【正文】 （著名的投資大師巴菲特向來鍾情庫藏股制度，但他也一向反對員工配股制度。）講到這點就值得提一下傅利曼秉持的信念：企業(yè)應(yīng)該將大部分的盈餘以股利的形式發(fā)放出去，讓投資人決定是否要重新投資給企業(yè)。傅利曼認(rèn)為企業(yè)留太多的現(xiàn)金在手邊，就像把錢放在餅乾桶裡，想要去開餅乾桶拿錢用的誘惑太大。當(dāng)然，傅利曼的觀點在過去幾年的新經(jīng)濟(jì)狂熱中徒然遭人譏諷。企業(yè)瘋狂地將錢投資在新廠房與設(shè)備。浮濫的主管階級配股稀釋了企業(yè)的股票價值，因此企業(yè)又忙不迭地從市場購回自己的股票。現(xiàn)在大家可以思索一番：自一九九八年以來，有哪一家施行配股制度的大企業(yè)，其實施庫藏股帶給投資人的利益，大於直接將錢以股利形式發(fā)放帶來的利益？沒錯，企業(yè)是有詐欺行為。是的，會計師的操守的確離譜。對，那些企業(yè)敗類是該送進(jìn)監(jiān)牢。但是別忘了，多半的損失是因為錯誤的觀念。 諾基亞的創(chuàng)新基因芬蘭諾基亞公司在行動電話的市場佔有率為三八％，約是其他四大競爭對手的總合，這個市場龍頭的創(chuàng)新產(chǎn)品不斷，不少行動電話的新功能，都是由諾基亞第一個推出。究竟諾基亞有什麼創(chuàng)新的祕密？ EMBA編輯部／文 芬蘭諾基亞公司在行動電話的市場佔有率為三八％，約是其他四大競爭對手的總合，這個市場龍頭的創(chuàng)新產(chǎn)品不斷，不少行動電話的新功能，都是由諾基亞第一個推出。究竟諾基亞有什麼創(chuàng)新的祕密？ ，諾基亞的創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)公司研發(fā)部門的努佛（Yrjo Neuvo），扮演著關(guān)鍵性的角色。在努佛的帶領(lǐng)下，諾基亞的研發(fā)部門有別於一般跨國性大企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)分散扁平，而且組織文化激勵創(chuàng)新，以致員工的新點子比較能夠?qū)崿F(xiàn)。在組織結(jié)構(gòu)方面，諾基亞的研發(fā)部門共有一萬八千名研發(fā)人員，他們分布於全球六十九個城市，分別研發(fā)不同的專案。這種地理分散的情形，與對手較不相同，以西門子為例，該公司的研發(fā)人員絕大部份都集中在慕尼黑。努佛認(rèn)為，如果公司只在總部設(shè)有研發(fā)部門，可能會產(chǎn)生眼光過於窄小的問題，比較理想的做法是，把研發(fā)部門散佈在不同地區(qū)，以激發(fā)各種想法。除了位置分散，諾基亞的研發(fā)部門也很扁平化。在總裁及最基層的工程師間只有三個層級，由於中間沒有層層的管理者，因此即使是年輕、剛加入公司的工程師，也不難有管道向高階主管提出自己的想法。市場分析師羅森爾（Lauri Rosendahl）表示，諾基亞最資淺工程師的瘋狂點子，也能在很快的時間內(nèi)進(jìn)入生產(chǎn)階段，便是拜這種組織的特性所賜。公司創(chuàng)新的基因除了來自組織，還有文化的因素。研發(fā)部門領(lǐng)導(dǎo)人努佛在加入公司前是知名的學(xué)者，他把自己現(xiàn)在的工作職責(zé)視為「解除員工想法上的限制，以尋找下一個熱賣產(chǎn)品」，有些像鼓勵學(xué)生思考的教授。他說：「我們的運作方式和傑出爵士樂團(tuán)的演奏方法一樣」，也就是樂團(tuán)有領(lǐng)導(dǎo)人，所有的團(tuán)員也都演奏同一首曲子，但是團(tuán)員在舞臺上可以加入自己的即興演出?！笡]有任何一個想法不值得一聽，」他這麼告訴員工。雖然讓公司推出了一些不叫座的產(chǎn)品，但也孕育了創(chuàng)新的商品。推出機(jī)身無天線的行動電話，便是一個很好的例子。