【正文】 為臺灣缺乏讓員工長期的激勵因子，但是美國有這樣的制度 ，主要且唯一的方式就是股票選擇權(quán)。這個制度可說是美國很多人 在績效良好公司上班致富的主因。以這個比例來假設臺積電要購回市 場上的股票，我們的市值約五千億元，每年買回三％，就要 一百五十億元，假如 要這樣的價格購回，我新廠 也不用蓋了，南科也不用去了，可見光有庫藏股其實 是不可行的。 上個禮拜我在一場演講中，提及現(xiàn)在臺灣產(chǎn)業(yè)環(huán)境的隱憂之一，就是太多投資者及 員工都相當急功近利，這種分紅制度，絕對是助長急功近利的原因之一。美國時間本周四眾議院將進彈劾案的表決，從昨日晚間 到周四的六十小時間，我想未來案情有二個發(fā)展可能，第一就是這期間柯林頓應該 會有動作，很可能是認罪之類的宣告。柯林頓的婚外情一案如果在一般民事訴訟，大概就是處以罰款之類，但重點 是他對大陪審團說謊，一般人有此犯行事要坐牢的，總統(tǒng)違法施以懲罰，是社會價 值觀的基礎。 Development﹞ 中國與西方都強調(diào)賞罰必需相稱，中文常說賞罰分明，西洋歌劇Micado中有一句 「Let the punish feed the crime.」﹝讓犯罪的人受到懲罰﹞，也是英美文化對法 治理念的縮寫?？伎冎贫鹊闹攸c在于「培育塑造」，而不 是僅看過往的表現(xiàn)。當然下屬 對主管的檢討也容易起反感而難以接受，很多主管怕下屬產(chǎn)生反感，檢討考績時就 「你很好」、「我很好」的帶過，這樣的公司不會進步，若你告知屬下弱點且其中 十％或二十％能夠改進，就很值得了。當然我也有自尊心，有時主管剛告訴我時我會起 反感，但是過一、二天后仔細想想有道理會愿意接受，這才是關(guān)鍵。在溝通效果上，考績 的結(jié)果應該讓同級或是更高主管知道，這樣就可擬具一些調(diào)動人力的數(shù)據(jù)庫，例如 資遣名單﹝隨時準備，備而不用﹞，或是升遷名單，其中升遷名單對于最好的十％應 該再進一步進行排名﹝rank order﹞，使升遷名單更為清楚。我認為最好的生涯規(guī)畫，就是在每一個崗 位上永遠做自己有興趣的事情，且對公司產(chǎn)生貢獻，盡力去做。首先這是一個學習 曲線，這個圖形有簡單的物理意義，就是每一次累積量增加一倍時，成本就降低三 ○％，這個學習曲線的產(chǎn)品就是動能隨機存取內(nèi)存（ＤＲＡＭ）。 這樣發(fā)展到第三年結(jié)束時，Ｂ公司因為一直 虧錢，且數(shù)額一直增 加，公司士氣大壞，他們自己知道在打敗仗，市場占有 率一直下降，價格主控權(quán)又在Ａ公司手上，就決定不做了。 我們來看看學習曲線要點，第一，它與經(jīng)濟規(guī)模無關(guān)，經(jīng)濟規(guī)模是另一回事，經(jīng)濟 規(guī)模是靜態(tài)的，僅是一時的成本降低，但是學習曲線是動態(tài)的，累積的量大才有可 能降低成本。第五，市場區(qū)隔非常重要，但是ＤＲＡＭ的學習曲線不能應用在微處理 器或邏輯ＩＣ或芯片組上。ＤＲＡＭ也一樣，監(jiān)視器、主機板不同產(chǎn)品都有其學習曲線。明星的左 邊那塊稱為「問題」區(qū)，落在這個區(qū)域的產(chǎn)品，通常在市場上是對的，但是定位不 對，像上述學習曲線例子中的Ｂ公司，來不及振衰起敝，就屬于這一「問題」類 ，不過有些產(chǎn)業(yè)要落在這里才有挑戰(zhàn)性。如果有些產(chǎn)品一直無法躋身市場占有率的前三名，就會解散這個部門。威爾許在奇異已擔任總裁（ＣＥＯ）十七 、八年，可算是美國最成功的經(jīng)營者，但是從他的管理方式看來 ，可反映出我以 前所說的，優(yōu)秀領導者中可愛的人并不多。 一個企業(yè)的經(jīng)營策略如何出奇制勝呢？可以分成既有市場和未開發(fā)市場兩方面作說 明。有了臺積電開拓晶圓制造專業(yè)代 工服務后，就有很多小公司成立，現(xiàn)在全球就有六百多家IC設計公司，幾乎以一星 期一家的速度成長?；壑窃谌?、四年前就有窗口終端機的產(chǎn)品，前 幾年可以說是慘淡經(jīng)營，目前業(yè)績已飛快成長。像是DRAM算是已有市場，競爭生存不易，而DRAM所需要的核 心優(yōu)勢在生產(chǎn)和設計及技術(shù)開拓，現(xiàn)在世界先進因為技術(shù)開發(fā)限于困境，但世界先 進也有逐步漸進的目標，后勢看好。