【正文】 國家質(zhì)量管理獎”。 2004 年實現(xiàn)銷售收入 億元，預(yù)計 2005 年實現(xiàn)銷售收入 10 億元。在 2005 “中國機械 500 強”中位列第 297 位。 　　為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，使公司的管理由傳統(tǒng)的粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，江麓集團對企業(yè)內(nèi)部的管理體系重新進行了診斷，確定了將財務(wù)管理作為整個內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心，建立了以資金預(yù)算管理和目標成本管理為基礎(chǔ)的預(yù)算、核算、考核的財務(wù)控制體系。 　　一、重塑高效的企業(yè)財務(wù)內(nèi)控體系的基本內(nèi)涵和主要做法 　　重塑高效的企業(yè)財務(wù)內(nèi)控體系的基本內(nèi)涵：按照會計法、會計制度和會計準則的規(guī)定，更新財務(wù)會計控制理念，夯實財務(wù)管理基礎(chǔ)，推行全面預(yù)算管理，強化資金集中管理，實行目標成本控制，設(shè)計內(nèi)部價格體系，健全審計監(jiān)督體系，搭建財務(wù)信息平臺，加強會計隊伍建設(shè)，實現(xiàn)財務(wù)資源的有效整合，圓滿完成企業(yè)目標。 　　(一) 推行全面預(yù)算管理 　　經(jīng)過改制后，公司原有的內(nèi)部財務(wù)審計制度已不能適應(yīng)經(jīng)營管理和企業(yè)發(fā)展的需要，建立職責(zé)明確、相互制約的財務(wù)規(guī)章制度和辦事程序，實行對資金運行全過程的控制就十分必要。推行全面預(yù)算管理，就是在企業(yè)管理過程中設(shè)置的約束和制度。 　　1 、完善組織機構(gòu)，健全制度體系 　　2 、建立系統(tǒng)的全面預(yù)算管理編制程序 　　3 、分解預(yù)算指標，落實責(zé)任目標。 　?。ǘ?強化資金集中管理 　　公司建立了以公司資金結(jié)算中心為業(yè)務(wù)平臺的資金集中管理結(jié)算系統(tǒng)，實施資金集中管理，有效地防范了金融風(fēng)險，降低了融資成本，提高了資金利用率。 　　1 、設(shè)立資金結(jié)算中心，構(gòu)筑統(tǒng)一、集中、高效的資金運作體系。 　　2 、建立了預(yù)算硬約束機制，“無計劃勿行動，無預(yù)算勿開支”。 　　3 、明晰資金審批權(quán)限。 　　4 、加速貸款回籠，降低財務(wù)風(fēng)險。為減少不良資產(chǎn)的產(chǎn)生，建立了壞帳責(zé)任追究制，以保證公司資產(chǎn)質(zhì)量。 　?。ㄈ?實行目標成本控制 　　近年來，公司新產(chǎn)品科研試制任務(wù)較重，研發(fā)投入大大增加。由于投入批量生產(chǎn)的新產(chǎn)品多，技術(shù)要求高，工藝復(fù)雜，使成本控制的難度加大。公司堅持以技術(shù)進步和管理創(chuàng)新為動力，以制造成本和管理費用為重點，以目標成本控制為手段，進一步推進成本精細化管理和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，找準最優(yōu)成本鏈，以不斷降低系統(tǒng)成本，提高整體效益。 　　1 、全面推行目標成本管理 　　2 、建立目標責(zé)任控制體系，嚴格考核兌現(xiàn) 　　（1）分解目標成本，納入考核機制。 　　（2）重新設(shè)計考核指標。 　　(3) 細化各責(zé)任單位與經(jīng)營者考核指標 　　3 、增收節(jié)支，創(chuàng)新增效、不斷降低生產(chǎn)成本。 　?。?）在設(shè)計階段采用新材料，使用先進制造工藝，改善產(chǎn)品功能，控制產(chǎn)品消耗定額，從源頭控制產(chǎn)品成本。 　?。?）完善物資采購的招、議標制度和比價采購制度。 　?。?）用好政策，降低財務(wù)成本。根據(jù)國家?guī)状谓档唾J款利率的政策，通過低息貸款置換高息貸款、提前轉(zhuǎn)據(jù)等手段減少財務(wù)費用。同時，公司通過學(xué)習(xí)研究稅收新政策，有效利用稅收優(yōu)惠政策，疏通渠道，減少納稅支出，減輕了企業(yè)負擔。 　　