【正文】 張忠謀 執(zhí)教 傳授30年實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn) 九月廿三日起，半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)龍頭臺(tái)積電董事長(zhǎng) 張忠謀多了一項(xiàng)稱呼－張教授。他 將在交大企業(yè)管理研究所開課，將他縱橫國(guó)際高科技戰(zhàn)場(chǎng)卅多年的經(jīng)驗(yàn)，首次濃縮 為條理分明的精華，傳授給學(xué)生。對(duì)新的職銜，他個(gè)人不覺得有什么特別的感受 ，但希望學(xué)生都能「拋棄成見，沒有包袱」的來(lái)聽課。近年來(lái)， 張忠謀 因?yàn)榻?jīng)常 演講、出版自傳，是媒體曝光率相當(dāng)高的一位企業(yè)家。今年暑假之后他要在交大開 課的消息，不僅在校園里掀起一股期待的氣氛 ，在產(chǎn)業(yè)界也引起討論，希望這是 一個(gè)了解世界級(jí)企業(yè)管理精神與做法的機(jī)會(huì)。 然而，身處競(jìng)爭(zhēng)激烈的半導(dǎo)體戰(zhàn)場(chǎng)， 張忠謀為什么要走進(jìn)安詳?shù)男@開課？ 他想 傳授些什么？做事向來(lái)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃?，甚至已?jīng)在臺(tái)積電內(nèi)「試教」了一段時(shí)間！以下 是 張忠謀接受訪問(wèn)時(shí)，對(duì)自己跨足教育界的理念及做法的若干說(shuō)明。 問(wèn)：您在交大開課的消息再度吸引外界的焦點(diǎn)，請(qǐng)問(wèn)緣起何在？。 答：這個(gè)想法已經(jīng)想了好幾年，正如我寫自傳的遠(yuǎn)因（從小就想當(dāng)作家），我小時(shí) 候也有過(guò)當(dāng)老師的夢(mèng)想。近因則是，自從我開始擔(dān)任高層經(jīng)理人之后，就覺得自己 最大的責(zé)任是在「教」。公司要用人都需要面試，需要我親自面談?wù)叨际歉笨偨?jīng)理 以上的人，他們都說(shuō)要再「學(xué)習(xí)」。我對(duì)這種回答沒有太多好感，終身學(xué)習(xí)固然是 重要的，但當(dāng)你的職位高到一個(gè)程度的時(shí)候，更大的責(zé)任是在教導(dǎo)別人。多年來(lái) ，我教的對(duì)象是臺(tái)積電內(nèi)的員工，但我相信有些內(nèi)容也可以應(yīng)用在別的公司及鉆研 企業(yè)管理的學(xué)生身上，因此有了開課的構(gòu)想。至于選擇交大，是因?yàn)榕_(tái)積電內(nèi)的員 工以交大畢業(yè)者居多，我們與交大的關(guān)系也密切些。一年多前，當(dāng)時(shí)的交大校長(zhǎng)鄧 啟福先生來(lái)看我，我主動(dòng)向他提出這個(gè)想法，他非常有興趣，反應(yīng)很積極，于是決 定合作。 問(wèn)：請(qǐng)說(shuō)明您上課的內(nèi)容與方式？。 答：我已經(jīng)在臺(tái)積電內(nèi)試教過(guò)九次，一次兩個(gè)鐘頭。我過(guò)去從來(lái)沒有進(jìn)過(guò)商學(xué)院 ，也沒有上過(guò)企業(yè)管理之類的課程。所以，我講的內(nèi)容與教科書是完全不同的東西 ，全部是我自己幾十年來(lái)的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)然，有關(guān)臺(tái)積電的商業(yè)機(jī)密部份，我是不會(huì)用 做教材的。主要的內(nèi)容包括，一、企業(yè)文化：世界級(jí)公司的意義。二、組織：什么 是好的組織，我不贊成所謂「金字塔型」的組織，太過(guò)僵化。我主張「流體型」的 組織。三、組織的功能：國(guó)內(nèi)已經(jīng)很熟悉研究與發(fā)展、生產(chǎn)、工程等部門。但我認(rèn) 為臺(tái)灣的企業(yè)對(duì)市場(chǎng)行銷(marketing)、人事部門可以發(fā)揮的功能，還不很清楚 。四、世界級(jí)公司的董事會(huì)的功能。五、合理而有激勵(lì)作用的待遇制度。六、公司 策略等。還有一項(xiàng)很重要的課題是，我強(qiáng)調(diào)溝通的重要。