【正文】 理念。一般的企業(yè)組織不可避免的會(huì)形成金字塔式的結(jié)構(gòu)，但是這種 模式的缺點(diǎn)，在下情上達(dá)時(shí)要經(jīng)過數(shù)個(gè)層級(jí)，當(dāng)最高層聽到時(shí)不僅為時(shí)已晚，訊息 也被「過濾」的只剩十分之一。還有一種「流體型組織」，就是同層級(jí)的 人可以管別人的事。這個(gè)不是理論 ，這個(gè)已經(jīng)有成功的案例，例如我過去在德儀的時(shí)后，大家同仇敵慨很合作，我相 信有五年的時(shí)間是這樣的氣氛，如果能夠?qū)嵭谐晒Φ脑?，效果?huì)很好?？墒? 這一點(diǎn)東方的文化不像西方那樣方便，東方講求人情味，常常是最上層的人也知道 不需要某個(gè)職位的人，可是還把他留下來，這樣讓年輕有為的人不能升上去，其實(shí) 很不好。訓(xùn)練 員工最好的方法，就是給他事情，也給他責(zé)任。葛洛夫的成就之一，就是將這個(gè)字變成一個(gè)好字，就是 指環(huán)境中會(huì)有「十倍速」的狀況出現(xiàn)，有可能來字競(jìng)爭(zhēng)者，或是供應(yīng)者，狀況的演 變會(huì)讓你手足無措。我覺得新加坡一直是個(gè)有愿景的國(guó)家，例如李光耀在擔(dān)任總理 時(shí)，就提出不少口號(hào)如Asian Value等。 問：老師你在做這個(gè)投資新加坡的決策時(shí)，請(qǐng)問您是以直覺思考判斷的成份多，還 是分析相關(guān)財(cái)務(wù)資料才做的決策？。如果你直覺夠，可以減少很多心理壓力。 張忠謀本日講課內(nèi)容1998/10/14 1 *責(zé)任歸屬 上周講到流體型組織中，還有一個(gè)特性就是責(zé)任歸屬很重要，雖然在這種組織中 ，每個(gè)人要多管別人的事，同位置上的人也可互相交替，但是組織倫理最重要之處 就是責(zé)任歸屬。其實(shí)這是錯(cuò)誤的，你征詢過的人很少會(huì)認(rèn)錯(cuò) ?；〞r(shí)間去爭(zhēng)取很多人的同意是白花精神的，不如你多思考 這個(gè)作法究竟后果如何。 在企業(yè)里通常授責(zé)的情形比授權(quán)多，授權(quán)好比是自己創(chuàng)造出來的地心引力，例如有 人經(jīng)過提拔被授權(quán)，可是他并不是馬上就擁有權(quán)力了，而是要靠下面的人尊重你 ，才會(huì)開始有權(quán)。這些被選中 的人知道自己有希望，就努力表現(xiàn)。在老板預(yù)先有準(zhǔn)備觀查繼任人選的階段 ，他最關(guān)心的就是自己擔(dān)心的問題該如何解決。不過我認(rèn)為這 樣的領(lǐng)導(dǎo)人只是拉拉隊(duì)的功能，你激勵(lì)了屬下，要他做什么事情，要帶給他們方向 ，這才是最重要的。我相 信公司里水準(zhǔn)以上的人，覺得你的方向是對(duì)的，雖然不一定喜歡沒有激勵(lì)，但還是 會(huì)跟著你。在國(guó)外董事會(huì)選出的執(zhí)行長(zhǎng) ﹝ＣＥＯ﹞擁有絕對(duì)的任免權(quán)，只要在不觸犯法律的情況下，都可以發(fā)遣散金請(qǐng)員工 走路。我在德州 儀器的時(shí)后，最初這家公司是以半導(dǎo)體部門發(fā)跡，到了一九七○年代，我擔(dān)任半導(dǎo) 體部門副總，是全公司最主要的五個(gè)決策者之一。再加上消費(fèi)性部門也不賺錢，我的部門就 必需多賺錢，同時(shí)還要放棄一些長(zhǎng)期的研究計(jì)畫。那他現(xiàn)在怎么說呢？他跟三年以前差不多，認(rèn)為如今亞洲發(fā)生 的金融風(fēng)暴其實(shí)是可以預(yù)防的，也是最有效的方法，就是外匯管制。 但是另一位麻省理工教授梭羅就持完全不一樣的觀點(diǎn)，他認(rèn)為他提出的「板塊理論 」已經(jīng)開始移動(dòng)，主要原因是亞洲國(guó)家不可能永遠(yuǎn)都是出超狀態(tài)。我把Sales翻成「行銷執(zhí)行」，Marketing則是「行銷策畫」，這 樣就分得清楚了。臺(tái)積電在晶圓代工事業(yè)上的開創(chuàng)也是一個(gè)例子。