【正文】 2. 近些年，諾基亞曾以10多項排名第一的技術在充滿挑戰(zhàn)的移動電話領域享譽全球。然而憑借不斷推出新品包括彩色照相手機、外觀時尚新穎、移動多媒體功能強大等舉措，索尼愛立信、三星等手機新貴們正在競爭中逐步占優(yōu)。而諾基亞未適時推出廣受市場歡迎的掀蓋式手機，導致了嚴重的問題。 3. 兩個巨頭在市場上的戲劇性變化是因為對消費價值所持的截然相反的態(tài)度。諾基亞步伐緩慢的主要原因在于，一是對市場反應近年來顯得遲緩，未能及時推出新款手機，尤其是價位在1500元至2500元的中檔價格新款手機。二是亞洲消費者偏愛的翻蓋手機，一直被諾基亞所忽視。雖然諾基亞一直扮演著技術創(chuàng)新者的角色，但在手機外形上卻堅持直板式不變，而在亞洲尤其是東南亞市場，越來越多的消費者青睞折疊手機。相比直板機而言，折疊手機更能吸引年輕的時尚一族。三是目前諾基亞的成本結構，包括研發(fā)和市場開支均出現(xiàn)攀高勢頭。低成本的制造優(yōu)勢，幾乎被亞洲尤其是中國競爭對手沖擊得蕩然無存。 案例（1）評析桑塔納在普桑和桑2000之后又推出桑3000，最終導致大眾一統(tǒng)的局面淪喪。諾基亞不是沒有技術，但是其新產品卻并沒有照顧到消費者的消費心理和偏好，當對手僅僅是增加功能改善工業(yè)設計的時候，曾經強大的手機帝國面臨巨大的市場壓力，不是技術不先進，而是沒有滿足消費者的需求價值，新產品對于手機企業(yè)的盈利是至關重要的，在新產品上跌跤，往往跌倒一個企業(yè)，夏新手機在A8紅火的時候沒有適時的推出新產品導致產品沒有適應消費者的消費需求，同樣的波導也曾經出現(xiàn)過這種情況，而手機大家摩托羅拉在中國一個市場上就同時有800款的手機在銷售。而桑塔納在普桑和桑2000之后又推出桑3000，最終導致大眾一統(tǒng)的局面淪喪。沒有照顧消費者的需求價值，自身企業(yè)經營價值又失去競爭優(yōu)勢，諾基亞走上價格戰(zhàn)是必然的，而從專注價格的懷疑消費者身上諾基亞是不會有盈利產生的。產品領先類型案例說明技術領先模式的戰(zhàn)略設計必須非常尖銳，所選擇的業(yè)務版塊一定要處于高利潤區(qū)內，必須是第一的，而且自己真正擅長的。說明所謂產品領先就是從利潤角度來看待自己的商業(yè)模式的，在所有盈利的環(huán)節(jié)中找到那些自己最擅長也最具備長遠利潤貢獻的版塊，技術領先模式的戰(zhàn)略設計必須非常尖銳，所選擇的業(yè)務版塊一定要處于高利潤區(qū)內，必須是第一的，而且自己真正擅長的。從領先的層面上，又可以分成技術領先和資源配置領先兩種模式。適用條件技術領先模式是在整個市場范圍內，具備第一技術實力的企業(yè)，這種實力現(xiàn)在的競爭對手們都無法逾越。如IBM；技術領先和新產品模式兩者的區(qū)別是消費者消費產品的主要目的不同。資源配置領先模式是企業(yè)將一個產品所代表的行業(yè)做深做大做透，具備一定的資源整合能力，向上游或者下游延伸，其目的不是為了進入新行業(yè)，而是為了解決主產品快速擴張的資源需要。如實德集團。技術領先類型案例IBM有自己的看法。如果不是客戶需求和競爭形態(tài)發(fā)生大的變化，他不會輕易做這樣的變動。案例（1）IBM斷臂增速，隨需應變我們知道，IBM電腦是最穩(wěn)定的，但是我們不知道，IT產業(yè)里面利潤最高的并不是PC業(yè)務，也不是單純的賣應用軟件的程序業(yè)務，而是解決客戶問題和難題的軟件組合，是一種方案，從長遠的戰(zhàn)略來講，升值的潛力也在這上面。IBM把PC業(yè)務賣給聯(lián)想是兩全其美的事情。怎么保障技術領先優(yōu)勢，突出自己的核心價值，不斷保證自己升值，IBM是這方面的專家。如今IBM在客戶解決方案領域正在不斷強化自己的專業(yè)領先模式，一個800億美元的大集團通過轉型保持了自己始終有一顆高盈利的靈活頭腦。