試教的時(shí)候，我對(duì)員工提 出一個(gè)警語(yǔ)：「聽的人比講的人更累?！购芏嗳苏J(rèn) 為剛好相反。但是，講的人很清楚自己講什么，而聽的人不僅要「聽」，同時(shí)還要 「想」，要融合對(duì)方說(shuō)的話、提出來(lái)的資料之外，還要注意對(duì)方的肢體語(yǔ)言。所以 ，如果真的用心「聽」別人說(shuō)話，遠(yuǎn)比說(shuō)的人累。 問(wèn)：選課的學(xué)生包括研究所及在職人士，您希望他們以什么心情或態(tài)度來(lái)上課？。 答：我希望他們不要有成見或包袱。企業(yè)管理是很多人都上過(guò)的課，在職人士更是 自己身在其中，每一個(gè)人多少都會(huì)有自己的認(rèn)知與想法。但我想，我的課會(huì)有一些 不同。在大學(xué)上課總有考試、交報(bào)告的行政工作，交大請(qǐng)了一位企管系的教授朱伯 涌與我合作，替我處理這些工作。他已經(jīng)參加過(guò)臺(tái)積電內(nèi)的試教，據(jù)他自己表示 ，他非常興奮，因?yàn)槁牭降亩际桥c過(guò)去所學(xué)完全不同的東西。不過(guò)，中國(guó)古話說(shuō) ，「教學(xué)相長(zhǎng)」，學(xué)生的問(wèn)題、討論對(duì)我也有幫助。 問(wèn)：您從事高科技工作幾十年，即將在「董事長(zhǎng)」的頭銜之外，增加「張教授」的 稱呼。有什么特別的感受嗎？ 。 答：倒沒有特別的感覺。我從卅三歲起就負(fù)責(zé)帶領(lǐng)三千人，做為一名主管，我本來(lái) 就經(jīng)常要對(duì)員工講話，已經(jīng)有點(diǎn)啟發(fā)、宣導(dǎo)的性質(zhì)。只是這次是第一次在大學(xué)里開 課，地點(diǎn)不同。 曾經(jīng)有媒體統(tǒng)計(jì)張忠謀的年薪，單位以億計(jì)，在交大的十三堂、廿六小時(shí)課 ，如 果要以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，他可能會(huì)成為臺(tái)灣有史以來(lái)，鐘點(diǎn)費(fèi)最高的教授。然而，對(duì) 百年樹人的工作而言，回饋與成就從來(lái)就不能有形計(jì)價(jià)?！笍埥淌凇古c他的第一個(gè) 一百名學(xué)生自有無(wú)價(jià)且無(wú)限的體會(huì)。 張忠謀本周書單 一直強(qiáng)調(diào)要多讀書多思考的臺(tái)積電董事長(zhǎng)張忠謀，在昨天交大「經(jīng)營(yíng)管理專題」課 程中，向一百多位學(xué)生提出本周的參考書單，其中很多文章是節(jié)錄自近期的國(guó)外財(cái) 經(jīng)雜志，探討的內(nèi)容也各異其趣。在最近出版的財(cái)經(jīng)期刊中，張忠謀首先推薦九月 二十八號(hào)出版的「財(cái)富」﹝Fortune﹞雜志，有一篇管理學(xué)大師彼得杜拉克的訪問(wèn) ，他覺得很有意思。杜拉克在訪談中批評(píng)證券分析師，認(rèn)為這個(gè)行業(yè)從業(yè)人員的通 病，是在把每家公司都當(dāng)成「造錢」的公司，但實(shí)事實(shí)上不然，這些公司是在生產(chǎn) 冰箱、衣服、鞋子、晶圓等，每個(gè)產(chǎn)品都有自己的特性，但是證券分析師卻不管任 何行業(yè)，只管經(jīng)營(yíng)的數(shù)字、成長(zhǎng)、營(yíng)收等，好象在比較各種「制錢機(jī)器」的效果 ，這個(gè)角度其實(shí)是很膚淺的。張忠謀說(shuō)，這篇文章很值得一看，如果他將來(lái)遇到證 券分析師，會(huì)建議他們?nèi)タ催@篇文章。 另一篇?jiǎng)t則是九月二十八出版的商業(yè)周刊﹝BusinessWeek﹞，其中美國(guó)版的封面人物 是福特汽車掌門人現(xiàn)年四十二歲的比爾福特，他是亨利福特的后代子孫，這篇文章 是以很人性的角度來(lái)報(bào)導(dǎo)福特企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人。 張忠謀還推薦外同期周刊內(nèi)一篇書評(píng)，「億萬(wàn)富翁的騙局 」﹝The Billionaire　Shell Game﹞，記錄美國(guó)有線電視大亨約翰馬隆﹝John Malon﹞的成功過(guò)程中游走法律邊緣的故事，馬隆目前是美國(guó)第一大有線電視網(wǎng) ＴＣＩ的執(zhí)行長(zhǎng)，早年曾經(jīng)在通用電器任職，于一九七三年創(chuàng)立ＴＣＩ，在八○年 代是第一個(gè)喊出未來(lái)可提供收視戶五百個(gè)頻道的系統(tǒng)商。