【導(dǎo)讀】團(tuán)隊(duì)精神是怎樣讓企業(yè)成為大鍋飯的？堅(jiān)決辭退那些事事與你持相同意見(jiàn)的員工！做強(qiáng)才是企業(yè)的根本！一見(jiàn)鐘情的面試要不得！60歲的詹姆·赫靈在美國(guó)中央情況局呆了20年。于網(wǎng)絡(luò)充當(dāng)追蹤競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的工具并不太熱心。對(duì)在因特網(wǎng)上能找到的東西期望過(guò)高。信息通常是二手信息。二手信息的問(wèn)題是別的人已得到該信。則是占不了上風(fēng)的。取得這類信息的唯一途徑是與之交談，作出自己的判。要致電文章作者。參加會(huì)議仍是建立專業(yè)情報(bào)來(lái)源的最好方。公司應(yīng)該這樣做。最終這種思考要成為日常的思考”。霸展開(kāi)對(duì)抗，唯一的道路可能采取對(duì)立的策略。與美國(guó)航空如出一轍。銷當(dāng)成了“競(jìng)賽”，而且以領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量勝負(fù)，Airlines）制定的戰(zhàn)略，它令西南航空取得了前所未有的成功。級(jí)的服務(wù)問(wèn)題，使其顯得頗為復(fù)雜與尷尬。他所認(rèn)為的“靈魂伴侶”的真意。在這位心理博士看來(lái)，真正的靈魂伴侶是常常給你挑

　　

【正文】 Wendy’s正不斷地奪取市場(chǎng)?！敦?cái)富》認(rèn)為，麥當(dāng)勞競(jìng)爭(zhēng)力下降的一個(gè)原因是：高度集中的管理風(fēng)格與保守的文化?！氨Ｊ氐奈幕蓖ǔＲ馕吨肮芾韺硬辉敢饴?tīng)關(guān)于戰(zhàn)略盲點(diǎn)和漏洞的任何事情”，你應(yīng)該明白其中的道理了吧。 來(lái)自于市場(chǎng)及加盟商的直接知識(shí)在到達(dá)麥當(dāng)勞 公司的時(shí)候就止步了。象 Egg McMuffin和 Big Mac那樣的競(jìng)爭(zhēng)信息渠道被粗暴地關(guān)閉了，讓高級(jí)管理層孤獨(dú)前行。 當(dāng)來(lái)自于市場(chǎng)的情報(bào)停止上行，當(dāng)首席執(zhí)行官不再是首席情報(bào)官，他們面臨的，就成為了不可能的任務(wù)。 Silicon Graphics的前 CEO， Ed McCraken就是一個(gè)例子，根據(jù)商業(yè)周刊的說(shuō)法，他在公司情況良好的情況下，因?yàn)閮A心于華府的政治干預(yù)，而對(duì)公司放松了警惕。當(dāng)他再次清醒時(shí)， Silicon Graphics已經(jīng)是一片混亂。很難告訴一個(gè)沉迷于政治的 CEO說(shuō)，對(duì)手們正在大賺其錢，部門(mén)在衰減 ，市場(chǎng)在變遷 …… 他既沒(méi)有耐心，也沒(méi)有能力來(lái)傾聽(tīng)了。唉，我知道的太多太多的 CEO都是因?yàn)楣铝⒃谒约旱念I(lǐng)地里，而導(dǎo)致了自身的失敗。 訓(xùn)練你的人員來(lái)發(fā)現(xiàn)漏洞 不用讓那些發(fā)生在你身上， Jack（ Bob, Bill, Jim），如果你想學(xué)習(xí)微軟， Applied Materials， MTV記憶其他眾多的諸如 GE Credit這樣的贏家，那就認(rèn)真考慮一下競(jìng)爭(zhēng)智能吧。 我的建議是：培訓(xùn)你的高級(jí)管理層，以及一些關(guān)鍵的工程師、市場(chǎng)經(jīng)理、專家來(lái)幫助建立高質(zhì)量情報(bào)自由流動(dòng)的文化，你需要培訓(xùn)一位無(wú)畏的，聰明的分析師來(lái)作為你自己的情 報(bào)入口。但是最終的回報(bào)是可觀的。倫敦商學(xué)院的教授發(fā)現(xiàn)，經(jīng)常培訓(xùn)員工的那些公司，比普通的美國(guó)公司要多賺 15倍的利潤(rùn)。 所以，請(qǐng)注意：投資于你的人員，發(fā)展他們的“競(jìng)爭(zhēng)智能”；教他們方法以發(fā)現(xiàn)你和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略上的漏洞；通過(guò)會(huì)議，或每周情報(bào)概覽，或項(xiàng)目總結(jié)，甚至是在公司里四處走動(dòng)時(shí)，傾聽(tīng)各種競(jìng)爭(zhēng)信息。