2004年1月1日，IBM宣布軟件業(yè)務進行戰(zhàn)略轉移：整合5大產品品牌，在全球推出面向12個行業(yè)的62個解決方案。從此，IBM軟件產品的營銷就不再以產品為中心，解決方案成了產品到達客戶的新介質。中國戰(zhàn)區(qū)也是按照這個模式轉型。 PC不在是企業(yè)價值鏈上的關鍵環(huán)節(jié)，甚至不在是企業(yè)的發(fā)展方向了，那么PC的存在對IBM來說就沒有多少意義，所以，當外界驚呼IBM出賣PC產業(yè)是斷臂之舉的時候，我們從盈利上看反而理所當然，水到渠成。 從郭士納時代開始，IBM就與變革、轉型等詞匯緊緊聯(lián)系在了一起，一直到IBM的彭明盛（Sam　Palmisano）時代。IBM有自己的看法。如果不是客戶需求和競爭形態(tài)發(fā)生大的變化，他不會輕易做這樣的變動。要知道，IBM軟件部為整個IBM公司貢獻了1/3的利潤。因此，IBM軟件部門的任何變動都不得不站在這個角度再三掂量其可能帶來的風險性。 自1995年成立軟件集團以來，IBM開展了一系列大并購，使IBM軟件部在整個集團中的地位不斷上升。1995年7月，為了彌補中間件協(xié)同作業(yè)功能的不足，同時也是為了更有效地對抗微軟的競爭，IBM以29億美元收購了Lotus公司；9個月后，為了競爭系統(tǒng)管理軟件產品市場，；1998年，IBM發(fā)布了其中間件平臺的基石之一Websphere；2001年，IBM以10億美元價格收購了Informix公司，使公司分布式數據庫業(yè)務成倍增長；2003年，它們又以21億美元完成了對Rational的收購，從而增強了IBM中間件開發(fā)工具產品的實力。 目前，IBM的5大品牌在市場上都占據了重要地位，而且每個品牌都擁有足夠獨立的資源。按照IBM人的說法，每個產品部門都能拉出去單獨成立一個公司。不過，這些相對獨立的部門卻造成了內部資源的重疊浪費，而且越來越厚的部門壁壘也對彼此協(xié)作造成很大障礙。IBM軟件集團聘請了一家第三方咨詢公司，其使命是幫助調查1000家非IBM客戶，了解他們的需求，比如他們對應用軟件和中間件產品的選用好惡。2003年6月，這份報告擺在了IBM軟件集團高層面前。 報告指出：客戶每年花在應用整合上的支出占整個IT預算的40%，客戶購買行為正在從購買單一的產品轉向解決方案的購買，轉變的概率在歐洲是70%，在美國為62%，在日本是51%，在中國是42%. 這說明客戶已經在向解決方案需求上轉變了。 客戶需要的不是死板單純的軟件而是能夠幫助其解決實際難題的東西。對于IT的外行來說，自己不會用軟件和PC，PC是沒有任何價值的，最好就是你一下子幫我解決所有問題，我只要動動手指就成，跟傻瓜相機一樣，與其你整的那么多功能不如你把它變成快速使用的傻瓜化工具。 在外界看來，IBM的業(yè)務只是從單個產品的銷售員變成了多個產品的銷售員，但是這種變化的意義是巨大的，以前賣的的應用程序，現(xiàn)在賣的是真正幫助客戶解決諸如適時溝通、信息聯(lián)系與虛擬共享（提供局域網建立服務），消除差異達成共融等問題的方案了，變賣單純的產品為客戶難題解決，是一種價值的提升，從其企業(yè)的整體來看是業(yè)務的轉型，從產品的生產銷售商轉變?yōu)榻鉀Q問題的服務商。實際上，IBM軟件部的組織架構這一次確實發(fā)生了根本性的變化。今天，IBM軟件部到達客戶的第一層界面，全部換成了IBM軟件銷售代表，這些銷售代表按行業(yè)劃分，分別貼身服務所屬行業(yè)的客戶，向客戶推銷IBM相應的解決方案并了解客戶需求。這次IBM軟件一股腦推出了62個專注于行業(yè)的解決方案，這與IBM原來簡單推銷產品的模式已經完全不同。 在這樣的組織架構中，IBM的銷售人員不像原來在各自產品部門時那樣只賣單一產品，他們現(xiàn)在需要根據用戶所在行業(yè)需要的解決方案推薦相關聯(lián)的所有IBM軟件產品，每個軟件銷售代表，都有可能要賣IBM軟件的全部5條產品線的上百種產品。 