( 四 ) 設(shè)計內(nèi)部價格體系 　　企業(yè)內(nèi)部內(nèi)部價格體系是內(nèi)控制度的綜合運用，能有效促進企業(yè)廣挖潛力，抵御市場競爭的沖擊和防范經(jīng)營風(fēng)險。 　　1 、細化產(chǎn)品價格。 　　2 、及時補充修訂價格 。 　　3 、進行定型產(chǎn)品內(nèi)部結(jié)算價（控制成本）的編制。 　?。ㄎ澹┙∪珜徲嫳O(jiān)督體系 　　1 、公司制定了《內(nèi)部審計工作規(guī)定》，在公司各級單位設(shè)置內(nèi)部審計人員，行使內(nèi)部審計監(jiān)督權(quán)，使公司的財務(wù)系統(tǒng)處于有力的監(jiān)控下。 　　2 、公司的供銷合同要經(jīng)過各單位自審后報財審部審批才能生效，審批后的供應(yīng)合同作為付款的有效附件。 　　3 、公司財審部每年定期、不定期對下屬各單位的資產(chǎn)、經(jīng)營活動及經(jīng)濟效益進行內(nèi)部審計。 　　4 、為加強公司對中層干部的管理與監(jiān)督，公司實行二級單位行政一把手離任審計，促進了干部隊伍廉政建設(shè)。 　?。┐罱ㄘ攧?wù)信息平臺 　　通過多年的實施和不斷完善，健全了財務(wù)信息系統(tǒng)體系，保證了資金信息快捷通暢，會計工作的效率大為提高，財務(wù)工作重點轉(zhuǎn)向了財務(wù)管理工作，實現(xiàn)了由傳統(tǒng)的核算型向管理型的轉(zhuǎn)變。而隨著公司 ERP 系統(tǒng)的建立和實施，公司將進一步完善財務(wù)管理的基礎(chǔ)工作，健全財務(wù)成本核算體系，以適應(yīng)公司現(xiàn)代化企業(yè)制度管理的要求。 　　（七）加強會計隊伍建設(shè) 　　為了適應(yīng)新形式下會計業(yè)務(wù)的要求，提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，規(guī)范財務(wù)人員的行為，企業(yè)注重加強對會計隊伍的建設(shè)。 　　 加強各級財務(wù)管理人員的工作交流。 　　2 、健全會計人員培訓(xùn)機制。 　　3 、進一步優(yōu)化會計隊伍的人員結(jié)構(gòu)。 　　二、實施重塑高效的企業(yè)財務(wù)內(nèi)控體系的效果 　?。ㄒ唬?規(guī)范了企業(yè)管理，提高了企業(yè)競爭力 　　財務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)的建設(shè)與運行，建立了以資金結(jié)算中心為業(yè)務(wù)平臺的資金管理結(jié)算系統(tǒng)，實施了全面預(yù)算管理和目標成本控制管理；以財務(wù)管理為紐帶，理順了各部門之間的關(guān)系，促進了相互溝通與協(xié)調(diào)，將原來零散的管理逐步整合成較為完善的管理體系，使公司的各項管理步入規(guī)范化、有序化的軌道，管理支撐力度顯著加大，全面提高了公司的整體管理水平和市場競爭力。 　　（二）提高了企業(yè)財務(wù)管理水平，轉(zhuǎn)變了發(fā)展模式 　　財務(wù)制度的規(guī)范化、全面預(yù)算管理的系統(tǒng)性、資金預(yù)算管理和目標成本控制管理的有機結(jié)合，內(nèi)部價格體系的合理設(shè)置，進一步規(guī)范了企業(yè)的財務(wù)管理，優(yōu)化了財務(wù)結(jié)構(gòu)，提高了資金使用效率，使財務(wù)管理水平產(chǎn)生了實質(zhì)性飛躍。 　?。ㄈ?取得了良好的經(jīng)濟效益，財務(wù)指標得到全面優(yōu)化 　　財務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)運行 4 年以來，公司取得了良好的效益，公司銷售收入在穩(wěn)定增長的同時，利潤獲得了更快的增長，各項財務(wù)指標全面優(yōu)化，保證了國有資產(chǎn)的保值和增值目標得以實現(xiàn)。 　?。ㄋ模娀藢T工的激勵，提高了生產(chǎn)經(jīng)營效率 　　由于公司對分解的各項經(jīng)濟指標嚴格考核，直接與工資收入掛鉤，使員工徹底地打破了平均主義的思想，不僅是多勞多得，而且是多貢獻多收獲；對于技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，能提高工作效率、提高產(chǎn)品使用價值、節(jié)約費用成本的一切作法給予富有激勵效果的獎勵。