【正文】 2. 近些年，諾基亞曾以10多項(xiàng)排名第一的技術(shù)在充滿挑戰(zhàn)的移動(dòng)電話領(lǐng)域享譽(yù)全球。然而憑借不斷推出新品包括彩色照相手機(jī)、外觀時(shí)尚新穎、移動(dòng)多媒體功能強(qiáng)大等舉措，索尼愛(ài)立信、三星等手機(jī)新貴們正在競(jìng)爭(zhēng)中逐步占優(yōu)。而諾基亞未適時(shí)推出廣受市場(chǎng)歡迎的掀蓋式手機(jī)，導(dǎo)致了嚴(yán)重的問(wèn)題。 3. 兩個(gè)巨頭在市場(chǎng)上的戲劇性變化是因?yàn)閷?duì)消費(fèi)價(jià)值所持的截然相反的態(tài)度。諾基亞步伐緩慢的主要原因在于，一是對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)近年來(lái)顯得遲緩，未能及時(shí)推出新款手機(jī)，尤其是價(jià)位在1500元至2500元的中檔價(jià)格新款手機(jī)。二是亞洲消費(fèi)者偏愛(ài)的翻蓋手機(jī)，一直被諾基亞所忽視。雖然諾基亞一直扮演著技術(shù)創(chuàng)新者的角色，但在手機(jī)外形上卻堅(jiān)持直板式不變，而在亞洲尤其是東南亞市場(chǎng)，越來(lái)越多的消費(fèi)者青睞折疊手機(jī)。相比直板機(jī)而言，折疊手機(jī)更能吸引年輕的時(shí)尚一族。三是目前諾基亞的成本結(jié)構(gòu)，包括研發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)支均出現(xiàn)攀高勢(shì)頭。低成本的制造優(yōu)勢(shì)，幾乎被亞洲尤其是中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沖擊得蕩然無(wú)存。 案例（1）評(píng)析桑塔納在普桑和桑2000之后又推出桑3000，最終導(dǎo)致大眾一統(tǒng)的局面淪喪。諾基亞不是沒(méi)有技術(shù)，但是其新產(chǎn)品卻并沒(méi)有照顧到消費(fèi)者的消費(fèi)心理和偏好，當(dāng)對(duì)手僅僅是增加功能改善工業(yè)設(shè)計(jì)的時(shí)候，曾經(jīng)強(qiáng)大的手機(jī)帝國(guó)面臨巨大的市場(chǎng)壓力，不是技術(shù)不先進(jìn)，而是沒(méi)有滿足消費(fèi)者的需求價(jià)值，新產(chǎn)品對(duì)于手機(jī)企業(yè)的盈利是至關(guān)重要的，在新產(chǎn)品上跌跤，往往跌倒一個(gè)企業(yè)，夏新手機(jī)在A8紅火的時(shí)候沒(méi)有適時(shí)的推出新產(chǎn)品導(dǎo)致產(chǎn)品沒(méi)有適應(yīng)消費(fèi)者的消費(fèi)需求，同樣的波導(dǎo)也曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)這種情況，而手機(jī)大家摩托羅拉在中國(guó)一個(gè)市場(chǎng)上就同時(shí)有800款的手機(jī)在銷售。而桑塔納在普桑和桑2000之后又推出桑3000，最終導(dǎo)致大眾一統(tǒng)的局面淪喪。沒(méi)有照顧消費(fèi)者的需求價(jià)值，自身企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值又失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，諾基亞走上價(jià)格戰(zhàn)是必然的，而從專注價(jià)格的懷疑消費(fèi)者身上諾基亞是不會(huì)有盈利產(chǎn)生的。產(chǎn)品領(lǐng)先類型案例說(shuō)明技術(shù)領(lǐng)先模式的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)必須非常尖銳，所選擇的業(yè)務(wù)版塊一定要處于高利潤(rùn)區(qū)內(nèi)，必須是第一的，而且自己真正擅長(zhǎng)的。說(shuō)明所謂產(chǎn)品領(lǐng)先就是從利潤(rùn)角度來(lái)看待自己的商業(yè)模式的，在所有盈利的環(huán)節(jié)中找到那些自己最擅長(zhǎng)也最具備長(zhǎng)遠(yuǎn)利潤(rùn)貢獻(xiàn)的版塊，技術(shù)領(lǐng)先模式的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)必須非常尖銳，所選擇的業(yè)務(wù)版塊一定要處于高利潤(rùn)區(qū)內(nèi)，必須是第一的，而且自己真正擅長(zhǎng)的。