日本的作業(yè)員素質(zhì)齊，每年僅約一％至二％的流動 率，員工缺席率幾近○。 我們不能低估技工在半導體產(chǎn)業(yè)扮演的角色，日本的技工訓練遠比美國好，日本的 設備故障率（Down Rate）僅五％至一○％，而美國設備故障率卻近三到四成比率 ，是美、日兩者產(chǎn)品和技術(shù)良率差一大截的主因。三年前臺積電決定到美設廠 ，因為二十多年來美國的勤業(yè)觀念進步很多，再加上設備多自動控制化，環(huán)境變化 很大。一九七○年代，TI的日本廠和美國廠 生產(chǎn)良率差異很大， 以成熟產(chǎn)品的良率來說，日本廠有六○％至七○％的良率，美 國廠卻僅有三○％至四○％良率 ，美國有好的人才和機器，但拚不過日本廠良率的 原因很復雜，可以用美、日作業(yè)員的素質(zhì) 、流動率和缺席率，以及技工、領班 、工程師和團隊精神等做說明。就好象二十年前，IC的發(fā)明人 基爾比在TI的員工餐廳講了一句名言，多數(shù)人進來從來沒有做好一顆IC，但也找不 出來是哪些人。談到領班、工程師的素質(zhì) ，日本都比美國高很多，日本理工畢業(yè)生愿意從事研發(fā)工作，但美國理工畢業(yè)生只 想從事管理工作。臺灣其實也具備類似日本的核心優(yōu)勢，但員工流動率高了些。另外一個公司如果營業(yè)額較少，但是全世界都在用它的軟件 ，這種公司才是世界級的公司。首先 是經(jīng)營觀念必需無國界之分，光是這個條件，就可能排除很多自稱國際化的公司 。這個情形或許以后會 納入，但還要看未來幾年 的狀況。這種文化應該在世界各地都可以用，重要的是要把心理障礙排除 。我最近還與日本德儀老同 事聯(lián)絡過，他們也都認為沒有問題。二十一世紀是中國人的世紀，但要使中文成為國際間主 要流通的語言，至少要五十年。除了 技術(shù)上的創(chuàng)新很專門，不是那樣容易，需要錢，也需要際遇外，行銷、行政、公司 內(nèi)部，也可以創(chuàng)新，技術(shù)、產(chǎn)品、行銷、管理、行政等等都可以改進，但要到這個 地步，一般說起來臺灣企業(yè)是不夠的。股東對公司的經(jīng)營方向與策略有很大的 影響，也有些企業(yè)股東希望公司看長期，可是經(jīng)營團隊卻看短，我觀察到臺灣新缺 乏長期投資、長期耕耘的精神。宏速要走自己的品牌是條難走的路，有人批評這樣沒有成 果，可是要走世界級的公司就要，有人說宏棋在美國虧那么多年，為何還要虧下去 ，我不知道宏棋經(jīng)營美國公司的狀況，可是他要走這條路我是完全贊成的 一個世 界級的公司就是要走這條路的臺灣企業(yè)還需要有使命感的愿景，現(xiàn)在又提到愿景了 ，我覺得這還是很重要，我相信一個企業(yè)要的不只是賺錢，但是有很多企業(yè)除了這 個以外就沒別的使命了。我以前在美國的時候也做的相當不錯，沒做到ＣＥＯ也做到世界級大公司所 有半導體事業(yè)的主管，后來到通用儀器擔任ＣＯＯ，我到任何地方去跟任何人接觸 ，可以說是平起平坐非常受到尊敬，回到臺灣設立臺積電后，但當初一些朋友對我 的態(tài)度完全不一樣，我不是世界級公司的主管，我只是一個落后地區(qū)想開公司的人 。如果以我那一代在上海高中畢業(yè)時的英文程度 ，要比現(xiàn)在臺灣高中畢業(yè)生的英文程度好。 感謝交大有這機會讓我到這來，感謝你們給我這個機會，你們是值得我投入精力的 一群，我會保有這個記憶。 這堂課對我而言是第一次當教授，雖然在臺積電試教了一陣子，但到底不一樣。我們是最近這一兩年才受到國際的認可，但 絕對還沒有做到我要的地步。 我想這些不只是講臺灣的企業(yè)，也包括臺積電在其中，我相信在臺積電成立至今稍 有規(guī)模，但我絕對不認為臺積電做到我所要臺積電做到的地步，這是一個持續(xù)要努 力的環(huán)境，我頭發(fā)白得這么快，都是因為持續(xù)要努力。一個世界級的公司，帶領他的人可能是 一位中下或中層的經(jīng)理，未來升遷上去后，每一個階層都有人來關(guān)切你職業(yè)的成長 ，這就是人才培育，主要還是在職的培育，其實也是長期投資。其實股東的心態(tài)是對公司 是非常重要的，股東如果看重短期的話，公司就辦不好。 張忠謀：經(jīng)營企業(yè)要有長期耕耘決心 接下來我花點時間來談談臺灣企業(yè)需要的努力向，在未來十五分鐘二十分鐘我把所 能想到的感觸與大家分享。