一九九六年，一名工程師提出了把行動電話的天線移至機(jī)體內(nèi)的想法，當(dāng)時這個想法立刻遭到反對，有些高階主管認(rèn)為，當(dāng)消費者看不到天線時，他們會假設(shè)行動電話的傳輸能力不夠強(qiáng)。但是努佛卻全力支持，不斷在公司內(nèi)進(jìn)行推銷，甚至指導(dǎo)這位工程師如何向提出質(zhì)疑者解說。這個原本有可能胎死腹中的創(chuàng)意，在一九九八年成為商品上市時，成為諾基亞史上最賺錢的產(chǎn)品之一，並且引起競爭對手紛紛模仿。此外，如果風(fēng)險不大，需要的資源也不多，公司完全授權(quán)給專案負(fù)責(zé)人，在不需要經(jīng)過高階主管的允許下，可以自行在產(chǎn)品中添加新功能。而公司對研發(fā)的重視，也不隨景氣往下滑。當(dāng)許多競爭對手紛紛縮減研發(fā)預(yù)算時，諾基亞卻反其道而行，去年的研發(fā)費用增加了一六％，一年的研發(fā)費達(dá)三十億美元。就是這種文化，為諾基亞激發(fā)了更多的創(chuàng)意，也造就了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品。 關(guān)於創(chuàng)新的六個事實 編輯部／文 你可能會覺得吃驚，但「創(chuàng)新」有以下六個現(xiàn)象：一、創(chuàng)新常會從最不可能的公司和人身上出現(xiàn)。也許你以為高科技公司最具備創(chuàng)新能力，事實上，一些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在追求成長時，反而會發(fā)展出一些值得高科技產(chǎn)業(yè)學(xué)習(xí)的創(chuàng)新思維。二、限制反而會激發(fā)創(chuàng)意，不會造成阻礙。雄厚資金與充裕時間並不是創(chuàng)新的保證。很多公司在面臨瓶頸時，反而在資源有限下，發(fā)展前所未見的創(chuàng)新。三、僱請快樂的人，並讓他們引起衝突。研究顯示，快樂的人通常都比較有彈性，也比較會有新奇的想法。然而，當(dāng)創(chuàng)意未臻成熟時，就要透過「建設(shè)性衝突」，來檢視創(chuàng)意的價值。四、不一定是整個公司大規(guī)模的創(chuàng)新，才叫做創(chuàng)新。企業(yè)不須要求大規(guī)模的創(chuàng)新，創(chuàng)新有時只發(fā)生在某個不為人注意的時機(jī)和角落。它就像螢火蟲一樣，出現(xiàn)一下，很快就會飛走。因此，如果你沒有好好呵護(hù)它，可能明天它就出現(xiàn)在競爭者的辦公室。五、解決方案並不總是近在咫尺。許多企業(yè)會陷入成功的迷思，遇到問題仍舊沿用過去的經(jīng)驗，但是有時解決方案是要到外面的企業(yè)去尋找。二十世紀(jì)初，杜邦公司規(guī)模越來越龐大時，營運碰到很大的困難，於是它向通用汽車習(xí)得如何以扁平管理模式來解決問題。六、不要只想著降低失敗率，而要設(shè)法激發(fā)創(chuàng)意的形成。追求創(chuàng)新是需要忍受高失敗風(fēng)險的。企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)的是，如何早一點叫停沒有未來的專案，而不是阻礙創(chuàng)意的發(fā)生。來源：「管理即時」雜誌（Management Update） 不景氣，怎麼創(chuàng)業(yè)？不景氣時，連固守原有的事業(yè)都格外艱辛，但如果你偏偏選擇在此時開創(chuàng)新事業(yè)，到底應(yīng)該怎麼做？ 不景氣時，連固守原有的事業(yè)都格外艱辛，但如果你偏偏選擇在此時開創(chuàng)新事業(yè)，到底應(yīng)該怎麼做？ 「今日管理」（Management Today）雜誌指出，在不景氣時創(chuàng)業(yè)，需要注意的原則為：、可以吸引固定核心顧客群的點子。