從領(lǐng)先的層面上，又可以分成技術(shù)領(lǐng)先和資源配置領(lǐng)先兩種模式。適用條件技術(shù)領(lǐng)先模式是在整個(gè)市場(chǎng)范圍內(nèi)，具備第一技術(shù)實(shí)力的企業(yè)，這種實(shí)力現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們都無(wú)法逾越。如IBM；技術(shù)領(lǐng)先和新產(chǎn)品模式兩者的區(qū)別是消費(fèi)者消費(fèi)產(chǎn)品的主要目的不同。資源配置領(lǐng)先模式是企業(yè)將一個(gè)產(chǎn)品所代表的行業(yè)做深做大做透，具備一定的資源整合能力，向上游或者下游延伸，其目的不是為了進(jìn)入新行業(yè)，而是為了解決主產(chǎn)品快速擴(kuò)張的資源需要。如實(shí)德集團(tuán)。技術(shù)領(lǐng)先類型案例IBM有自己的看法。如果不是客戶需求和競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)發(fā)生大的變化，他不會(huì)輕易做這樣的變動(dòng)。案例（1）IBM斷臂增速，隨需應(yīng)變我們知道，IBM電腦是最穩(wěn)定的，但是我們不知道，IT產(chǎn)業(yè)里面利潤(rùn)最高的并不是PC業(yè)務(wù)，也不是單純的賣(mài)應(yīng)用軟件的程序業(yè)務(wù)，而是解決客戶問(wèn)題和難題的軟件組合，是一種方案，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略來(lái)講，升值的潛力也在這上面。IBM把PC業(yè)務(wù)賣(mài)給聯(lián)想是兩全其美的事情。怎么保障技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，突出自己的核心價(jià)值，不斷保證自己升值，IBM是這方面的專家。如今IBM在客戶解決方案領(lǐng)域正在不斷強(qiáng)化自己的專業(yè)領(lǐng)先模式，一個(gè)800億美元的大集團(tuán)通過(guò)轉(zhuǎn)型保持了自己始終有一顆高盈利的靈活頭腦。2004年1月1日，IBM宣布軟件業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移：整合5大產(chǎn)品品牌，在全球推出面向12個(gè)行業(yè)的62個(gè)解決方案。從此，IBM軟件產(chǎn)品的營(yíng)銷就不再以產(chǎn)品為中心，解決方案成了產(chǎn)品到達(dá)客戶的新介質(zhì)。中國(guó)戰(zhàn)區(qū)也是按照這個(gè)模式轉(zhuǎn)型。 PC不在是企業(yè)價(jià)值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，甚至不在是企業(yè)的發(fā)展方向了，那么PC的存在對(duì)IBM來(lái)說(shuō)就沒(méi)有多少意義，所以，當(dāng)外界驚呼IBM出賣(mài)PC產(chǎn)業(yè)是斷臂之舉的時(shí)候，我們從盈利上看反而理所當(dāng)然，水到渠成。 從郭士納時(shí)代開(kāi)始，IBM就與變革、轉(zhuǎn)型等詞匯緊緊聯(lián)系在了一起，一直到IBM的彭明盛（Sam　Palmisano）時(shí)代。IBM有自己的看法。如果不是客戶需求和競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)發(fā)生大的變化，他不會(huì)輕易做這樣的變動(dòng)。要知道，IBM軟件部為整個(gè)IBM公司貢獻(xiàn)了1/3的利潤(rùn)。因此，IBM軟件部門(mén)的任何變動(dòng)都不得不站在這個(gè)角度再三掂量其可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)性。 自1995年成立軟件集團(tuán)以來(lái)，IBM開(kāi)展了一系列大并購(gòu)，使IBM軟件部在整個(gè)集團(tuán)中的地位不斷上升。