至于Sales他的工作是與Marketing成對(duì)比的，主要是追求客戶與 雇主的雙贏、充滿活動(dòng)力，我沒遇過一個(gè)好的Sales不是很有活力的，我看到很多 Sales都是跳跳蹦蹦 的，但是Marketing卻很少如此，Marketing是思考型。我要倒問 你們，如果沒有董事會(huì)，這個(gè)公司會(huì)變成怎樣？我認(rèn)為這個(gè)公司首長(zhǎng)會(huì)變成獨(dú)裁者 ，一個(gè)國(guó)家的獨(dú)裁者，還是有人可以與他講話，但是公司的ＣＥＯ如果太過獨(dú)裁 ，公司內(nèi)完全制衡的力量比較少，會(huì)讓ＣＥＯ為所欲為，公司變成私利，這樣的例 子發(fā)生很多。至于ＣＥＯ對(duì)董事會(huì)，應(yīng)視為可敬的咨詢對(duì)象，但 ＣＥＯ要有主見，要適當(dāng)扮演強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。接著我想談?wù)勁_(tái)灣企業(yè)與國(guó) 外企業(yè)董事會(huì)不同的地方。歐美大公司持股者 大部份都是法人，因此他們沒興趣參與公司的經(jīng)營(yíng)。溝通的基本方式，就是有一個(gè)「發(fā)訊 者」、將訊息傳給「收訊者」，收訊者再反應(yīng)一 些回饋給發(fā)訊者。我聽訊息比我講話累得多，陪養(yǎng)你「收訊」的能力，聽完了「累不累」是一個(gè) 判斷的標(biāo)準(zhǔn)。發(fā)訊者的最大秘訣，就是要對(duì)訊息徹底了解，這個(gè)條件是沒有替代品的，你不徹 底了解就沒用了，即使你是多么口若懸河。「知道對(duì)象」有很大的用處，如果 他不是技術(shù)背景，我老與他談技術(shù)是對(duì)牛彈琴，如果他是技術(shù)背景出身，我與他談 技術(shù)就是投其所好。其次還要提醒自 己隨時(shí)遵守時(shí)間。美國(guó)政治界如柯林頓是在能言善道與辯才無礙之間，里根則是辯才 無礙型，同樣的還有甘乃迪及二次大戰(zhàn)時(shí)的丘吉爾。另一種則是「激勵(lì)因子」，其中包括成就感、除底薪外可 供致富的金錢、團(tuán)隊(duì)樂趣及Recognition。團(tuán)隊(duì)樂趣則可參考我前幾周 講的「志同道合」，「志」是 公司愿景，「道」是企業(yè)文化。維持 因子的待遇，就是最低的生活費(fèi)用，也就是我們講的「底薪」，例如一位總經(jīng)理的 底薪在十五萬至二十萬元左右，一位作業(yè)員的底薪在二萬到三萬元左右，這些就是 他們屬于生活費(fèi)用的維持因子。 股票選擇權(quán)現(xiàn)在國(guó)內(nèi)很多人都了解了，但是在十幾年前我剛回臺(tái)灣時(shí)，大多數(shù)人都 不了解，政府長(zhǎng)官也不了解。在股票選擇權(quán)制度之下，股價(jià)需要長(zhǎng)時(shí)間才會(huì)上 升，且導(dǎo)因于公司業(yè)績(jī)持續(xù)成長(zhǎng)，可以獎(jiǎng)勵(lì)如研發(fā)人員要長(zhǎng)時(shí)間才有成績(jī)者，且員 工要長(zhǎng)期工作才能分期取得股票，因此可獎(jiǎng)勵(lì)久任的員工，同時(shí)股東與員工利益一 致。 那美國(guó)公司如何準(zhǔn)備庫(kù)藏股呢？他們多印一些股票即可，每次在三、四年之間多印 一○％的股票，雖然造成股東權(quán)益的稀釋，不過都要經(jīng)過股東大會(huì)通過，在公開發(fā) 行新股票時(shí)，保留一部份做為股票選擇權(quán)之用，但是臺(tái)灣制度是「每張股票都要有 主人」，所以我們只能以盈余轉(zhuǎn)增資的方式代替。就算我們 現(xiàn)在再訂出股票選擇權(quán)制度，但是員工「馬上拿」股票已經(jīng)習(xí)慣了，一時(shí)之間要改 變是很難的，另一方面還要考慮與同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)因素，如果我轉(zhuǎn)采用股票選擇權(quán)而別 人不用，員工也有可能流失。第二是如果他不認(rèn)罪，幾乎所有共和黨眾議 員都想彈劾他，雖然民意調(diào)查有三分之二美國(guó)人不主張彈劾，但也有一辦以上美國(guó) 人不喜歡柯林頓，這種「民意如流水」傾向，很可能讓眾議員們過半數(shù)投下贊成彈 劾的票。