，先準(zhǔn)備好一組優(yōu)秀的管理團(tuán)隊。，在此刻會產(chǎn)生鶴立雞群的效果。，因為許多人才都準(zhǔn)備好要認(rèn)真找份工作。，因為光渡過不景氣並不夠，公司必須為下一步也先做好計劃。如果你想要創(chuàng)業(yè)的市場目前情況很不樂觀，不妨等到景氣復(fù)甦後再行動。如果確實蹲好馬步，在不景氣時創(chuàng)業(yè)，一樣能夠大放光采，戴爾（Dell）電腦就是一個例子。一九八四年，當(dāng)戴爾（Michael Dell）還是大一學(xué)生，僅靠著一千美元創(chuàng)立公司時，經(jīng)濟(jì)大環(huán)境也不好，但是他並沒有因此卻步。戴爾日前在接受「公司」（Inc.）雜誌訪問時說，當(dāng)時「我看到的是機(jī)會。」他表示，創(chuàng)業(yè)不應(yīng)受景氣影響，因為無論景氣好壞，機(jī)會到處都有。問題在於，創(chuàng)業(yè)者必須找到一個擁有廣大市場、但是現(xiàn)存市場沒有效率的機(jī)會，然後想出一個別人從來沒做過的新方法，提供顧客更多的價值。戴爾電腦的成功，便是做到了這一點。戴爾認(rèn)為，過去三、四年的經(jīng)濟(jì)熱絡(luò)環(huán)境是特例。許多人創(chuàng)業(yè)只是因為他們能夠創(chuàng)業(yè)，例如擁有大筆的資金，他們只是要花掉手上的錢，而忘了為顧客創(chuàng)造價值的根本，因此落得可怕的結(jié)果?，F(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)環(huán)境反而比較正常。戴爾以電腦產(chǎn)業(yè)為例表示，如果他現(xiàn)在是十九歲，和當(dāng)年一樣在宿舍內(nèi)創(chuàng)業(yè)，他會試著思考，什麼是現(xiàn)有電腦公司還沒做過，但是可以給予顧客更多價值的方法。所有的產(chǎn)業(yè)都必須不斷尋找更有效、更經(jīng)濟(jì)的做法，這些都是創(chuàng)業(yè)機(jī)會的所在。公司雜誌也採訪了成功創(chuàng)立過多家公司，包括知名商業(yè)資訊網(wǎng)站Hoovers Online的創(chuàng)辦人胡佛（Gary Hoover），詢問他：「如果你現(xiàn)在要創(chuàng)業(yè)，你會投入哪個領(lǐng)域？」胡佛認(rèn)為，充滿問題及挑戰(zhàn)的地方，就是充滿機(jī)會的地方。如果現(xiàn)在要創(chuàng)業(yè)，他會投入未來二、三十年最具潛力的四個領(lǐng)域：財務(wù)服務(wù)（例如銀行業(yè)，因為現(xiàn)今許多大銀行只重視大客戶，缺乏提供一般顧客貼心的服務(wù)）、與健康有關(guān)的行業(yè)（例如基因研究）、旅遊，以及教育（因為老年人口的增加，會有許多時間和金錢花在休閒和學(xué)習(xí)上）。你的新事業(yè)可行嗎？看到新市場機(jī)會，怎麼知道它可不可行？管理顧問克拉克（Scott Clark）建議，可以用十個問題進(jìn)行評估： EMBA編輯部／文 看到新市場機(jī)會，怎麼知道它可不可行？管理顧問克拉克（Scott Clark）建議，可以用十個問題進(jìn)行評估： ？（十分代表利基市場，○分表示大眾市場）？（十分代表需求明確，○分表示不明確）？（十分代表沒有競爭，○分表示競爭激烈），你的資金需求為何？（十分代表對資金需求不高，○分表示需求很高，但你尚未找到資金來源），你的毛利為何？（十分代表在競爭環(huán)境下超過四○％，○分表示在普通競爭下，低於二○％），你獨特的能力是什麼？（十分代表你的產(chǎn)品有特色，顧客願意額外多付一些錢，○分表示低價是你唯一的優(yōu)勢） ％的市場，純利為一五％。將市場的總營業(yè)額乘以○．○○七五，得出的淨(jìng)利，你認(rèn)為夠不夠？（十分代表非常高的收入，○分表示所得很低）？