1995年7月，為了彌補(bǔ)中間件協(xié)同作業(yè)功能的不足，同時(shí)也是為了更有效地對(duì)抗微軟的競(jìng)爭(zhēng)，IBM以29億美元收購(gòu)了Lotus公司；9個(gè)月后，為了競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)管理軟件產(chǎn)品市場(chǎng)，；1998年，IBM發(fā)布了其中間件平臺(tái)的基石之一Websphere；2001年，IBM以10億美元價(jià)格收購(gòu)了Informix公司，使公司分布式數(shù)據(jù)庫(kù)業(yè)務(wù)成倍增長(zhǎng)；2003年，它們又以21億美元完成了對(duì)Rational的收購(gòu)，從而增強(qiáng)了IBM中間件開(kāi)發(fā)工具產(chǎn)品的實(shí)力。 目前，IBM的5大品牌在市場(chǎng)上都占據(jù)了重要地位，而且每個(gè)品牌都擁有足夠獨(dú)立的資源。按照IBM人的說(shuō)法，每個(gè)產(chǎn)品部門(mén)都能拉出去單獨(dú)成立一個(gè)公司。不過(guò)，這些相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)卻造成了內(nèi)部資源的重疊浪費(fèi)，而且越來(lái)越厚的部門(mén)壁壘也對(duì)彼此協(xié)作造成很大障礙。IBM軟件集團(tuán)聘請(qǐng)了一家第三方咨詢公司，其使命是幫助調(diào)查1000家非IBM客戶，了解他們的需求，比如他們對(duì)應(yīng)用軟件和中間件產(chǎn)品的選用好惡。2003年6月，這份報(bào)告擺在了IBM軟件集團(tuán)高層面前。 報(bào)告指出：客戶每年花在應(yīng)用整合上的支出占整個(gè)IT預(yù)算的40%，客戶購(gòu)買(mǎi)行為正在從購(gòu)買(mǎi)單一的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向解決方案的購(gòu)買(mǎi)，轉(zhuǎn)變的概率在歐洲是70%，在美國(guó)為62%，在日本是51%，在中國(guó)是42%. 這說(shuō)明客戶已經(jīng)在向解決方案需求上轉(zhuǎn)變了。 客戶需要的不是死板單純的軟件而是能夠幫助其解決實(shí)際難題的東西。對(duì)于IT的外行來(lái)說(shuō)，自己不會(huì)用軟件和PC，PC是沒(méi)有任何價(jià)值的，最好就是你一下子幫我解決所有問(wèn)題，我只要?jiǎng)觿?dòng)手指就成，跟傻瓜相機(jī)一樣，與其你整的那么多功能不如你把它變成快速使用的傻瓜化工具。 在外界看來(lái)，IBM的業(yè)務(wù)只是從單個(gè)產(chǎn)品的銷售員變成了多個(gè)產(chǎn)品的銷售員，但是這種變化的意義是巨大的，以前賣(mài)的的應(yīng)用程序，現(xiàn)在賣(mài)的是真正幫助客戶解決諸如適時(shí)溝通、信息聯(lián)系與虛擬共享（提供局域網(wǎng)建立服務(wù)），消除差異達(dá)成共融等問(wèn)題的方案了，變賣(mài)單純的產(chǎn)品為客戶難題解決，是一種價(jià)值的提升，從其企業(yè)的整體來(lái)看是業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，從產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售商轉(zhuǎn)變?yōu)榻鉀Q問(wèn)題的服務(wù)商。實(shí)際上，IBM軟件部的組織架構(gòu)這一次確實(shí)發(fā)生了根本性的變化。今天，IBM軟件部到達(dá)客戶的第一層界面，全部換成了IBM軟件銷售代表，這些銷售代表按行業(yè)劃分，分別貼身服務(wù)所屬行業(yè)的客戶，向客戶推銷IBM相應(yīng)的解決方案并了解客戶需求。這次IBM軟件一股腦推出了62個(gè)專注于行業(yè)的解決方案，這與IBM原來(lái)簡(jiǎn)單推銷產(chǎn)品的模式已經(jīng)完全不同。 在這樣的組織架構(gòu)中，IBM的銷售人員不像原來(lái)在各自產(chǎn)品部門(mén)時(shí)那樣只賣(mài)單一產(chǎn)品，他們現(xiàn)在需要根據(jù)用戶所在行業(yè)需要的解決方案推薦相關(guān)聯(lián)的所有IBM軟件產(chǎn)品，每個(gè)軟件銷售代表，都有可能要賣(mài)IBM軟件的全部5條產(chǎn)品線的上百種產(chǎn)品。 這種轉(zhuǎn)型在客戶服務(wù)層面起到了根本性質(zhì)的變化：以前產(chǎn)品部門(mén)彼此合作做出來(lái)的解決方案是局限性的，因?yàn)?條產(chǎn)品線各自獨(dú)立，產(chǎn)品部門(mén)只關(guān)注自己，關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而轉(zhuǎn)型后則不同，現(xiàn)在IBM軟件希望呈現(xiàn)給客戶的價(jià)值，不僅僅停留在產(chǎn)品層面，而是針對(duì)12個(gè)行業(yè)的62個(gè)解決方案。 