如果一點(diǎn)都沒受罰，代表美國(guó)的價(jià)值系統(tǒng)后退了一大步。不過在企業(yè)界，實(shí)際上賞多于罰的比例非常大，受到懲罰的人很少 ，但是受賞的人卻多如過江之鯽。 在進(jìn)行考績(jī)作業(yè)時(shí)，很少主管愿意將下屬的弱點(diǎn)坦白告之，其實(shí)如何告訴下屬他的 弱點(diǎn)，對(duì)于主管來說也是一種訓(xùn)練，特別是被選為繼承人選的屬下，要更仔細(xì)觀察 他的弱點(diǎn)，主管必須有誠(chéng)意且提供屬下的建言要有建設(shè)性。 我在美國(guó)做事三十多年，每個(gè)公司都有考績(jī)制度，我可以說是這個(gè)制度的受益者 ?！溉诵斜赜? 我?guī)煛梗行┲鞴芪也⒉灰欢ㄅ宸?，但他們?duì)我的批評(píng)仍然很有意義。 現(xiàn)在公司多半會(huì)舉辦很多訓(xùn)練，包括外訓(xùn)、公司內(nèi)上課、或是派到國(guó)外大學(xué)接受短 期或長(zhǎng)期的課程，這種課程有沒有用？我想應(yīng)該是有限的用處，這些不是培育的主 要工具，培育的主要工具第一是主管與下屬的切磋，第二是下屬的自我學(xué)習(xí)，第三 才是這些課程訓(xùn)練。 張忠謀 ：學(xué)習(xí)曲線謹(jǐn)慎應(yīng)用 企業(yè)獲益不淺 市場(chǎng)占有率重要的根據(jù)來自學(xué)習(xí)曲線，最初是在一九六○年代末期至一九七○年代初 期發(fā)展出來的，大概有六年時(shí)間中，市場(chǎng)占有率與學(xué)習(xí)曲線理論大篇幅出現(xiàn)在知名 企業(yè)管理周刊中，如火如荼非常熱烈，就像近幾年來的X、Y、Z理論或企業(yè)再造等 ?，F(xiàn)在假設(shè)有兩 家ＩＣ公司Ａ及Ｂ（見表），在第一年進(jìn)入產(chǎn)品市場(chǎng)時(shí)，二家平均擁有市場(chǎng)占有率 ，生產(chǎn)的成本也一樣，售價(jià)為二百元，但是Ａ公司卻將毛利 一千元轉(zhuǎn)為研發(fā)費(fèi)用，以開發(fā)可以減低生產(chǎn)成本的技術(shù)，但凈利卻變?yōu)榱?，Ｂ公? 因?yàn)榈谝荒昃唾嵙艘磺г院芨吲d的慶祝。所以第四年時(shí)，Ａ公司 擁有百分之百的市場(chǎng)占有率，他不用再調(diào)降售價(jià)，這一年他凈賺了一千七百元，總 經(jīng)理因?yàn)椴呗猿晒x升為總裁，一 切仿佛雨過天青。第二，累積的量會(huì)給予廠商減低成本的機(jī)會(huì)，但并不是自動(dòng)減低成本 ，以前以為拿到市場(chǎng)占有率，成本就自動(dòng)降低，這觀念也不對(duì)。第六，后進(jìn)市場(chǎng)者不必從頭開始學(xué)習(xí)，例如日本人做 ＤＲＡＭ后，很多技術(shù)都非正式的流散，韓 國(guó)廠就拿到了。學(xué)習(xí)曲 線祖師是BostonConsulting Group，我在此理論剛開始時(shí)就參與，因?yàn)樗麄円缘聝x 的經(jīng)驗(yàn)（data）來發(fā)展，德儀那時(shí)以學(xué)習(xí)曲線贏得的勝利就是雙極體ＩＣ，德儀在 那時(shí)應(yīng)用學(xué)習(xí)曲線的成績(jī)絕對(duì)可以拿Ａ。左下角這塊則是「母?！?，這種產(chǎn)品是可 以為公司擠牛奶的，但是這些產(chǎn)品多屬成長(zhǎng)率很低的市場(chǎng)，且特點(diǎn)是現(xiàn)金流量高 ，賺的錢可放很多在公司腰包里。有人 形容這種模式好象「中子彈」，什么意思呢？就 是廠房還在，人都死了。 此外，二十多年前的德州儀器也是像奇異現(xiàn)在一樣，公司內(nèi)有好幾十種產(chǎn)品都是畫 在矩陣左上方的圈圈，例如ＤＲＡＭ、微處理器、國(guó)防用產(chǎn)品、消費(fèi)性產(chǎn)品等。麥當(dāng)勞、臺(tái)積電和聯(lián)邦快遞等可以作為既有市場(chǎng)開拓的例證，以服務(wù)﹐技術(shù)為 定位開拓市場(chǎng)。而聯(lián)邦快遞也以郵差服務(wù)成功拓展市場(chǎng)，以上三個(gè)例證的定位 均是擁有很高的愿景才能成功。