張忠謀在通用電器總裁任 內(nèi)，曾與馬隆在業(yè)務(wù)上有過(guò)幾次會(huì)面，他印象中的馬龍相當(dāng)精明。 在專書方面，張忠謀向?qū)W生推薦了James　Coolins及Jerry Porras合著的「Built to　Last」，此書是在比較二家近似的公司，在經(jīng)過(guò)不同的競(jìng)爭(zhēng)后競(jìng)爭(zhēng)力各見高低 ，主要原因就是二家公司企業(yè)文化的不同所致。 Johnson的 「CE Logic」，主要在討論公司執(zhí)行長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)管理之道。 張忠謀本日講課內(nèi)容 1998/09/30 2 經(jīng)營(yíng)管理是一門活的學(xué)問(wèn)，不像物理或工程，你學(xué)會(huì)了這些理論就可以解決問(wèn)題 。經(jīng)營(yíng)管理沒有一套完整的東西傳授給你應(yīng)用，因?yàn)檫@些模式常常在變，舉例來(lái)說(shuō) ，二十世紀(jì)初的經(jīng)營(yíng)管理，指的是時(shí)序研究﹝Time Study﹞，例如洛克斐勒就在研究 工人階層在執(zhí)行某個(gè)動(dòng)作時(shí)，要花多少時(shí)間。到了一九四○年代，通用汽車執(zhí)行長(zhǎng) 史隆又提出管理學(xué)上新的想法，他認(rèn)為公司一方面要中央集權(quán)﹝Centralize﹞，某一 方面又要地方分權(quán)﹝Decentralize﹞。到了一九七○年代大家又開始崇尚日本的管理 制度，而日本是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的力量，但是實(shí)際上每一個(gè)組織都是不同的模式，不管是 地方分權(quán)、中央集權(quán)、或是團(tuán)隊(duì)力量，都不是絕對(duì)可行的模式。 企管大師杜拉克也曾表示，以往讓大家參與決策制定的過(guò)程被認(rèn)為是很好的制度 ，但是要是一艘船要沉了，船長(zhǎng)還要透過(guò)開會(huì)的方式來(lái)尋求解決辦法嗎？他最好是 直接下命令準(zhǔn)備應(yīng)變。我的意思是，經(jīng)營(yíng)管理不是一套辦法在各種情況下都能使用 ，也不是在同一公司內(nèi)都可使用。 我所謂的知識(shí)，不是像父母拿著湯匙，一瓢一瓢的喂你們吃飯，我希望藉由這堂課 ，養(yǎng)成你們觀察、學(xué)習(xí)、思考、嘗試的習(xí)慣，而這也是經(jīng)營(yíng)管理者終生所追求的事 情。如果我在這堂課一百個(gè)學(xué)生中，能有十個(gè)、十五個(gè)學(xué)生養(yǎng)成這些習(xí)慣，我就很 高興了。 我很希望大家能養(yǎng)成思考的習(xí)慣，想，想，想，ＩＢＭ喊出THINK的口號(hào)是很對(duì)的 。我上次講了一些題目，例如葛洛夫建議我們要做終端消費(fèi)需求的提供者，講到韓 國(guó)的過(guò)度投資，還有柯林頓的緋聞事件。這些經(jīng)營(yíng)管理的人都要有所了解，例如柯 林頓的新聞，其實(shí)是人類價(jià)值觀改變的里程碑，無(wú)論事件未來(lái)如何演變，這個(gè)里程 碑的重要性已經(jīng)確立。 你們或許會(huì)覺得我講課有點(diǎn)海闊天空、天馬行空，好象與經(jīng)營(yíng)管理沒有關(guān)系，其實(shí) 我從事經(jīng)營(yíng)管理三十多年，我的興趣包括政治、文化、經(jīng)濟(jì)等，這些都是經(jīng)營(yíng)管理 之學(xué)。在我求學(xué)階段中，大部份的課程都是理工科目，但是我印象最深刻的教授 ，卻是大一在哈佛大學(xué)的人文學(xué)﹝Humanity﹞老師，我修這門課非常辛苦，一個(gè)剛從 香港到美國(guó)念書的學(xué)生，就要念荷馬的「伊里亞德」史詩(shī)，這個(gè)作品好比中國(guó)的詩(shī) 經(jīng)，你想想一個(gè)外國(guó)人懂一些中文，就要去念詩(shī)經(jīng)是多么困難。