未經(jīng)過(guò)濾的情報(bào)，新鮮的，充滿了關(guān)于盲點(diǎn)的洞察，可以擊潰對(duì)手的防守，提前發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)機(jī)遇，以及為您帶來(lái)更多、更多的好處。 OK， 我已經(jīng)寫(xiě)得太多了，但是你得承認(rèn)，我連一次也沒(méi)提到知識(shí)管理！所以，這不是在向你銷售另外一種去污 粉。這相關(guān)你公司的未來(lái)。來(lái)吧，讓我們打打高爾夫，讓我來(lái)給你解釋一下 CI可以怎樣為你和你的公司服務(wù)，如果你運(yùn)用恰當(dāng)?shù)脑挕? 〖企業(yè)家談管理〗 施崇棠，讓“巨獅”共好 創(chuàng)業(yè) 15 年做到營(yíng)收 500 億人民幣，索尼、蘋(píng)果、微軟這 30 些美日頂尖企業(yè)爭(zhēng)相請(qǐng)華碩做代工。而華碩集團(tuán)創(chuàng)始人之一、董事長(zhǎng)施崇棠并不滿足于這樣的業(yè)績(jī)，這位文質(zhì)彬彬而又篤信只有非常偏執(zhí)的偏執(zhí)狂才能夠成功的企業(yè)，要讓華碩成為一頭威風(fēng)席卷全球的巨獅，巨獅再次開(kāi)口，目標(biāo)初定就是 700億。 技術(shù)打下基業(yè)長(zhǎng)青根底 Q：你是搞技術(shù)出身的，那么你是不是認(rèn)為對(duì)于高科技公司來(lái) 說(shuō)，技術(shù)是最重要的？ A：我們?nèi)A碩是這樣認(rèn)為的，對(duì)于高科技公司來(lái)說(shuō)更要注意所謂技術(shù)的陷阱。技術(shù)工程師如果把技術(shù)當(dāng)做惟一的東西，那么他往往會(huì)太執(zhí)著，但是對(duì)于高科技公司來(lái)說(shuō)，最重要的同樣是市場(chǎng)的變動(dòng)，市場(chǎng)動(dòng)的時(shí)候，市場(chǎng)里面的各種因素都可以影響成敗。 Q：目前產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)是產(chǎn)品日益同質(zhì)化，例如國(guó)內(nèi)的手機(jī)基本都是千機(jī)一面，在這樣的背景下，華碩是怎樣避免你剛才提到的技術(shù)陷阱的呢？ A：其實(shí)在同質(zhì)化的產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)下，科技企業(yè)往往會(huì)陷入另外一個(gè)陷阱，那就是忽略技術(shù)的重要性。在現(xiàn)在的環(huán)境下，認(rèn)為技術(shù)不重要的人其實(shí)是他們對(duì) 技術(shù)還不夠了解。 Q：那么技術(shù)在科技公司中到底應(yīng)該扮演什么樣的角色？或者說(shuō)應(yīng)該起到什么樣的作用呢？ A：在市場(chǎng)波動(dòng)的時(shí)候，要搞清楚技術(shù)所扮演的角色，在某個(gè)時(shí)候，技術(shù)的創(chuàng)新或者說(shuō)技術(shù)的領(lǐng)先可以產(chǎn)生很大的影響，這種時(shí)候要通過(guò)營(yíng)銷把它放大。 而另外一些時(shí)候，可能技術(shù)太執(zhí)著了，就會(huì)產(chǎn)生錯(cuò)誤的觀念，甚至有些搞技術(shù)的人，他也許不了解弄出來(lái)的東西為什么是市場(chǎng)不接受的東西，這個(gè)時(shí)候就要判斷這個(gè)技術(shù)產(chǎn)品是不是可以流入市場(chǎng)并被接受。所以即使是像 IBM、微軟這樣的公司，也不能講一定就可掌控技術(shù)趨勢(shì)。所以我經(jīng)常講一句話，技 術(shù)只是在整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)鏈里面的一個(gè)重要因子，當(dāng)技術(shù)的東西不能夠形成競(jìng)爭(zhēng)鏈的有利因素的時(shí)候，技術(shù)的作用就是非常負(fù)面的了。 