只要終端機(jī)能取代五％至一○％個(gè) 人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)數(shù)量，就夠好幾家廠商存活。做DRAM主要得看良率，高良率就能降低生產(chǎn)成 本，每月幾萬片經(jīng)濟(jì)規(guī)模并不是最主要競(jìng)爭(zhēng)因素。而美國(guó)的作業(yè)員素質(zhì)不齊、一般需要三到四個(gè)月才能對(duì)技 術(shù)有八成熟練，但流動(dòng)率卻比日本高得多，景氣好時(shí)流動(dòng)率每年五○％，景氣差些 也有一○％比率。過去很多公司良率做不好的原因 就是，設(shè)備的故障率太高，因此使得產(chǎn)品線生產(chǎn)速度受到嚴(yán)重延宕。臺(tái)灣也具備類似日本的優(yōu)勢(shì)，但流動(dòng)率高了些接近美國(guó)。 日本的作業(yè)員清一色都是高中畢業(yè)生以上，素質(zhì)整齊，甚至相當(dāng)高的比率是大學(xué)以 上，每年僅約一％至二％的流動(dòng)率，而員工缺席率幾近○。所以，訓(xùn)練是很重要的。日本人的團(tuán)隊(duì)精神也比美國(guó)高很多，這些復(fù)雜原因造成TI的美 、日廠良率差異很大。 有了核心優(yōu)勢(shì)也擁有市場(chǎng)占有率后，企業(yè)要具備足夠的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，就得考量競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手的強(qiáng)處和弱點(diǎn)，類似企管學(xué)中常會(huì)提到的SWOT分析，也就是強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)、機(jī)會(huì) 和威脅的策略分析。世界級(jí)企業(yè)的條件還 包括水準(zhǔn)以上的業(yè)績(jī)，股東 的投資報(bào)酬率很重要，必須要有杰出的成長(zhǎng)率。接著是企業(yè)文化 ，在公司核心文化中要有包容性，能包容各個(gè)不同國(guó)家地區(qū)的 文化，而在地的企業(yè)文化要與 當(dāng)?shù)匚幕粵_突。 有很多企業(yè)文化在世界各地是相同而可以共享，例如創(chuàng)新或開放式的管理，這類文 化在亞洲地區(qū)并不是一開始就容易適用。我在德儀時(shí)，德儀日本分公司也是非常開放型的文化，一開始我們打算聘請(qǐng)一位 五十多歲已退休的通產(chǎn)省高級(jí)官員來任職，這位官員地位很高，他的意見很寶貴 ，英文也很好。 一個(gè)公司要走國(guó)際化，還要有正派經(jīng)營(yíng)的道德觀念，世界大多數(shù)地區(qū)傳統(tǒng)的道德基 本上是很相同的，例如儒家與英國(guó)清教徒的理念就很近似。以上談到的國(guó)際化是一個(gè)起步，企業(yè)國(guó)際化成功了 ，才能邁向世界級(jí)的公司。 經(jīng)營(yíng)企業(yè)也需要長(zhǎng)期耕耘的精神，在臺(tái)灣有很多企業(yè)要的只是短期立竿見影的結(jié)果 ，企業(yè)本身欠缺長(zhǎng)期耕耘的精神，股東也欠缺這種精神。 我從來沒看到世界級(jí)的公司不注重人才培育，送員工去上課是一種方式，從員工一 進(jìn)來就似乎有人在帶領(lǐng)他，也是一種方式。我不知道任何世界級(jí)公司最大的使命就是賺錢，我不反對(duì) 賺錢，但應(yīng)該還要有使命感，是在錢之外的使命感。 就在二、三年以前，我還不是一個(gè)可以跟世界級(jí)公司主管平起平坐的人，直到近一 、二年才有各種的認(rèn)可（Recognition），這都是國(guó)際的認(rèn)可，例如獲選美國(guó)商業(yè) 周刊最佳的二十五位經(jīng)理人，我們公司股票在紐約交易所上市，我在美國(guó)的電視新 聞出現(xiàn)，還有大型投資銀行派分析師來分析我們的股票，一年以前美國(guó)銀行將我選 為半導(dǎo)體五十年來最有貢獻(xiàn)人士之一。如果現(xiàn)在不對(duì)英文教育注重的話，二十 年以內(nèi)沒有成績(jī)。王仕琦記錄整理70 / 70