這種轉型在客戶服務層面起到了根本性質的變化：以前產品部門彼此合作做出來的解決方案是局限性的，因為5條產品線各自獨立，產品部門只關注自己，關注競爭對手。而轉型后則不同，現(xiàn)在IBM軟件希望呈現(xiàn)給客戶的價值，不僅僅停留在產品層面，而是針對12個行業(yè)的62個解決方案。 很多管理者認為，轉型以后自己原來的辛苦應該緩解很多，因為新的組織結構使資源呈整合態(tài)勢，整合的執(zhí)行力度增大了，客戶代表不用再面對5個獨立的產品部門。新的組織結構讓大家可以很主動地坐在一起協(xié)商，甚至還可以有IT架構師的配合。 據報道，2005年上半年。案例（1）評析聯(lián)想靠兼并IBM的PC部分增加了專業(yè)集中度，消費者更容易記住和相信巨無霸，而IBM則集中自己的力量來凸顯自己的專業(yè)價值。其實現(xiàn)在很多企業(yè)主或者經營零售業(yè)務的老板都會突然遇到成長困境，自己使盡渾身解數就是無法扭轉困境：我什么都做了，怎么好象什么都沒做，增加人力設置，擴大市場空間，可就是看不到成長，盈利卻下降很快，其實這種情況對于經營者來說是經常發(fā)生的，不是產品本身的問題，而是企業(yè)到了轉型的關鍵時刻了，對于生產廠來說是怎么強化自己品牌的專業(yè)集中價值，而對于零售商來說就是怎么突現(xiàn)自己獨特價值的問題，滿大街都是商場，都是這些產品，但是你有什么辦法讓消費者知道你，來你的店，買你的商品。在這方面，IBM和聯(lián)想正好是兩個典型的代表，聯(lián)想靠兼并IBM的PC部分增加了專業(yè)集中度，消費者更容易記住和相信巨無霸，而IBM則集中自己的力量來凸顯自己的專業(yè)價值，這樣，兩者在各自的市場上，每次被提起來后都會有一個清晰的印象。消費者一下子就知道IBM和聯(lián)想是作什么的。在消費者心目中兩者是不可替代的：你只能選擇?，F(xiàn)在剝離了PC 產業(yè)的IBM在應用整合領域的實力更加突出了。有些行業(yè)是產業(yè)鏈比較長的，如與石化有關的原材料行業(yè)，這些行業(yè)的經營過程受上游原料的供應行情影響較大，在盈利能力上，企業(yè)處于弱勢，為了保障業(yè)務的持續(xù)發(fā)展，只能在堅持做大做強做精自己的主業(yè)的同時，逐步涉獵上游環(huán)節(jié)，建立合作或者獨立控制的上游產業(yè)供應能力，這樣，進一步提升企業(yè)在市場尤其是對下游的競爭和控制能力和空間。產品結構類型案例說明消費者消費這些產品的時候往往是以產品組合的形式來出現(xiàn)的，表現(xiàn)的是一種全面或者全體驗的滿足。說明從企業(yè)面對的不同價值的市場來設計：不斷的推出新的產品改善整個產品結構在渠道和消費者中的印象，提高渠道溢價能力或增加消費者的接受度，或者將不同盈利水平的不同產品組合起來，最終使渠道總盈利達到一定水平，用高盈利的產品來彌補低盈利產品的推廣費用不足或者節(jié)省投入，費用降低，則盈利上升。消費者消費這些產品的時候往往是以產品組合的形式來出現(xiàn)的，表現(xiàn)的是一種全面或者全體驗的滿足。這樣的產業(yè)在銷售的時候是可以進行顧客使用顧問的形式進行消費引導的，這樣可能產生單次交易大的質量客戶，比如在零售賣場通過產品促銷海報的品類提示，就能產生大的客單量。新產品的出現(xiàn)在相當程度上是為了和已有的產品形成產品組合，起到豐富產品結構的目的，與已有產品是互補的關系。這里給出了兩種案例類型，幫助讀者更深入了解產品結構盈利模式，案例形式是世茂集團的地產經營戰(zhàn)略，而美容院線的產品特點是從消費者需求的角度來闡釋產品結構的生存根基。使用這種類型的企業(yè)，都是為了達到一種平衡的目的，是一種產品的多元化。現(xiàn)在做的最多最濫的是食品、飲料、酒類等，因為這些都是很簡單的，所以不再說明。而美容化妝品則是典型的產品結構盈利模式。