（十分代表獨佔產(chǎn)業(yè)，○分表示障礙難以排除，其中包括價格、廣告、顧客忠誠等問題）？（十分代表通路已經(jīng)設(shè)置完成，○分表示沒有通路）、推出產(chǎn)品的經(jīng)驗為何？（十分代表團(tuán)隊陣容堅強(qiáng)、經(jīng)驗豐富，○分表示沒有好的團(tuán)隊）將分?jǐn)?shù)加總，如果得分一百，表示這是確實可以執(zhí)行的；如果得分低於六○，則代表你在浪費時間與金錢。不確定時代贏的策略／政治大學(xué)企業(yè)管理系教授于卓民主講我們常說，失敗為成功之母，但是對企業(yè)來說，成功可能是失敗之母。 首先我們先來談?wù)勔粋€企業(yè)走向毀滅的過程。一般來說，這樣的公司資源都非常豐富，也很成功，屬於肥胖型企業(yè)。這種企業(yè)都有一種文化：辦公室環(huán)境很好；員工使用過多的資源，所有奢侈的設(shè)備都有；並且組織中充斥著不必要的、已過時的流程，因此企業(yè)無法提供客戶長期的價值，也無法顧及員工與股東的財富、安全、個人成長與其他利益。它其實是岌岌可危的。也就是說，一個成功的公司，既使環(huán)境沒有怎麼樣，也都可能因為不慎走向滅亡。 像這樣的故事，在企業(yè)界是經(jīng)常看到。我們常說，失敗為成功之母。但是對企業(yè)來說，成功可能是失敗之母。成功的企業(yè)可能會過於自滿，一方面無法擺脫過去，一方面無法創(chuàng)造未來。無法擺脫過去的原因在於，這樣的公司都有很棒的紀(jì)錄，而且它的期望與表現(xiàn)之間沒有差距，造成對現(xiàn)有表現(xiàn)自滿。另外，成功幫助企業(yè)累積了很多資源，資源充裕之後，就認(rèn)為資源會戰(zhàn)勝一切、資源可以取代創(chuàng)造力，這樣的企業(yè)因此沈溺在過去成功的美夢裡頭。當(dāng)這樣的事業(yè)單位發(fā)揮到極致，也就是每個部門幾乎不再有創(chuàng)意，並且墨守成規(guī)、積習(xí)已深，不知道變革時，一旦外在環(huán)境改變，便無法適應(yīng)新的遊戲規(guī)則?？膳碌氖?，過去的成功證明策略是正確的，所以當(dāng)策略必須修正的時候，企業(yè)還會認(rèn)為它不必改變，把順應(yīng)潮流誤認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)力，因此不能「再」造領(lǐng)導(dǎo)力，更無法創(chuàng)造未來。這是成功的企業(yè)逐漸走向毀滅的階段。所以我們會發(fā)現(xiàn)，對公司來講，成功未必是好消息，成功將面臨更深的挑戰(zhàn)。面對環(huán)境的改變，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要怎麼處理？葛洛夫在「十倍數(shù)時代」一書中，曾經(jīng)提出一個概念「策略轉(zhuǎn)折點」。葛洛夫強(qiáng)調(diào)，這個轉(zhuǎn)折點的發(fā)生，大概可以從企業(yè)內(nèi)部的氣氛感覺出來，譬如：一、企業(yè)經(jīng)營階層心中煩亂。也就是說，主管階層感到業(yè)績無法成長，但卻又說不出確切的原因；二、別人都以為你在做某件事，但是其實你不是。也就是別人觀察到的事情，與實際情況有落差；三、公司內(nèi)部非常混亂，相同團(tuán)隊的成員，對策略各持己見，爭論分裂；四、中高階經(jīng)理人，不知該在什麼關(guān)頭，採取正確的行動，挽救公司。環(huán)境在改變、是不確定的，但是我們該怎麼面對它、管理它？回到波特的基本論調(diào)，就是看策略，也就是差異化與低成本。另外，我要強(qiáng)調(diào)，彈性在這個時代也是非常重要的。差異化、低成本、彈性過去我們在談差異化、低成本的時候，我們所看的情境都是一個國家的企業(yè)，它的很多價值活動，研發(fā)、生產(chǎn)、行銷可能都發(fā)生在同一個國家，但是現(xiàn)在面對的是全球競爭的時代，問題就不大一樣。