Q：除了你剛才談到的第一步要走對(duì)和技術(shù)根底之外，你創(chuàng)建華碩這 15年來(lái)還有哪些深刻的感悟？ A：整個(gè)策略也還是很重要的，一開(kāi)始先把步走對(duì)了，但隨后大部分廠商都是跟著我們走，所以我們必須考慮到不能什么都做，什么都做的話，你的人手根本不夠。技術(shù)的趨勢(shì)看好才能夠讓你在正確的地方做正確的事。用技術(shù)的觀念看東西，大致都是對(duì)的。所以大的方向是對(duì)，看比較未來(lái)的東西，你可以去看一下，越遠(yuǎn)的東西越難說(shuō)，技術(shù)的東西換 一角度會(huì)清楚一點(diǎn)。 工程師的特質(zhì)的人本精神 Q：是不是說(shuō)華碩企業(yè)理念中最核心的思想就是人本主義精神？ A：華碩最核心的思想我想一個(gè)是人，一個(gè)是崇本務(wù)實(shí)，我最開(kāi)始講崇本務(wù)實(shí)，是從技術(shù)開(kāi)始談的，因?yàn)楹玫墓こ處煻家⒁獬杀究刂?，理論基礎(chǔ)也要實(shí)。實(shí)就是你不要老是講，做不出來(lái)，你要做出來(lái)，讓客戶很滿意，那個(gè)叫務(wù)實(shí)。我那 31 時(shí)把它擴(kuò)展成文化了，你要真正地了解我們的客戶他現(xiàn)在的庫(kù)存有多少，不是用猜的，我們盡量做到，我們很快就可以知道我們客戶的庫(kù)存，這就是現(xiàn)在所謂 e化這個(gè)東西。 Q：崇本務(wù)實(shí)的“本”包括不包括人本？ A：我們認(rèn)為人也是本，為什么經(jīng)營(yíng)理念里面第一個(gè)先談人，當(dāng)然可以先談很多其他東西，可是我們認(rèn)為人是本。一流的人才也是本，所以只要能把本顧好，我就可以事半功倍，如果本沒(méi)有顧好，有時(shí)候是事倍功半，因?yàn)槔碚撳e(cuò)了，大結(jié)構(gòu)錯(cuò)了，雖然很努力，但是還是會(huì)失敗。 Q：品質(zhì)、速度、服務(wù)、創(chuàng)新和成本是華碩成功方程式的要素，這個(gè)方程式是什么時(shí)候提出的？ A：在華碩成長(zhǎng)的不同階段這個(gè)方程式的要素也不一樣，但是有一些東西，例如，成本這個(gè)東西其實(shí)就是真理，每個(gè)公司最后都是根本這個(gè)形成他的財(cái)務(wù)報(bào)表，有錢要花在刀刃上。 Q：這個(gè)方程式是你提出 的，還是華碩的幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人共同讀者討論提出的？ A：其實(shí)大家很早就談這樣的事情，從工程師的時(shí)候就談。工程師要有好的理論基礎(chǔ)，我們那時(shí)先從技術(shù)來(lái)談，后來(lái)大家認(rèn)為應(yīng)該把這樣一個(gè)工程師的觀念引申到管理，再加上從整個(gè)華碩創(chuàng)始的時(shí)候，就具備這種特質(zhì)，所以很容易產(chǎn)生這個(gè)東西，也就很容易產(chǎn)生所謂的精華版，就是追求第一。 Q：創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)人統(tǒng)一這個(gè)理念并不難，但是怎么讓華碩每一個(gè)員工都理解這個(gè)理念？ A：最重要的其實(shí)還是以身作則，一個(gè)理念如果說(shuō)只是寫(xiě)在上面的，我覺(jué)得那個(gè)東西，人家很容易看出來(lái)，那個(gè)算不算你的理念？算不算你的文 化？我的感覺(jué)是因?yàn)槿A碩大部分都是這個(gè)特質(zhì)，只要一層一層下去就比較容易形成統(tǒng)一的思想。 Q：華碩選人也看中是否能融入這種工程師氛圍中嗎？ A：你挑人，你會(huì)不會(huì)挑我這個(gè)特質(zhì)的人？這樣就容易教，再往下，這就形成了企業(yè)的文化，這是華碩的特質(zhì)，然后再去強(qiáng)化。 Q：技術(shù)出身的工程師如你所說(shuō)，很可能是比較偏執(zhí)的，華碩既然技術(shù)背景的人很多，那么形成統(tǒng)一的決策是不是比較困難？ A：對(duì)于企業(yè)重要的決策，我們應(yīng)該怎么做？其實(shí)也是在強(qiáng)化，強(qiáng)化這種特質(zhì)。