所有這些，都極大地提高了員工的生產(chǎn)和工作積極性，從根本上保證了生產(chǎn)經(jīng)營效率的持續(xù)有效提高，也使公司的長遠發(fā)展得到了最根本的以人為本的制度保證。 [要求]請對OD公司中層經(jīng)理業(yè)績評價與激勵體系進行點評。 　　OD公司是一家20世紀90年代中期在深圳證券交易所上市的綜合類公眾公司，主要的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍有：房地產(chǎn)和高檔路線的零售商業(yè)；其他業(yè)務(wù)有醫(yī)藥、物業(yè)管理、物流、休閑娛樂等。OD公司的第一大股東為國有法人股，持股比例為19%，而第二大股東與第三大股東的持股比例之和為22%，占非流通股的比例為52%。公司董事會對總經(jīng)理幾乎沒有太大的影響力，公司監(jiān)事會作用發(fā)揮不大。OD公司實行經(jīng)理負責(zé)制，為激勵中層經(jīng)理的努力投入，總公司總經(jīng)理年初與各中層經(jīng)理簽訂《經(jīng)營責(zé)任目標合同》，并通過合同中的有關(guān)條款對他們的業(yè)績進行評價和激勵。OD公司的主要經(jīng)營單位有華一房地產(chǎn)投資開發(fā)公司(以下簡稱房地產(chǎn)公司)和國際連鎖商業(yè)公司(以下簡稱商業(yè)公司)，現(xiàn)將OD公司對這2個經(jīng)營公司總經(jīng)理的2002年業(yè)績評價及激勵體系簡述如下： 　　華一房地產(chǎn)投資開發(fā)公司是OD公司的控股子公司，主要從事中高檔住宅和商業(yè)經(jīng)營場所的開發(fā)。OD公司對房地產(chǎn)公司的經(jīng)營業(yè)績考核指標分為財務(wù)指標和非財務(wù)指標2類?！度A一房地產(chǎn)投資開發(fā)公司2002年經(jīng)營目標責(zé)任合同》規(guī)定的財務(wù)指標有：銷售收入和稅后利潤；工程指標有：完成東湖花園裙樓結(jié)構(gòu)；富豪會所交付使用；富豪裙樓招商完成；完成福田中心區(qū)地塊項目前期策劃和可行性研究，進入立項程序；落實龍崗商場周邊的舊城改造項目，達成書面合作協(xié)議；著手今后10年的土地儲備工作，達成至少一塊項目用地的書面協(xié)議等。 　　國際連鎖商業(yè)公司為OD公司與馬來西亞的一家投資公司合資組建的大型商業(yè)公司。目前采用專柜經(jīng)營模式，主要收入來源是供應(yīng)商交納的“綜合租金”，其他收入還有利用商場的廣告位取得的廣告收入及商場周邊攤位出租取得的租金收入。其主要費用項目有工資、折舊費、水電費等。這些費用大多是不可控的。OD公司對商業(yè)公司經(jīng)營業(yè)績考核指標都為財務(wù)指標?！秶H連鎖商業(yè)公司2002年經(jīng)營目標責(zé)任合同》規(guī)定的業(yè)績考核指標有：含稅營業(yè)額、費用總額、費用率和稅后利潤總額。 　　OD公司中層經(jīng)理人員的激勵制度各經(jīng)營公司總經(jīng)理的薪酬由年薪和效益獎組成。年薪的60%按月發(fā)放，其余的40%和效益獎在年末根據(jù)考核結(jié)果一次性發(fā)放。如對商業(yè)公司總經(jīng)理的獎懲規(guī)定：商業(yè)公司含稅營業(yè)額完成90%可發(fā)放余下年薪的40%；商業(yè)公司按超額稅后利潤的40%提取獎金總額，其中10%上交總公司，其余部分由商業(yè)公司總經(jīng)理分配，其中分配給下屬的獎金額不得少于獎金總額的60%。對房地產(chǎn)公司總經(jīng)理的年薪發(fā)放的規(guī)定與商業(yè)公司總經(jīng)理的規(guī)定一樣，獎金的計提按稅后利潤的20%提取，同時每完成一個工程指標提取30萬元獎金，具體發(fā)放的規(guī)定與商業(yè)公司相同。 　　業(yè)績評價與激勵是為降低企業(yè)代理成本而設(shè)定的。OD公司目前主要強調(diào)對中層經(jīng)理的業(yè)績評價與激勵，沒有針對其他委托代理關(guān)系設(shè)置委托人對代理人的業(yè)績評價與激勵體系。 　　