很多管理者認(rèn)為，轉(zhuǎn)型以后自己原來(lái)的辛苦應(yīng)該緩解很多，因?yàn)樾碌慕M織結(jié)構(gòu)使資源呈整合態(tài)勢(shì)，整合的執(zhí)行力度增大了，客戶代表不用再面對(duì)5個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)品部門(mén)。新的組織結(jié)構(gòu)讓大家可以很主動(dòng)地坐在一起協(xié)商，甚至還可以有IT架構(gòu)師的配合。 據(jù)報(bào)道，2005年上半年。案例（1）評(píng)析聯(lián)想靠兼并IBM的PC部分增加了專業(yè)集中度，消費(fèi)者更容易記住和相信巨無(wú)霸，而IBM則集中自己的力量來(lái)凸顯自己的專業(yè)價(jià)值。其實(shí)現(xiàn)在很多企業(yè)主或者經(jīng)營(yíng)零售業(yè)務(wù)的老板都會(huì)突然遇到成長(zhǎng)困境，自己使盡渾身解數(shù)就是無(wú)法扭轉(zhuǎn)困境：我什么都做了，怎么好象什么都沒(méi)做，增加人力設(shè)置，擴(kuò)大市場(chǎng)空間，可就是看不到成長(zhǎng)，盈利卻下降很快，其實(shí)這種情況對(duì)于經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)是經(jīng)常發(fā)生的，不是產(chǎn)品本身的問(wèn)題，而是企業(yè)到了轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)刻了，對(duì)于生產(chǎn)廠來(lái)說(shuō)是怎么強(qiáng)化自己品牌的專業(yè)集中價(jià)值，而對(duì)于零售商來(lái)說(shuō)就是怎么突現(xiàn)自己獨(dú)特價(jià)值的問(wèn)題，滿大街都是商場(chǎng)，都是這些產(chǎn)品，但是你有什么辦法讓消費(fèi)者知道你，來(lái)你的店，買(mǎi)你的商品。在這方面，IBM和聯(lián)想正好是兩個(gè)典型的代表，聯(lián)想靠兼并IBM的PC部分增加了專業(yè)集中度，消費(fèi)者更容易記住和相信巨無(wú)霸，而IBM則集中自己的力量來(lái)凸顯自己的專業(yè)價(jià)值，這樣，兩者在各自的市場(chǎng)上，每次被提起來(lái)后都會(huì)有一個(gè)清晰的印象。消費(fèi)者一下子就知道IBM和聯(lián)想是作什么的。在消費(fèi)者心目中兩者是不可替代的：你只能選擇。現(xiàn)在剝離了PC 產(chǎn)業(yè)的IBM在應(yīng)用整合領(lǐng)域的實(shí)力更加突出了。有些行業(yè)是產(chǎn)業(yè)鏈比較長(zhǎng)的，如與石化有關(guān)的原材料行業(yè)，這些行業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程受上游原料的供應(yīng)行情影響較大，在盈利能力上，企業(yè)處于弱勢(shì)，為了保障業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展，只能在堅(jiān)持做大做強(qiáng)做精自己的主業(yè)的同時(shí)，逐步涉獵上游環(huán)節(jié)，建立合作或者獨(dú)立控制的上游產(chǎn)業(yè)供應(yīng)能力，這樣，進(jìn)一步提升企業(yè)在市場(chǎng)尤其是對(duì)下游的競(jìng)爭(zhēng)和控制能力和空間。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)類型案例說(shuō)明消費(fèi)者消費(fèi)這些產(chǎn)品的時(shí)候往往是以產(chǎn)品組合的形式來(lái)出現(xiàn)的，表現(xiàn)的是一種全面或者全體驗(yàn)的滿足。說(shuō)明從企業(yè)面對(duì)的不同價(jià)值的市場(chǎng)來(lái)設(shè)計(jì)：不斷的推出新的產(chǎn)品改善整個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)在渠道和消費(fèi)者中的印象，提高渠道溢價(jià)能力或增加消費(fèi)者的接受度，或者將不同盈利水平的不同產(chǎn)品組合起來(lái)，最終使渠道總盈利達(dá)到一定水平，用高盈利的產(chǎn)品來(lái)彌補(bǔ)低盈利產(chǎn)品的推廣費(fèi)用不足或者節(jié)省投入，費(fèi)用降低，則盈利上升。