除了考慮差異化、低成本與彈性外，還要考慮必須在哪些國家營運。大前研一表示，有三個國家或區(qū)域(三極強(qiáng)權(quán))一定要去，美國、歐洲與日本，這樣才能掌握競爭者的行動，在必要的時候採取報復(fù)的手段。 其次，還要考慮價值活動的國際配置。生產(chǎn)擺在開發(fā)中國家、研發(fā)擺在已開發(fā)國家，顧客服務(wù)中心可能擺在印度，因為人工便宜，大家又會說英文。最後，這麼多活動散佈在不同國家，企業(yè)要如何整合與協(xié)調(diào)？面對環(huán)境改變，多數(shù)企業(yè)都是選擇在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)中努力，其中包括：一、強(qiáng)化企業(yè)體質(zhì)，也就是降低成本、提高效率與改變流程；二、創(chuàng)新，提供新產(chǎn)品、新製程與新服務(wù)方式；三、改善與客戶的關(guān)係，提供協(xié)助、共同解決問題與策略聯(lián)盟；四、國際分工。也就是國際化，將企業(yè)活動散布在不同的國家，每個國家都有不同的優(yōu)勢；五、運用科技，特別是資訊科技的運用，如ECommerce。最後，在知識經(jīng)濟(jì)的時代，最重要的是強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)與知識的創(chuàng)新，但是公司也必須協(xié)助員工吸收知識。也有一些企業(yè)會朝多角化經(jīng)營。企業(yè)要跨入另外一個產(chǎn)業(yè)時，最大的挑戰(zhàn)就在於能力。企業(yè)應(yīng)該自問，有沒有能力進(jìn)入？以一個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)要跨入高科技業(yè)，是不是具備了足夠的知識，人才夠嗎？解決這個問題可以依賴網(wǎng)絡(luò)關(guān)係與策略聯(lián)盟，利用與供應(yīng)商或客戶的關(guān)係，找到好的人、好的產(chǎn)品。同理，對於能力不足的地方，也可以透過策略聯(lián)盟的方式合作。接下來，我們來看看彈性這個策略。首先是地理多角化，讓產(chǎn)品在不同國家與巿場賣；其次，企業(yè)可以建立一些彈性。譬如，原料取得價格比較難掌握，所以可以採取百分之七十的原料訂長期契約，百分之三十是來自現(xiàn)貨巿場。最後，生產(chǎn)活動可以散布在多個國家，降低因環(huán)境變動所帶來的風(fēng)險。整體來說，企業(yè)經(jīng)營的模式正在轉(zhuǎn)變。過去比較強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品驅(qū)動的經(jīng)營模式，就是生產(chǎn)什麼賣什麼；後來比較強(qiáng)調(diào)巿場驅(qū)動的經(jīng)營模式，也就是巿場要什麼賣什麼；現(xiàn)在在知識經(jīng)濟(jì)時代，比較強(qiáng)調(diào)知識驅(qū)動的經(jīng)營模式，使用累積或創(chuàng)新的知識，來改變企業(yè)經(jīng)營的方式。摩托羅拉好老闆面臨大挑戰(zhàn)對於有心交出棒子，放手讓員工一搏的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來說，摩托羅拉ＣＥＯ蓋文（Christopher B. Galvin）所付出的代價，值得引以為鑑。 EMBA編輯部／文 對於有心交出棒子，放手讓員工一搏的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來說，摩托羅拉ＣＥＯ蓋文（Christopher B. Galvin）所付出的代價，值得引以為鑑。