另外，OD公司在基礎(chǔ)工作方面還不完善，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：1。各經(jīng)營公司的財產(chǎn)界限不清，商業(yè)公司上步商場的負一樓和一樓為房地產(chǎn)公司的未售商品房，產(chǎn)權(quán)屬于房地產(chǎn)公司，但在商業(yè)公司作為固定資產(chǎn)入賬并計提折舊，不向房地產(chǎn)公司交納租金。各經(jīng)營公司無償占用母公司和兄弟公司的房產(chǎn)作為辦公場所普遍存在。另外，公司系統(tǒng)擁有數(shù)量眾多的可供出租的房屋，因沒有進行全面的清產(chǎn)核資，導(dǎo)致權(quán)屬不明，管理相對混亂。據(jù)估計，OD公司物業(yè)正常出租年租金為800～1000萬元，但目前實際出租率在70%左右。2。資金、財產(chǎn)及勞務(wù)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移制度不健全。OD公司僅就內(nèi)部資金占用有較為明確的規(guī)定，即各經(jīng)營公司占用母公司及其他兄弟公司的資金按同期銀行貸款利率計算資金占用費，對各項財產(chǎn)占用及勞務(wù)提供卻沒有制定相應(yīng)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。如母公司可任意無償調(diào)用各經(jīng)營公司的車輛；母公司及其他經(jīng)營公司可任意無償調(diào)用物業(yè)公司的保安完成某些特殊工作；物業(yè)公司為其他經(jīng)營公司提供物業(yè)管理服務(wù)，在年終考核時常發(fā)生爭執(zhí)；商業(yè)公司為房地產(chǎn)公司提供經(jīng)營所需資金，房地產(chǎn)公司為商業(yè)公司提供經(jīng)營場所，年終考核時雙方為內(nèi)部資金占用費和房產(chǎn)使用費的互相確認爭執(zhí)不下。 通過對案例資料的閱讀分析，我認為有以下幾點問題較為明顯： 　　該公司的業(yè)績評價與激勵制度，過分強調(diào)了對兩個子公司的總經(jīng)理的評價和激勵，制度制定的不全面； 　　從總公司到子公司，公司的經(jīng)理權(quán)限過大，極易影響所有者，主要是廣大股東的正當權(quán)益； 　　評價體系的指標過于單一，以絕對數(shù)指標為主，不利于同行業(yè)的橫向評價； 　　獎金的分配不是很合理。 本案例主要針對的是中層管理人員的業(yè)績考核，這里分兩類：一是對兩個子公司的業(yè)績評價，二是對各個經(jīng)營單位的評價。這里的問題與金老師的看法一致，激勵有余，控制不足。這是本案例最大的一個問題所在。 　　此外，對于華一房地產(chǎn)投資開發(fā)公司的工程指標的考核不太容易理解，考核的標準是什么，該指標是否具有較強的可操作性，這些都是值得商榷的。非財務(wù)指標有哪些，案例中沒有提及。 　　國際連鎖商業(yè)公司的費用主要為不可控費用，但是在其考核的時候又有總費用指標，這個指標的考核依據(jù)實際上就喪失了意義?！　τ谥袑咏?jīng)營管理人員的考核案例似乎沒有談及。我個人贊成金老師的看法。對公司CEO的薪酬如何測評，怎樣與業(yè)績掛鉤，百分比多少，應(yīng)該有科學(xué)的論證?，F(xiàn)在普遍推行經(jīng)理年薪制是否科學(xué)合理？或許我們應(yīng)該研究和探討經(jīng)理薪酬的定量模式。 　　這個公司制定的考核指標的可操作性有多少，尤其是各公司之間資產(chǎn)占用現(xiàn)象嚴重，即使計算出各項考核指標，其準確性也令人致疑，因為“母公司可任意無償調(diào)用各經(jīng)營公司的車輛；母公司及其他經(jīng)營公司可任意無償調(diào)用物業(yè)公司的保安完成某些特殊工作；物業(yè)公司為其他經(jīng)營公司提供物業(yè)管理服務(wù)，在年終考核時常發(fā)生爭執(zhí)；商業(yè)公司為房地產(chǎn)公司提供經(jīng)營所需資金，房地產(chǎn)公司為商業(yè)公司提供經(jīng)營場所，年終考核時雙方為內(nèi)部資金占用費和房產(chǎn)使用費的互相確認爭執(zhí)不下”等現(xiàn)象年年發(fā)生，說明公司在治理結(jié)構(gòu)方面可能存在重大缺陷。25 / 25