消費(fèi)者消費(fèi)這些產(chǎn)品的時(shí)候往往是以產(chǎn)品組合的形式來(lái)出現(xiàn)的，表現(xiàn)的是一種全面或者全體驗(yàn)的滿足。這樣的產(chǎn)業(yè)在銷售的時(shí)候是可以進(jìn)行顧客使用顧問(wèn)的形式進(jìn)行消費(fèi)引導(dǎo)的，這樣可能產(chǎn)生單次交易大的質(zhì)量客戶，比如在零售賣(mài)場(chǎng)通過(guò)產(chǎn)品促銷海報(bào)的品類提示，就能產(chǎn)生大的客單量。新產(chǎn)品的出現(xiàn)在相當(dāng)程度上是為了和已有的產(chǎn)品形成產(chǎn)品組合，起到豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的目的，與已有產(chǎn)品是互補(bǔ)的關(guān)系。這里給出了兩種案例類型，幫助讀者更深入了解產(chǎn)品結(jié)構(gòu)盈利模式，案例形式是世茂集團(tuán)的地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，而美容院線的產(chǎn)品特點(diǎn)是從消費(fèi)者需求的角度來(lái)闡釋產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的生存根基。使用這種類型的企業(yè)，都是為了達(dá)到一種平衡的目的，是一種產(chǎn)品的多元化?，F(xiàn)在做的最多最濫的是食品、飲料、酒類等，因?yàn)檫@些都是很簡(jiǎn)單的，所以不再說(shuō)明。而美容化妝品則是典型的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)盈利模式。適用條件產(chǎn)品消費(fèi)價(jià)值屬于顯性的行業(yè)，或者因競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)烈嚴(yán)重侵蝕產(chǎn)品利潤(rùn)空間的行業(yè)或企業(yè)，這種模式可以針對(duì)不同需求的市場(chǎng)來(lái)設(shè)計(jì)，也可以對(duì)營(yíng)運(yùn)過(guò)程中的不同環(huán)節(jié)進(jìn)行針對(duì)性設(shè)計(jì)。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)類型案例案例（1）世茂集團(tuán)認(rèn)為：住宅銷售是目前資金回?cái)n最快的模式，但是，對(duì)于向世茂這樣的房地產(chǎn)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，必須擁有一定數(shù)量的經(jīng)營(yíng)性物業(yè)，這樣是能夠保障公司的平穩(wěn)發(fā)展。世茂集團(tuán)的產(chǎn)品多元化之路2001年上海黃浦江東岸的世茂濱江花園引發(fā)了房地產(chǎn)市場(chǎng)的轟動(dòng)，該樓盤(pán)占地27萬(wàn)多平米，項(xiàng)目初期很多人都懷疑這個(gè)項(xiàng)目是否值得做，因?yàn)椴疬w費(fèi)用相當(dāng)高昂，據(jù)悉達(dá)到了20多億，但是這個(gè)項(xiàng)目如今已經(jīng)獲得了100多億的業(yè)績(jī)，從此，中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)就有了一個(gè)濱江模式，就是選擇當(dāng)?shù)貫I江濱水的高尚地段建設(shè)豪華社區(qū)。這是世茂集團(tuán)賴以擴(kuò)張的資本。濱江模式在全國(guó)十個(gè)城市落地生根，不斷復(fù)制黃浦江的奇跡，此時(shí)復(fù)制濱江模式成了集團(tuán)的穩(wěn)定的盈利模式。通過(guò)標(biāo)志性的豪華住宅的生產(chǎn)銷售，2003年福州世茂外灘花園在閩江沿岸落成，銷售情況也是火暴，目前集團(tuán)正打算望海外復(fù)制這種模式。2004年5月和六月，世茂集團(tuán)分別和馬來(lái)西亞和俄羅斯的合作伙伴簽署了當(dāng)?shù)氐臑I水社區(qū)建設(shè)計(jì)劃協(xié)議。