因?yàn)檫@種東西如果堅(jiān)持的話，就比較容易，因?yàn)榇蠹艺J(rèn)為他對(duì)，他禁得起考驗(yàn)，這樣做的時(shí) 候，才容易形成企業(yè)的文化。國(guó)內(nèi)企業(yè)也要注意這個(gè)問(wèn)題，太會(huì)講了那不是真正的文化。 管理相對(duì)論 Q： 15 年創(chuàng)業(yè)過(guò)程中你經(jīng)歷的最大困難是什么？在經(jīng)歷挑戰(zhàn)或者說(shuō)困難的時(shí)候有沒(méi)有想過(guò)退縮？ A：我覺(jué)得應(yīng)該是在華碩創(chuàng)立三、四年的時(shí)候，那大概算是很苦的時(shí)候了。那時(shí)候我們創(chuàng)業(yè)的第二批人基本上走光了，所以我們最急的是找人。過(guò)了那段時(shí)間，基礎(chǔ)就比較穩(wěn)了，后來(lái)其實(shí)是蠻順的。 32 Q：那么以后華碩的發(fā)展有沒(méi)有曲折？ A：后來(lái)直到華碩上市，基本上都很順利的，我們一直走，走到最高點(diǎn)，結(jié)果在最高點(diǎn)的時(shí)候，反而是埋下危險(xiǎn)的時(shí)候，就像青 蛙在溫水里面的故事一樣。我想那一陣子應(yīng)該算是我們又要面對(duì)另外一個(gè)痛苦的時(shí)候，也因此而必須要形成更多的共識(shí)。 Q：當(dāng)時(shí)你對(duì)公司的策略有沒(méi)有懷疑，例如繼續(xù)把主機(jī)板作為華碩的主業(yè)？ A：懷疑一定是難免的。不過(guò)可能沒(méi)有媒體感興趣的那么刺激吧，因?yàn)槿A碩還是比較穩(wěn)健吧，只是利潤(rùn)稍微掉一下，好在我們趕快調(diào)整腳步。 Q：臺(tái)灣地區(qū)和祖國(guó)大陸的不少科技企業(yè)都走向了多元化的發(fā)展道路，華碩目前也有類似的舉動(dòng)， IT 產(chǎn)業(yè)的發(fā)展中，你是否認(rèn)為每一個(gè)企業(yè)都要適應(yīng)這種多元化的趨勢(shì)？ A：華碩在五年前， 90%的業(yè)務(wù)幾乎都是主板。從華碩的未來(lái)整 體發(fā)展來(lái)看，我們都知道一定是要發(fā)展多元化。但是，大家也知道企業(yè)在這種整體策略上面也充滿陷阱，最容易發(fā)生的問(wèn)題就是所謂太過(guò)分散，結(jié)果變成很多方面都沒(méi)有做好，本來(lái)不錯(cuò)的主業(yè)也被拉垮下去。所以，在整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)中，我們又非常重視所謂的集中，集中策略其實(shí)也很重要。我們未來(lái)考慮到這樣一個(gè)要求，要能夠繼續(xù)發(fā)揮這種集中的戰(zhàn)略，又能夠多元化，所以我們必須把未來(lái)的布局看得非常清楚，將 3C作為未來(lái)的發(fā)展方向。 Q：華碩給業(yè)內(nèi)的感覺(jué)基本是比較內(nèi)斂的，即使像 15 周年慶典這樣的活動(dòng)也不是過(guò)分張揚(yáng)，而且也不像一些 IT 企業(yè)那樣有鋪天蓋地的廣告 ，這是不是你和其他創(chuàng)始人的“工程師風(fēng)格”導(dǎo)致的？ A：也許我們會(huì)給人形成這樣的觀念，就是比較保守了一點(diǎn)，但我想內(nèi)功要跟外功搭配好，品質(zhì)要先做好，因?yàn)楹芏嘣?，我們給人家的感覺(jué)比較內(nèi)斂、比較保守，但是到最后是不是我們有可能走得反而比其他人更快？我們一直都非常重視所謂的內(nèi)功，一定要把技術(shù)、產(chǎn)品做到非常好。然后， 再發(fā)揮所謂的營(yíng)銷。這樣才是最平衡的一種競(jìng)爭(zhēng)的策略。所以，我們認(rèn)為從競(jìng)爭(zhēng)策略來(lái)看的話，其實(shí)一個(gè)公司要從最內(nèi)部的內(nèi)功開(kāi)始。一個(gè)公司最重要的內(nèi)功條件和基礎(chǔ)，當(dāng)然是人才 ——我想這是最重要的一個(gè)關(guān)鍵。所以，我把“人 ”擺在我們經(jīng)營(yíng)理念的第一位，當(dāng)然我們的策略也會(huì)稍微偏向，我們準(zhǔn)備好了以后，再去發(fā)展外功。