我在伊里亞德之后 ，還要念羅馬詩(shī)、密爾頓的「失樂園」等書，這些都是西洋文化變遷中不同時(shí)代的 代表作，這位教授的樣貌現(xiàn)在還深深在我眼前，很瀟灑、很天馬行空，可是他對(duì)西 洋文化的變遷俯拾皆是，毫不費(fèi)力如探囊取物，但是我早已忘了教我牛頓三大定律 的教授。 這個(gè)人文學(xué)的教授就是活學(xué)的人，而經(jīng)營(yíng)管理也是一門活學(xué)，我希望這門課最重要 就是能啟發(fā)同學(xué)的智能生活。我所謂的思考的步驟，就是觀察、閱讀、學(xué)習(xí)及思考 ，其中工作上的觀察約占三分之二，工作以外觀察占三分之一，而工作上的閱讀占 五分之一，公余之暇的閱讀占五分之四。學(xué)習(xí)則是觀察加上閱讀的結(jié)果，至于最重 要的思考，有關(guān)工作上的思考只占我生活的一小部份，我的大部份思考都是工作以 外的事情。我所謂一個(gè)世界級(jí)的企業(yè)，就是一直在學(xué)習(xí)思考的企業(yè)。 談到企業(yè)文化，在臺(tái)積電有很多主管從國(guó)外大公司回來(lái)，我曾經(jīng)在臺(tái)積講課時(shí)，問(wèn) 他們以前在這些大公司內(nèi)有哪些企業(yè)文化的特點(diǎn)，他們的看法是：ＩＢＭ尊重個(gè)人 、追求卓越、深思后再行動(dòng)，惠普則是尊重個(gè)人、人性導(dǎo)向、興業(yè)家精神，英特爾 為結(jié)果導(dǎo)向、建設(shè)性的矛盾﹝Constructive Confrontation﹞、追求卓越，及一視平 等、紀(jì)律，其中建設(shè)性矛盾是英特爾有名的文化。德州儀器則是誠(chéng)信及實(shí)際成效導(dǎo)向。 我所謂的企業(yè)文化，要當(dāng)成公司行為的典范，而不是隨公司成長(zhǎng)自然形成，要由創(chuàng) 辦人或執(zhí)行長(zhǎng)制定出來(lái)，當(dāng)成主動(dòng)出擊的準(zhǔn)則，這也是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。在員工升遷 的時(shí)后，不只要看他過(guò)去的工作記錄，更要看他是否認(rèn)同公司的經(jīng)營(yíng)理念。企業(yè)文 化好比公司的「軔性」，當(dāng)公司遇到挫折可以藉此而得以克服。一個(gè)公司的成員應(yīng) 該要志同道合，所謂的「志」就是愿景，而「道」就是企業(yè)文化，但是道不同則不 相為謀。 接著我要講到組織。一般的企業(yè)組織不可避免的會(huì)形成金字塔式的結(jié)構(gòu)，但是這種 模式的缺點(diǎn)，在下情上達(dá)時(shí)要經(jīng)過(guò)數(shù)個(gè)層級(jí)，當(dāng)最高層聽到時(shí)不僅為時(shí)已晚，訊息 也被「過(guò)濾」的只剩十分之一?，F(xiàn)在有了電子郵件系統(tǒng)，訊息傳達(dá)的效果或許會(huì)改 善一點(diǎn)。金字塔式組織還有一個(gè)缺點(diǎn)，就是減少各級(jí)主管的價(jià)值，在臺(tái)灣?？吹饺? 個(gè)人就有一個(gè)人管，這個(gè)附加價(jià)值很低，一個(gè)企業(yè)的層級(jí)越多，主管的附加價(jià)值也 就越低。 我這二十年來(lái)所喜歡采用的模式，是革新性的扁平化組織，層級(jí)少，每個(gè)人管理的 事情多，常常是十幾個(gè)人向一個(gè)人報(bào)告。還有一種「流體型組織」，就是同層級(jí)的 人可以管別人的事。這種互相參與的管理，可以建立開放的「建設(shè)性矛盾」環(huán)境 ，互動(dòng)機(jī)會(huì)多了，很多問(wèn)題都可以在同一層級(jí)之間解決，總經(jīng)理最好不要管太多事 ，而將大部份的時(shí)間用在思考未來(lái)上。如果事事都要報(bào)告老板才能獲得解決，無(wú)異 庸人自擾。而公司董事長(zhǎng)要花七五％的時(shí)間思考未來(lái)，總經(jīng)理也要有五○％的時(shí)間 在這方面，同層級(jí)主管的工作可以互相替代﹝MutualReplaceable﹞。這個(gè)不是理論 ，這個(gè)已經(jīng)有成功的案例，例如我過(guò)去在德儀的時(shí)后，大家同仇敵慨很合作，我相 信有五年的時(shí)間是這樣的氣氛，如果能夠?qū)嵭谐晒Φ脑?，效果?huì)很好。 張忠謀本日講課內(nèi)容 1998/10/07 1 ＊論企業(yè)再造 企業(yè)再造﹝Reengineering﹞最近很流行，其實(shí)這是一