可以說(shuō)，世茂濱江模式已經(jīng)成為一種成熟的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)模式，但是從2003年以來(lái)，世茂主要做兩件事情：繼續(xù)擴(kuò)張濱江模式，同時(shí)增加商業(yè)地產(chǎn)的在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的地位，即增加經(jīng)營(yíng)性物業(yè)。世茂集團(tuán)認(rèn)為：住宅銷售是目前資金回?cái)n最快的模式，但是，對(duì)于向世茂這樣的房地產(chǎn)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，必須擁有一定數(shù)量的經(jīng)營(yíng)性物業(yè)，這樣是能夠保障公司的平穩(wěn)發(fā)展。這是世茂集團(tuán)在研究和黃、新地等香港房地產(chǎn)商的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)之后得出的結(jié)論，所以世茂將在最近幾年時(shí)間內(nèi)快速生成商住并重的產(chǎn)品格局。目前世茂將萬(wàn)象改造的世茂國(guó)際廣場(chǎng)將成為市中心最長(zhǎng)面寬的商業(yè)地產(chǎn)，包含商場(chǎng)和酒店，據(jù)稱，總投資35億。除此之外，世貿(mào)還在上海開(kāi)發(fā)新的商業(yè)地產(chǎn)，佘山國(guó)際會(huì)議中心將于2006年開(kāi)始運(yùn)營(yíng)，還有三個(gè)五星級(jí)酒店在項(xiàng)目審批中，而北外灘的寫(xiě)字樓項(xiàng)目也正進(jìn)行中。傾向商業(yè)并不是住宅市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致利潤(rùn)下降的無(wú)奈轉(zhuǎn)移，事實(shí)上，世茂認(rèn)為自己這是整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略上的考慮，不會(huì)抑制住宅部分的發(fā)展目標(biāo)，世茂只是在增加產(chǎn)品類別，獲取平衡的穩(wěn)定的盈利目的。案例（1）評(píng)述企業(yè)利用這些產(chǎn)品之間不同的消費(fèi)特征就可以達(dá)到互補(bǔ)或者平衡整體的目的。從而極大的減少行業(yè)或者宏觀政策風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)品的概念是隨著經(jīng)營(yíng)行業(yè)屬性變化而逐漸發(fā)生變化的，住宅市場(chǎng)上，開(kāi)發(fā)商生產(chǎn)地產(chǎn)，就是產(chǎn)品，項(xiàng)目的類別就成了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，這和快速消費(fèi)品的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是一樣的，和產(chǎn)業(yè)多元化是有區(qū)別的，就是這些產(chǎn)品在生產(chǎn)過(guò)程和銷售過(guò)程基本是一樣的，只是用途不同罷了。房地產(chǎn)其實(shí)還包含許多的產(chǎn)品類別，這些類別可能為企業(yè)提供不一樣的盈利效果，企業(yè)利用這些產(chǎn)品之間不同的消費(fèi)特征就可以達(dá)到互補(bǔ)或者平衡整體的目的。從而極大的減少行業(yè)或者宏觀政策風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)類型案例課堂對(duì)于多數(shù)消費(fèi)這些產(chǎn)品的女士們只要打動(dòng)他們驕傲的芳心，那么一般情況下她們是不會(huì)介意多花30%甚至100%的錢(qián)的。案例課堂（1）美容院線的產(chǎn)品設(shè)計(jì)特點(diǎn)中國(guó)美容化妝品業(yè)因其經(jīng)營(yíng)、銷售與服務(wù)特色的不同而分為專業(yè)線與日化線這兩大類。專業(yè)線俗稱美容院線，是指產(chǎn)品專走美容院、美發(fā)店、浴足及美容保健店銷售渠道為特色，這一類的企業(yè)產(chǎn)品涵蓋面寬而廣、大而全，通常有美容、美發(fā)、美體、浴足及保健類產(chǎn)品系列，一個(gè)品牌通常有上百個(gè)品種，上游企業(yè)提供從銷售、技術(shù)指導(dǎo)及全面的售后服務(wù)。而日化線則是指產(chǎn)品專走商場(chǎng)、超市、專賣(mài)店、便利店等大眾化渠道銷售的企業(yè)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與體系比較單一，缺乏售后服務(wù)，但銷售