有一點我覺得很重要 ，就是共同的語言 ，要藉翻譯來經(jīng)營國際化公司是很難完全傳達意思，一定要有 共同的語言可以讓大家自由溝通。那時大家都說像這位先生，德儀這種開放型文化，對他是不行的 。所謂開放型， 就是每個人有自由、 有機 會來陳述意見，在很多場 合里也可以檢討別人的意見，并有風度接受別人的檢討 。有一個例子：日本有所謂終生雇 用制度，臺積電日本分公司的員工都沒有參與分紅制度，且其中有三分之一都是臨 時聘雇。此外，聲譽及同業(yè)之間的肯定也很 重要，世界級企業(yè)不是靠政商關(guān)系等很特別的關(guān)系而成功的，領導者的特質(zhì)也是條 件之一。例如宏 張忠謀 ：世界級企業(yè) 影響力遍全球 國際化程度深 怎樣的企業(yè)是世界級的企業(yè)？ 第一，它的影響力是要世界性的，不能只是地區(qū)性。 約在一九八七年，我收到TI寄來的年報中就曾經(jīng)提到，TI有個廠的良率可以和日本 廠匹敵，我認為，設備故障率降低因素是最大原因。 我們不能低估技工在半導體產(chǎn)業(yè)扮演的角色，日本的技工訓練遠比美國好，日本的 設備故障率（Down Rate）僅五％至一○％，而美國設備故障率卻近三到四成比率 ，使得美、日兩者產(chǎn)品和技術(shù)良率差一大截。反觀美國，其作業(yè)員素 質(zhì)良窳不齊，而且流動率比日本高得多，景氣好時流動率每年五○％，景氣差些也 有一○％的流動率。 如果已經(jīng)有了龐大市場，就得考量對手的強處和弱點。談到領班、工 程師和團隊精神方面，日本也都比美國品質(zhì)高很多，所以造成美、日廠良率差異很 大。二十年前，IC的發(fā)明人基爾比在TI的員工餐廳講了一句名言， 多 數(shù)人進來從來沒有做好一顆IC，但也找不出來是哪些人。 我想提當年在德州儀器（TI）的故事說明核心優(yōu)勢。 要用何種策略能在已有市場和未有市場求勝呢？要看核心優(yōu)勢。 此外，至于尚未開發(fā)的市場，慧智可以作為說明，以發(fā)展窗口終端機取代個人計算機 市場為理念。 自一九五○年麥當勞開第一家店以來，原本市場并不大，但靠服務 定位清楚主攻快餐市場，例如各區(qū)域麥當勞的定位各異，美國定位在低檔，臺灣 、中國大陸則定位在中層消費市場，最后以連鎖店經(jīng)營方式成功地擴充既有市場。 張忠謀 ：成功策略要掌握核心優(yōu)勢 經(jīng)營一個公司的三大基石為愿景（Vision）、價值和策略，我已經(jīng)談過愿景和價值 部份，假如以人作為比喻，有了愿景和價值再加上策略，就可以說是成功的人，一 個企業(yè)也是如此。威爾許這種管理方式，讓奇異公司有上百種產(chǎn)品都是在市 場中排前三名，也有很多是市場上的第一名，都是位于這個矩陣上左上角的大圈圈 。右下這塊是「狗」，算是最不好的一類。 張忠謀 ：成長占有率矩陣 產(chǎn)品成敗一目了然 接著我想談談企業(yè)管理學上常常講的成長占有率矩陣 （GrowthShareMatrix，），這個矩陣縱坐標是該產(chǎn)品市場的成長率，橫坐標則是 相對于最大競爭者的占有率，其中的圈圈代表了每個產(chǎn)品在該市場上的銷售量。第七，學習曲線會因為通貨膨脹而自動調(diào)整。第三，學習曲線較 適于應用成長快速的產(chǎn)品市場，快速成長就把時間壓縮了，累積產(chǎn)量加一倍只需要 一年，成本變化降低就非常快，假如是很靜態(tài)的市場，要十年以后累積量才加一倍 ，那很多人都有時間趕上。 這個故事就是一九八四到一九八六年之間的全球ＤＲＡＭ市場競爭，其中Ａ是日本 ＤＲＡＭ商，Ｂ是美國ＤＲＡＭ商，在那之后美國只剩下德儀和美光二家。假設第二年市場成長了五 ○％，Ａ公司因為研發(fā)先進技術(shù)降低成本，所以將售價先砍一半到一百元，市場 占 有率提高了，Ｂ公司只好跟著降價，同時也開始投入一千元的研發(fā)經(jīng)費，所以該年 二家公司的凈利都是負數(shù)，Ａ公司虧一四○元，Ｂ公司虧七百元。 這些理論其實都有限制，如果你不真正了解或用錯地方是很危險的。 此外我也想談談人力資源專家所謂的「生涯規(guī)畫」，很多年輕人來應征工作時，會 被問到將來的生涯規(guī)畫如何，可能聽到是「先做三年工程師，再去念ｍＭＢＡ、畢 業(yè)后轉(zhuǎn)往業(yè)務部門，過幾年希望能到國外工作一陣子，最希望能擔任