的大部份思考都是工作以 外的事情。 我很希望大家能養(yǎng)成思考的習(xí)慣，想，想，想，ＩＢＭ喊出THINK的口號是很對的 。 張忠謀本日講課內(nèi)容 1998/09/30 2 經(jīng)營管理是一門活的學(xué)問，不像物理或工程，你學(xué)會了這些理論就可以解決問題 。在最近出版的財經(jīng)期刊中，張忠謀首先推薦九月 二十八號出版的「財富」﹝Fortune﹞雜志，有一篇管理學(xué)大師彼得杜拉克的訪問 ，他覺得很有意思。有什么特別的感受嗎？ 。 問：選課的學(xué)生包括研究所及在職人士，您希望他們以什么心情或態(tài)度來上課？。四、世界級公司的董事會的功能。我過去從來沒有進過商學(xué)院 ，也沒有上過企業(yè)管理之類的課程。近因則是，自從我開始擔任高層經(jīng)理人之后，就覺得自己 最大的責任是在「教」。 張忠謀 執(zhí)教 傳授30年實戰(zhàn)經(jīng)驗 九月廿三日起，半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)龍頭臺積電董事長 張忠謀多了一項稱呼－張教授。 答：這個想法已經(jīng)想了好幾年，正如我寫自傳的遠因（從小就想當作家），我小時 候也有過當老師的夢想。 答：我已經(jīng)在臺積電內(nèi)試教過九次，一次兩個鐘頭。但我認 為臺灣的企業(yè)對市場行銷(marketing)、人事部門可以發(fā)揮的功能，還不很清楚 。所以 ，如果真的用心「聽」別人說話，遠比說的人累。 問：您從事高科技工作幾十年，即將在「董事長」的頭銜之外，增加「張教授」的 稱呼。 張忠謀本周書單 一直強調(diào)要多讀書多思考的臺積電董事長張忠謀，在昨天交大「經(jīng)營管理專題」課 程中，向一百多位學(xué)生提出本周的參考書單，其中很多文章是節(jié)錄自近期的國外財 經(jīng)雜志，探討的內(nèi)容也各異其趣。 Johnson的 「CE Logic」，主要在討論公司執(zhí)行長的經(jīng)營管理之道。如果我在這堂課一百個學(xué)生中，能有十個、十五個學(xué)生養(yǎng)成這些習(xí)慣，我就很 高興了。我所謂的思考的步驟，就是觀察、閱讀、學(xué)習(xí)及思考 ，其中工作上的觀察約占三分之二，工作以外觀察占三分之一，而工作上的閱讀占 五分之一，公余之暇的閱讀占五分之四。一個公司的成員應(yīng) 該要志同道合，所謂的「志」就是愿景，而「道」就是企業(yè)文化，但是道不同則不 相為謀。如果事事都要報告老板才能獲得解決，無異 庸人自擾。組織層 級多，讓二、三個人就有一個人管，不是訓(xùn)練員工的好方法。 答：這些都是邊際的問題。這個合資案我直覺就認為要做，后來看過 客觀的資料后才敲定。 在決策過程中，有些主管常常有錯覺，認為多數(shù)人贊同這個意見所達成的決策，就 是最穩(wěn)當、最沒有風(fēng)險的決定。被授權(quán)的人