適用條件產品消費價值屬于顯性的行業(yè)，或者因競爭強烈嚴重侵蝕產品利潤空間的行業(yè)或企業(yè)，這種模式可以針對不同需求的市場來設計，也可以對營運過程中的不同環(huán)節(jié)進行針對性設計。產品結構類型案例案例（1）世茂集團認為：住宅銷售是目前資金回攏最快的模式，但是，對于向世茂這樣的房地產集團來說，必須擁有一定數量的經營性物業(yè)，這樣是能夠保障公司的平穩(wěn)發(fā)展。世茂集團的產品多元化之路2001年上海黃浦江東岸的世茂濱江花園引發(fā)了房地產市場的轟動，該樓盤占地27萬多平米，項目初期很多人都懷疑這個項目是否值得做，因為拆遷費用相當高昂，據悉達到了20多億，但是這個項目如今已經獲得了100多億的業(yè)績，從此，中國房地產行業(yè)就有了一個濱江模式，就是選擇當地濱江濱水的高尚地段建設豪華社區(qū)。這是世茂集團賴以擴張的資本。濱江模式在全國十個城市落地生根，不斷復制黃浦江的奇跡，此時復制濱江模式成了集團的穩(wěn)定的盈利模式。通過標志性的豪華住宅的生產銷售，2003年福州世茂外灘花園在閩江沿岸落成，銷售情況也是火暴，目前集團正打算望海外復制這種模式。2004年5月和六月，世茂集團分別和馬來西亞和俄羅斯的合作伙伴簽署了當地的濱水社區(qū)建設計劃協(xié)議?？梢哉f，世茂濱江模式已經成為一種成熟的房地產開發(fā)模式，但是從2003年以來，世茂主要做兩件事情：繼續(xù)擴張濱江模式，同時增加商業(yè)地產的在產品結構中的地位，即增加經營性物業(yè)。世茂集團認為：住宅銷售是目前資金回攏最快的模式，但是，對于向世茂這樣的房地產集團來說，必須擁有一定數量的經營性物業(yè)，這樣是能夠保障公司的平穩(wěn)發(fā)展。這是世茂集團在研究和黃、新地等香港房地產商的經營經驗之后得出的結論，所以世茂將在最近幾年時間內快速生成商住并重的產品格局。目前世茂將萬象改造的世茂國際廣場將成為市中心最長面寬的商業(yè)地產，包含商場和酒店，據稱，總投資35億。除此之外，世貿還在上海開發(fā)新的商業(yè)地產，佘山國際會議中心將于2006年開始運營，還有三個五星級酒店在項目審批中，而北外灘的寫字樓項目也正進行中。傾向商業(yè)并不是住宅市場的競爭導致利潤下降的無奈轉移，事實上，世茂認為自己這是整個集團戰(zhàn)略上的考慮，不會抑制住宅部分的發(fā)展目標，世茂只是在增加產品類別，獲取平衡的穩(wěn)定的盈利目的。案例（1）評述企業(yè)利用這些產品之間不同的消費特征就可以達到互補或者平衡整體的目的。從而極大的減少行業(yè)或者宏觀政策風險。產品的概念是隨著經營行業(yè)屬性變化而逐漸發(fā)生變化的，住宅市場上，開發(fā)商生產地產，就是產品，項目的類別就成了產品結構，這和快速消費品的產品結構是一樣的，和產業(yè)多元化是有區(qū)別的，就是這些產品在生產過程和銷售過程基本是一樣的，只是用途不同罷了。房地產其實還包含許多的產品類別，這些類別可能為企業(yè)提供不一樣的盈利效果，企業(yè)利用這些產品之間不同的消費特征就可以達到互補或者平衡整體的目的。從而極大的減少行業(yè)或者宏觀政策風險。產品結構類型案例課堂對于多數消費這些產品的女士們只要打動他們驕傲的芳心，那么一般情況下她們是不會介意多花30%甚至100%的錢的。案例課堂（1）美容院線的產品設計特點中國美容化妝品業(yè)因其經營、銷售與服務特色的不同而分為專業(yè)線與日化線這兩大類。專業(yè)線俗稱美容院線，是指產品專走美容院、美發(fā)店、浴足及美容保健店銷售渠道為特色，這一類的企業(yè)產品涵蓋面寬而廣、大而全，通常有美容、美發(fā)、美體、浴足及保健類產品系列，一個品牌通常有上百個品種，上游企業(yè)提供從銷售、技術指導及全面的售后服務。而日化線則是指產品專走商場、超市、專賣店、便利店等大眾化渠道銷售的企業(yè)，產品結構與體系比較單一，缺乏售后服務，但銷售